《企业战略管理》教案.ppt

《《企业战略管理》教案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业战略管理》教案.ppt（290页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业战略管理,主要内容,第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章 企业战略评价第八章 战略实施的计划与组织第九章 战略实施的领导与控制,教学目标,树立战略管理的意识，了解战略管理的过程，掌握战略管理的基本概念、方法和分析工具。,教学方法和手段,1、理论介绍2、专题讲座3、案例讨论4、社会实践5、大量阅读,课程成绩及要求,1、考勤10%不定时考勤，却一次扣2分。2、作业及案例讨论20%至少布置5次以上作业，组织6次案例讨论，缺一次扣3分，表现积极者可最高奖励5分。3、期末考试70%学期末进行开卷考试。,案例

2、讨论的组织,1、以5 7人为一组，组长轮流担任。2、组长预先组织一次案例预讨论，并选出该组发言人，正式案例讨论时，发言人必须有发言提纲。3、课内案例讨论时，各组发言人先发言，再进行个人深入发言。,第一章 企业战略管理导论,学习要点与要求：1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程,第一章 企业战略管理导论,学习重点：1、战略管理的内涵与特征。2、战略管理要素3、战略管理层次4、战略管理体系5、战略管理过程。6、战略管理理

3、论的演变学习难点：1、企业战略与战略管理的内涵及其区别。2、战略管理要素3、战略管理理论的演变,第一章 企业战略管理导论,第一节 企业战略的基本概念第二节 企业战略的构成要素和层次第三节 战略管理第四节 企业战略管理理论的演变,第一节 企业战略的基本概念,一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。由以下几个方面构成：1、愿景（远景）2、企业使命 3、经营哲学,1、愿景 Vision,1）从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音（1

4、950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,2）从战胜竞争者的角度陈述,菲利普（50年代）：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯 本田（70年代）：摧毁雅马哈,3）从内部改造的角度陈述,通用电器（80年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔（1995年）：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,2、企业使命 Mission,使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：（1）顾客的需求（2）顾客（3）技术和活动,麦当劳,在全球范

5、围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,3

6、、经营哲学,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众,美国的本 杰瑞公司,生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。,二、企业目标,概念：企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业的内外条件和可能，依其经营方向所要预期达到的理想成果。,1

7、、企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标（1）财务目标（2）战略地位目标,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,1）确定长期目标的步骤,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并

8、找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,2）衡量长期目标的质量标准,适合性；可度量性；合意性；,易懂性；激励性；灵活性,3）应注意两点,把握好战略地位目标与财务目标的关系 长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,2、年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。,三、战略str

9、ategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,企业战略广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性,1、现代的战略定义,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合（1）计划：一种有意识有组织的行动方案（2）计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；（3）模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果（4）定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；（5）观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价

10、值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性,2、企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,四、几个概念之间的关系,第二节、企业战略的构成要素及层次,一、战略要素 经营范围：从事的经营活动领域 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。,二、战略层次,总体战略：又称公司战略，是

11、企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,第三节、企业战略管理,（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和

12、战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。,（二）战略决策,.产生战略方案。.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。.最终选出供执行的满意战略。,（三）战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。,明确企业宗旨,外部环境分析,内部条件分

13、析,提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案,职能战略的匹配,组织结构的选择,领导、文化的激励,确定战略目标,战略控制,第四节企业战略管理理论的演变,一、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产是时代（前30年）第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。,二、60、70年代战略管理理论的发展,1962年，美国著名管理

14、学家钱德勒出版了战略与结构一书 他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一书计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略,三、现代战略管理理论,企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。,（一）行业结构学派,哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年）竞争优势（1985年）。企业战略的核心是获取

15、竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略,（二）核心能力学派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。,（三）资源学派,1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心

16、能力赢得竞争优势获得业绩。,四、战略管理理论的最新发展,美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”,五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势,（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求,

17、（二）企业战略理论的发展趋势,1、制定企业战略的竞争空间在扩展。2、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争,思考题与练习题,1.何谓企业使命？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的使命？2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系？3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？4.试论企业经营范围与资源配置的关系。5.试述各战略构成要素在不同层次

18、的战略中的作用。6.描述企业自身的战略管理过程图。7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题？8.简述企业战略管理理论的发展过程。,案例分析,案例1：德尔塔公司的使命1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德W阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有

19、增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？,案例2：英特尔公司大幅度地改变公司的使命计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生

20、产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为

21、个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？(以上两案例转选自美亚瑟A汤姆森等著战略管理：概念与案例),参考文献,公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998

22、战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001现代战略管理吴斌 顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004,第二章外部环境研究,学习要点与要求1、清楚外部环境研究的必要性2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）3、掌握行业分析的基本思路4、明确行业生命周期中各阶段的特点5、理解经验曲线和规模经济的概念6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量7、理解战略群体的概念8、把握进行竞争对手分析的主要内容9、掌握成功关键因素分析的主要思路,第二章外部环境研究,学习重点和难点：1熟悉宏观环境的各个因素（PEST）2、掌握行业分析的基本思路3、明确行业生命周期中各阶段的特点4、理

23、解经验曲线和规模经济的概念5、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量,第二章外部环境研究,第一节 企业外部环境分析概述第二节 企业行业环境分析,第一节 企业外部环境分析概述,一、外部环境研究的必要性企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导,二、外部环境的构成,宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）科技环境（

24、technological）行业环境：主要特征-竞争力量-变革驱动因素-战略群体-主要竞争对手-成功关键因素,三、企业宏观环境分析,(一)政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。(二)经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,(三)社会环境,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境(四)科技环境 指与企业生

25、产经营活动相关的科学技术要素的总和,四、行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？,第二节 行业环境分析,一、行业总体分析(一)行业的主要经济特性(二)行业生命周期(三)经验曲线与规模经济,(一)行业的最主要经济特性,1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新

26、、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？,（二）行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,行业生命周期的判断,市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；,竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。,（三）经验曲线与规模经济,经验曲

27、线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,二、行业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,影响行业内竞争的因素,1、竞争结构。2、需求条件。3、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。5、规模经济的要求。6、退出障碍。7、高度的战略性赌注。8、形形色色的竞争者。,（一）退出障碍,固定资产高度专业化。退出成本过高。战略上的相互关系。感情障碍。政府和社会的限制。,（二）进入障碍,规模经济 产品差异化 资源要

28、求(4)转换成本 与规模无关的成本劣势 分销渠道 政府政策,A,B,C,D,（三）替代品,指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，来自替代品的压力主要有两个因素：（1）替代品的盈利能力（2）用户的转变费用,A,B,C,D,Customers,Industry,（四）供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,（五）购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对

29、其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,三、行业中的变革驱动因素分析,（一）常见的驱动因素行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。（二）驱动因素与战略的联系,行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业,群体A,B

30、,群体C,营销力度,地区复盖,可考虑以下特性的组合来划分战略群体,产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；,技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。,四、主要竞争者分析,（一）识别主要竞争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析2.主要竞争者的假设分析3.竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力（三）预测主

31、要竞争对手下一步行动,五、成功关键因素分析,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,思考题与练习题,1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？2、简述宏观环境分析的主要内容。3、结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。4、什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有些什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。5、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。6、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么信息？8、简述主要竞争对

32、手分析的内容。9、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。,案例分析,视频概念公司 1、1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，。2、在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。3、百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。思考题：请为视频概念公司进行行业竞争分析。,参考文献,战略

33、管理：概念和案例(第十版)，美汤姆森、斯迪克兰德著，段志华、王智慧主译，北京：北京大学出版社，2000企业战略管理，徐二明著，北京：中国经济出版社，2002 企业战略管理理论与方法，王玉编著，上海：上海财经大学出版社，2000,第三章企业资源和能力分析,学习要点与要求 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤 2、掌握价值链的构成和分析原理 3、理解企业核心竞争力的含义和特征 4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作 5、了解SWOT分析方法的基本原理,学习重点和难点：1、资源的概念2、资源评估时注意事项3、资源使用与控制4、价值链分析5、核心竞争能力分析,第三章企业资源和能力分析,第一节、资

34、源条件一、资源的概念 泛指企业从事生产活动或提供服务所需的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 等方面的能力与条件。,第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,二、资源评估时注意事项,三、资源的分类,1、有形资产 包括不动产、生产设备及原材料等。2、无形资产 包括公司声誉、品牌、文化、技术、专利、商标及累积的学识和经验等。3、组织能力 包括快速的反应能力、高的品质等方面。,四、资源使用与控制,1.价值链分析。2.

35、效率（Efficiency）与有效性分析3.财务分析,五、比较分析,1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。3、与产业成功关键要素比较。,第二节价值链分析,一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,企业基础管

36、理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务,二、价值活动的构成：主体活动和支持活动,三、企业价值链与产业价值链,供应商的销售渠道顾客的价值链的价值链价值链企业,(一)对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。4、尝试使用成本更低的替代品。5、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,四、价值链分析,（二）对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动,1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。2、同前向渠道联

37、盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会3、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,（三）对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,1、简化高成本活动的经营和运作。2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算

38、机控制系统等。7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。,第三节核心竞争能力分析,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性核心竞争能力、核心产品与最终产品,一、对核心竞争力的管理,（一）找出现有的核心竞争力（二）培养新的核心竞争能力（三）核心竞争能力的部署（四）保持核心竞争能力,（一）找出现有的核心竞争力,(二)培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒

39、。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法集中法 借用法 收购法融合法重复法,（三）核心竞争力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。,（四）保持核心竞争力,1、核心竞

40、争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力,2、保护核心竞争能力的措施：,加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,第四节、外部环境与内部条件的综合分析,SWOT法分析过程（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力,思考题与练习题,1.简述企

41、业资源和战略能力研究的基本步骤。2.叙述价值链是如何构成的？3.什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？4.叙述企业核心竞争力的定义和特征。5.试述如何进行核心竞争力的管理。6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁,参考文献,企业战略管理，宋云、陈超编著，北京：首都经济贸易大学出版社，2000战略管理艺术与实务，项保华著，北京：华夏出版社，2001企业战略管理，王光甫主编，北京：中国财政经济出版社，2000,案例分析凯恩玻利斯从本世纪60年代到90年代，比利时的电影院行业一直在走下坡路。1988年凯恩玻利斯成立，世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位的巨型影城。在

42、凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，避免了声波在各个屏幕之间的反射。许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备。每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动。凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡，凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验，凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50%的市场容量，并使整个市场份额扩大了40%.思考题：凯恩玻利斯的优势是什么？,第四章 企业总体战略,学习目的和要求 1掌握加强型战略的使用情况和方法。2明确一体化战略的类型、动因和优缺点，会分析企

43、业何时应纵向一体化，何时则会选择解束和外部寻源。3明确多元化的动因和条件，能区分各种类型的多元化，以及它们各自的优缺点和适应性。4了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略的类型和适应性。5熟悉企业发展的各种方式，购并的动因和易出现的问题，掌握有效购并的要点。6会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。,学习重点和难点：1、密集型发展战略2、稳定与收缩战略3、稳定战略应与企业资源状况相适应4、市场渗透战略的实施措施5、产品开发战略6、多元化战略7、一体化战略,主要内容,稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并与重组,第一节 企业总体战略概述及加强型战略,企业总体战略是通过企业的内外部环境

44、分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,一、企业战略发展可选择的方向和方法,企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。,可供选择的发展方向,当前产品 新产品,撤退稳定市场渗透,市场开发,产品开发,一体化相关多样化不相关多样化,当 前 市 场 新 市 场,二、密集型发展战略,密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗

45、透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。,市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。,(一)市场渗透战略,2、市场渗透战略的实施措施,把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。,(二)市场开发战

46、略,市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业,2、市场开发战略的实施措施,(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能

47、增大。,(三)产品开发战略,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。,第二节 稳定与收缩战略,一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致

48、不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,(一)稳定战略的类型,1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略 4、谨慎实施战略,(二)稳定战略的适用性,1、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定,2、稳定战略应与企业资源状况相适应,当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源

49、相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。,(三)稳定战略的优缺点,优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的

50、企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。,二、紧缩战略,(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、具有短期性。,(二)紧缩战略的类型,1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方