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1、第九章 全面预算,20世纪福克斯公司的泰坦尼克号超载了吗？影片泰坦尼克号终于在1998年面世了。在泰坦尼克号上映之前，业内人士还在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。实际上，泰坦尼克号一经上映，立即引起轰动。这里出现的问题便是为什么电影制作的预算经常失去控制？电影行业不像其他公司和行业那样考虑预算和盈利吗？为了依照预算执行、避免困境，电影制造商该如何去做？问题：制片人怎样使他们的头（预算）浮出水面？答案：正确的会计系统使他们的头（预算）浮出水面。按照所尔.梅卡尼克，20世纪福克斯公司主席的拍摄计划，制作泰坦尼克号使他们在预算管理方面学到了很多。“制作泰坦尼克号使我们得到了一些经验和教训。
2、我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划与执行的过程。我们在这一点上有很多收获。”,梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更为有效的成本控制。他指出：“你开始把这当成真正的商业活动。我们都知道泰坦尼克号的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定的帮助的。”资料来源：“Online Origin:Q&A with Bill Mechanic of Twentieth Century Fox”,Business Week,January 12,1998.,预算是什么？,根据安达信公司全球最佳实务数据库（Global Be
3、st Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,预算基本概念：,国外预算发展史,政府预算（1215年，英国大宪章）议会监督国王的财政收支。社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）财务资源的规划与控制
4、（1920s，杜邦和通用，分权管理）预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源参与式预算（1940s，行为管理）预算对象从财务资源扩大到组织资源（人力资源，信息资源）除计划和控制外，增加了协调、沟通和激励功能零基预算、弹性预算（1970s）作业预算（1980s）战略预算（1990s）,20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在
5、嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。,杜邦、通用和福特的故事,通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。,1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多
6、分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。,有趣的是，正当
7、杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童Whiz Kids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。,美国、日
8、本、英国和荷兰的企业中实行预算管理的企业所占的比重分别为：91%、93%、100%和100%。,国外企业预算管理应用,国外企业预算管理应用（续）,杰罗尔德.L.齐默尔曼:决策与控制会计,从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。,国内预算发展现状,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元；中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57
9、家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位。,国内企业成功案例,第九章 全面预算,第一节 全面预算概述第二节 全面预算的编制第三节 预算编制的其他具体方法,教学目的与要求：通过本章学习，了解编制全面（总）预算的意义和作用；掌握全面预算编制的方法；熟悉全面预算的基本体系。教学重点与难点：1、全面预算的基本体系；2、全面预算编制的基本方法；,一、预算概述,二、全面预算的编制,三、预算编制的其他几种方法,（一）预算含义及其作用1、含义 预算是指对企业所制定的在未来一定期间内的生产经营活动
10、计划用金额加以反映的一种方式。,一、预算概述,明确工作目标 细化和量化战略目标,协调部门关系纵向和横向沟通,强化控制作为控制日常经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,2、预算作用,美国著名的管理学教授戴维.奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,（二）预算的分类1、按预算范围分,部门预算,2、使用时期短期预算长期预算,经营预算包括：销售预算 生产预算 直接材料及采购预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 期末存货预算 销售及管理费用预算,3、编制方法 固定预算 弹性预算 零基预算 增量预算 定期预算 滚动预算,（三）预算的
11、一般步骤1、提出总体目标（预算期开始前3个月，由企业最高管理当局提出）；2、各部门提出详细的本部门自编预算（预算期开始前两个半月）；3、分项预算报送企业预算委员会（预算期开始前1个半月至2个月）；4、预算委员会审查后报批最高管理当局；5、下达预算给各部门贯彻执行。说明：编制预算时期一般以1年为单位（还可以按旬、周分析），在下年度来临前3个月着手，年底完成。,新兴铸管预算编制的具体程序,（1）每年9月份，总公司计划财务部下达编制第二年预算的通知，分厂开始着手准备资料。（2）10月份开始编制第二年预算。（3）分厂商定预算年度目标。（4）总公司领导与各分厂逐个谈话，反复协商，讨价还价，经多次磨合后，
12、确定预算目标。（5）分厂目标确定后，开始分解指标。先由分厂分解至工段，工段再往下分解至班组，班组如能再往下分解至个人则尽量分解至个人。一般来讲，预算的分解要留有余地，一级保一级。比如总公司给分厂定的目标利润是100万元，分厂可能按110万元往下分解，以防万一。,（6）预算审核。厂长、副厂长、工段长与机关领导、业务部门负责人召集在一起评审预算中主要指标，与往年比、与同行业比如何，评审不合格要重做。（7）编出计划预算书。计划预算书的内容一般包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财务预算、资金预算、费用预算、生产计划以及计划预算责任分解及保证措施。最后一项又包括：分厂预算计划分解图及相应措施、工段预
13、算分解图及相应措施、科室预算分解图及相应措施等。11月份预算编制结束，12月份按新预算试运行，有问题及时反馈、修改，最终确定并执行预算。,（四）预算编制的原则,以明确的经营目标为前提以销售预算为中心以科学的方法为手段,（一）全面预算的内容体系经营预算财务预算资本预算（专门决策预算）,二、企业全面预算的编制,销售预算,生产预算,直接材料预算,单位产品成本和期末存货预算,资本预算,预计资产负债表,直接人工预算,制造费用预算,现金预算,预计损益表,目标利润,销售及管理费用预算,研发费用预算,营销费用预算,客户服务费用预算,期间费用,全面预算内容体系图,预计现金流量表,1、销售预算编制 销售预算的主要
14、内容是确定预算期的销售量、单价和销售收入。预计销售收入预计销售量预计销售单价,（二）全面预算的编制 方法与例解,全面预算的编制方法固定预算（fixed budget）又称静态预算（static budget），它是以计划期某一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。,编制方法的运用：,上年的销售水平,销售员预测,市场调研,德尔非预测,经济政策,编制的起点,销售预算,销 售 预 算,设每季度实现的收入的60%当季度收到现金，40%于下季度初收回。,销售预算编制表格式（详例见教材 P261 表92、3）,2、生产预算（production budget）依据：预算期各产品预计销量及存货量资料。期初
15、存货量预计生产量期末存量预计销量预计生产量预计销量预计期末存货量预计期初存量2、格式：P263 表9-5生 产 预 算,3、直接材料采购预算（purchases budget of direct materials）依据：生产预算、材料单耗等。预计材料采购量预计材料耗用量预计期末库存材料 预计期初库存材料预计耗用量单位产品材料耗用量预计生产量要求：编直接材料预算的同时编与之有关的现金支出计算表。格式：P265 表9-8、9、104、直接人工预算（direct labor budget）依据：预算期生产量、直接人工标准耗用量、标准工资率。格式：P271 表9-14,直接人工预算是为直接生产工人的
16、人工耗费而编制的预算。直接人工预算也是以生产预算为基础，根据生产预算中的预计生产量及单位产品所需的直接人工小时数和每小时的工资率进行编制的。因为直接人工需要在当季（月）全额以现金支付，所以直接人工预计数即为当季（月）现金支出数，无需另外编制预计现金支出表加以反映。,制造费用预算也称工厂间接费用预算，是根据生产预算中的预计生产量、各种费用项目发生情况和有关价格资料编制而成的。编制制造费用预算应将制造费用按成本习性划分为变动费用和固定费用两大类，并分别按费用的明细项目编制。变动费用应根据预计生产量和预计变动费用分配率计算，固定费用按基期资料或零基预算法计算。制造费用中的混合成本项目应先分解为变动成
17、本和固定成本两部分，然后再分别列入变动费用和固定费用项目编制预算。为了编制现金预算，在编制制造费用预算的同时，还要附有预计现金支出计算表。因为，制造费用项目中，虽然大部分需在当期以现金支付，但也有一部分是以前年度已经支付、需要分摊到本预算期的（如折旧费），或虽计入当期费用但要在以后支付的预提费用等。,5、制造费用预算（manufacturing overhead budget）编制详例见P272-273 表916,6、单位生产成本和期末存货预算 在编制直接材料、直接人工、制造费用预算的基础上，即可编制产品单位成本和期末产品存货预算.其为正确计算预计资产负债表中的期末产品存货价值和预计收益表中的
18、产品销售成本提供资料。,7、销售费用和管理费用预算销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，通过分析销售利润、销售收入和销售费用的关系，力求实现销售费用的最佳使用效果。销售费用预算必须与销售预算相协调。编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。销售费用预算编制，可考虑采用零基预算法、弹性预算法等。在编制销售费用预算的同时，还应确定销售费用的现金支出数额。,管理费用预算管理费用预算的编制，要根据费用项目的具体情况而定。为了便于分清责任，有效地运用预算控制
19、管理费用，可以按各行政管理部门分别编制管理费用预算表。在编制管理费用预算的同时，还应确定管理费用中的现金支出数额。财务费用预算可根据债务融资的上年余额及预算期新增债务融资情况、有关利率等资料编制。,资本支出预算是为购置固定资产、无形资产以及企业技术改造、对外长期投资等活动编制的预算。编制资本支出预算的依据是经审查批准的长期投资决策项目,资本支出预算,8、现金预算的编制现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括：现金收入 现金支出 现金余缺 资金融通9、预计利润表的编制,它是以预算期初的资产负债表为基础，结合各经营业务预算、资本支出预算和其他
20、财务预算编制而成。其格式与标准的资产负债表一致。预算资产负债表的作用在于：l它可揭示管理者应避免的不利的财务状况；l它能检验表中所有项目计算的准确性；l它能帮助管理者计算和运用各种财务比率；l它能突出未来的资源和债务。,10、预计资产负债表的编制,固定预算方法的评价优点：（1）预算编制工作相对简单；（2）各项预算之间关系紧密；（3）在实际业务量与预算业务量相同或差距不大时，有利于控制、评价、考核企业的生产经营活动。缺点：没有考虑业务量在未来期间的变化。,三、预算编制的其他几种方法 1、弹性预算（与固定预算）2、增量预算与零基预算 3、定期预算与滚动预算,1、概念：考虑到预算期业务量可能发生的波
21、动，根据成本性态及本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。2、特点：（1）扩大了预算的适用范围。（2）弹性预算按成本的不同性态分类列示，便于在计划期终了时计算“实际业务量的预算成本”。3、编制 详见教材P287-288；,（一）弹性预算（flexible budget）,美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，48%的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27%的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法这些数据表明，在生产部门中，弹性预算得到了广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多件，大部分实施预
22、算管理的企业都只编制固定预算。这说明我国企业预算编制水平相对落后。,（二）零基预算,（Zerobase Budget）,1、概念：指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基础，不考虑以往情况如何，对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序，根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。2、优点：没有了过去的框框限制，不受现行预算的束缚，所以能大大地发挥管理人员的创造性，而且能大大节约费用。3、缺点：（1）编制的工作量太大；（2）方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门间的矛盾。,4、步骤：（1）列示费用项目；（2）进行先后排序，分成等级；（即成本效益分析）（3）分配资金，落实预算。举例：参见教材P290,（三）增量预算、定期预算、滚动预算 略,本章小结,
