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1、高级管理会计,分权管理,7.1集权与分权管理,7.2企业实行分权管理的原因,高层管理者能将日常管理工作交给下级处理，就能减轻自己的日常工作负担，将有限的精力从事企业有战略性的长远性规划上。通过赋予基层经理一定的决策权可以提高其工作积极性，便于他们发挥创造性，从而产生有效的激励机制。,由于基层部门的计划、决策和控制是与其所处的特定环境或特定问题紧密相关，所以基层经理可以对客观情况迅速作出反应，便于及时制定更有效的决策，所以能避免贻误战机，提高工作效率。实行分权管理能为基层经理人员提供大量的决策机会和管理机会，这就能保障企业不断产生充足的高层经理后备力量。,分权管理也的缺点在分权管理企业中，各分权
2、单位由于注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体利益和长远利益，而且分权单位之间难免缺乏协作精神。为了充分发挥分权管理的优点，同时最大限度地克服其不利局面，所以应在企业中实行所谓的责任会计。,实施分权管理应具备之条件,(1)完善的授权措施。(2)内部移转计价制度：此制度有助于责任会计的实施。(3)确立明确的标准。(4)完整的会计记录制度。(5)健全的奖励制度（除非极重大的过失，否则应以奖励制度代替处罚制度）。(6)明确的组织架构。(7)完整的绩效报告系统。,7.3实行分权管理企业的组织单位,1标准成本中心,标准成本中心是指那些只发生成本而无收入来源的，并且所生产的产品已经明确且可度量，又已知生产
3、每单位产品所需要的投入量的责任中心。标准成本中心的大小差异较大。一个大的成本中心通常可以进一步划分为若干个小的成本中心，而且这些小的成本中心还可以再进一步划分为更小的成本中心。从而形成多层次的成本中心。,例如，一个公司中有一个分厂，这个分厂负责为公司其他分厂加工零部件。那么前一个分厂就是一个大的成本中心。它可划分为多个生产车间，而每个生产车间又可以划分为若干个工段，而每个工段可进一步划分为多个班组。这些车间、工段和班组都是不同层次的成本中心。,对于标准成本中心，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，则要看该中心是否在制定的质量和时间水平上达到了所要求的产量。,2.收入中心,
4、从生产部门取得产品，并负责销售的责任中心。例如，企业的销售部门（销售部、市场部等）运用作业成本法，销售部门可以将销售成本及对每个客户提供服务的成本考虑进来。所以可以将收入中心转化为利润中心。,3.酌量性费用中心,耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。一种情况是，部门产出难以计量；另一种情况是，部门投入与产出量之间没有密切关系。企业管理部门研究开发部门营销部门,酌量性费用中心与标准成本中心的主要差别对于酌量性费用中心，一旦确定了预算水平，则向下级管理人员施加压力，时期实际成本低于预算就没有太大的益处。,4利润中心,利润中心，它是指既能控制成本，同时也能控制收入的责任中心。
5、它不仅要对成本负责，同时也要对收入和利润负责。利润中心通常比成本中心处于更高的层次。比如一个集团公司中的分公司或分厂等。对于利润中心的业绩评价主要是通过一定期间的实际利润与责任预算中所确定的预算数字进行比较来完成的。,“对于成本中心，如果它们的半成品能制订出合理的内部结算价格，那么这些成本中心就可以转变成所谓的人为的利润中心。“将成本中心人为转化为利润中心的好处主要好处是能在企业内部引进市场竞争机制，便于调动各方的积极性。从而提高企业效益。,5投资中心,一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有权增减价值较大的固定资产，从事有关的项目投资，那么对
6、于这种责任中心的考核不能仅限于利润，还必需考核其资金使用效果。这类责任中心就是所谓的投资中心。投资中心在所有类型的责任中心中处于最高层次。在许多大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心一般不是独立的法人；利润中心有些是独立的法人，有些不是；而投资中心一般都是独立的法人,6责任中心的划分,粗劣地讲，处于企业组织机构基层的责任中心可作为成本中心；处于中层的责任中心可作为利润中心；处于高层的责任中心可作为投资中心。责任中心划分应主要依据其享有的权力及所应该考核的内容。我们不能一概而论说企业的一个分厂应该是利润中心或者是投资中心。例如，甲企业的下属A分厂可能只专门为该企
7、业加工特定零部件，所以应为一个成本中心；乙企业的下属B分厂所生产的产品直接对外销售，但该分厂对于金额较大的投资项目没有独立决策权，所以该分厂只能是一个利润中心。,对于一个成本中心，究竟是否有必要进一步再细分为若干个更低层次的成本中心，需要根据企业自身特点和管理的需求。责任中心的划分除了要本着权、责、利相统一的原则以外，还应注意与企业组织机构相适应。企业可以在现有的组织结构的基础上新增、合并或减少一些内部结构来实现责任中心的划分。,高级管理会计,第八章 平衡计分卡,什么是平衡计分卡（Balaced Scorecard)?平衡计分卡是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系
8、，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。,平衡计分卡有四项行动之功能:?,澄清及转化公司之远景及策略；强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；促进策略信息之反馈功能，跟踪并复核培训、学习之效果。平衡计分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有计分卡，它将各层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。,计分卡发展史,1992年，美国哈佛商学院著名管理学家Robert Kaplan和David博士创立BSC体系。据统计，目前财富排名1000家企业中，已有至少60
9、%推行了综合计分卡（BSC）体系。哈佛商业评论上曾先后刊载了3篇有关BSC的专题论文，另有100多篇BSC论文发表在各类学术媒体，其中综合计分卡一书更成为商业类畅销书籍（现已被译成18种语言），在全球范围展开的案例研究及公开讨论更是不计其数。,BSC的多重效用(?),战略性绩效管理平衡记分卡的应用,公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式(?),20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Demi
10、ng Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。,除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成
11、部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。,“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。,平衡记分卡克服了单纯
12、利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。,平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。,利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了
13、。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。,这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的。一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。,随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分
14、卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。,这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应
15、用程序。,由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。,平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度量：顾客满意度：顾客怎么看我们 财务状况：股东怎么看我们 内部运营：如何改善流程 学习和创新：如何提高应变和持续改进能力 这四个方面的因果关系如图2所示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾
16、客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。,平衡记分卡的实施过程,平衡记分卡的实施过程大致分为四个阶段，并构成循环：1.确定战略愿景?澄清愿景?取得一致 2.沟通和链接?沟通和培训?确定目标?绩效和激励挂钩,3.规划并设定指标?设定指标?制定行动计划?分配资源?设定里程碑 4.反馈和学习?明确共同的愿景?信息反馈?战略评审和学习,平衡记分卡的作用平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致 把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致 指标的分解、部署、执行、
17、反馈和持续改进 组织绩效的四个方面及因果关系,平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。,可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kapla
18、n&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。,作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数,由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
19、在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。,第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”,第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，
20、并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。,CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。,在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。,
