供应链运作参考模型(SCOR)简介.ppt

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1、1,SCC机构-分支,SCC-Australia/New Zealand Sydney,AustraliaOwens Global Logistics,SCC-South East Asia SingaporeVenture Inc.,SCC-Japan Tokyo,JapanHitachi,SCC-Latin America Mexico City,Mexico EXEL,SCC Headquarters Pittsburgh,Pennsylvania,USAIntel,SCC-Europe Oslo,NorwayModus Media,Under Development:China,Ind

2、ia,South America,SCC Republic of South Africa Johannesburg,South AfricaUTI,2,SCC 成员情况,800多个SCC成员组织成长速度-1个/天组成结构40%:实际从业者20%:技术能力供应商20%:咨询人员15%:行业协会，大学，政府机构,3,当前技术方案,SCOR 技术开发指导委员会,供应链管理,零售运作,合作,产品开发,信息流动,C-Tom Phelps HPV Paul Schiller BP Amoco,衡量指标,C-Lt Col Scott Koster(USMC),退货,供应商关系管理,最佳表现,C-Steve

3、 Miller(Disney),C-Michael Memmel-Siemens,4,供应链运作参考模型(SCOR)简介,5,对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目标,标杆设定,分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点,最佳业务分析,运作参考模型,找出业务流程的现状，推导出预期的未来状况,业务流程重组,找出业务流程的现状，推导出预期的未来状况,对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目 标,分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点,什么是运作参考模型？,运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：业务流程重组、

4、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化的模型结构,6,供应商,客户,客户的客户,供应商的供应商,生产,配送,生产,配送,生产e,采购,配送r,采购,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购,SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上,SCOR 模型,建立模块的方法业务流程衡量指标最佳表现技术,7,客户,供应商,P1 计划供应链,计划,P2计划采购,P3 计划生产,P4 计划配送,采购,生产,配 送,S1 采购库存产品,M1 库存生产,M2 定单生产,M3 定单定制,D1 配送库存产品,D2 配送定单生产产品,D3 配送定单定制产品,S2 采购定单生产产品,S3 采购定单定制产品,SCOR 流程

5、定义,P5 计划退货,支持,原料退货,产品退货,8,SCOR 实施,为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司(已完成)为企业进行供应链管理流程的再造(138部门,190国家,770地点)(进行中)在企业范围内实行SCOR流程将第一级衡量标准作为管理级的评价标准将物流工作组按照计划，采购，生产，配送四个方面进行重组(已完成)多重组织协同预测合同及采购订单,9,SCOR 设计 广泛应用,消费食品行业项目建立时间（开始至完工）3个月投资额-$50,000 US第一年投资回报-$4,300,000 US电子行业项目建立时间（开始至完工）6个月投资额-$3-5 Million US第一年投资回报-$2

6、30 Million US软件和计划编制SAP 公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据,10,发布了SCOR 5.0版本完成退货流程开始了对测量指标的重组以及运作性能定义工作组材料准备及处理开发并交付了5个专题研究方案有500多个成员参与了SCOR专题研究组，同时Inter、HP、EDS、美国国防部、Compaq Baxter、SAP等公司机构内部也设立了专题工作组研究工作发布了与美国生产与库存管理协会(APICS)的联合研究报告对宾夕法尼亚州Manugistics 研究工作的

7、持续支持研究战略咨询委员会的设立,2000-2001 技术性成就,11,在完成5.0版本的修改后，委员会又开始了6.0版本的工作暂定议程为2002年春发行测量指标的修订和结构的分解退货 完成衡量指标及最佳表现的定义最佳表现及电子商务的改进协作,SCOR 模型时间规划-6.0,12,将预期问题由结构层面转到实施层面上来产品开发客户/供应商关系管理进出口电子商务反向物流/合理退货库存优化服务环境使先进生产规划与商业计划协同一致特殊行业小组/国际性的分会财务及评价指标区域内标杆设定,SCOR 模型说明,13,SCC 提供论坛-SCOR记录学习,业务流程模型提供快速建模及供应链学习的工具衡量指标系统提

8、供了供应链评价及快速确定最佳机会的工具最佳表现及其特征描述系统提供了一系列改进机会列表SCOR模型是同类中唯一能够联接这些元素及提供评估各独立机构之间供应链方法的模型协会成员已经被证实在世界各地区各行业中成功实施了该模型越来越多的SCOR模型正在加速实行，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具,14,根本利益-,协会成员已在世界各地区各行业中成功实践了该模型越来越多的SCOR正在加速实践，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具,15,运营业绩好的公司在供应链管理上的花费较低,5.8,7.1,6.7,6.1,6.5,12.2,13.1,11.3,10.3,10

9、.9,11.5,7.0,0,2,4,6,8,10,12,14,制造业,通信,化工,分销商,综合l,97年业内一流水平,97年业内评价水平,Source:PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study,供应链管理总成本,业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势（成本/收入百分比低于同行业平均水平3%6%）,成本占收入的百分比,计算机,16,定单完成提前期减少了25%35%,Definition:Order fulfillment lead time is from customer signature to customer or

10、der receipt/installation,including order entry,manufacturing time,and shipment time,9,11,9,30,42,40,37,10,4,14,10,28,30,27,28,8,0,10,20,30,40,50,计算机业,工业,通信,综合-离散加工型制造业,3,9,2,5,6,2,4,8,8,2,2,5,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,化工,运输业,97年业内一流水平,96年业内平均水平,定单完成提前期 库存生产产品,日程天数,日程天数,定单完成提前期所有产品,综合-连续加工型制造业,96年业内一流水平,97

11、年业内平均水平,17,配送性能减低存货满足订单周期预测的精确度综合生产力降低供应链成本完成率提高后能力的真正实现,提高绩效 16%28%提高绩效 25%60%提高绩效 30%50%提高绩效 25%80%提高绩效 10%16%提高绩效 25%50%提高绩效 20%30%提高绩效 10%20%,供应链一体化产生的典型量化效益,Source:1997 PRTM ISC Benchmark Study,完善供应链带来的效益,18,供应链运作参考模型(SCOR)综述,19,供应商,客户,客户的客户,供应商的供应商,生产,配送,生产,配送,生产e,采购,配送r,采购,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购

12、,SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上,SCOR 模型,20,SCOR 范围界限,SCOR 涵盖范围:所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。.所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成。退货,21,SCOR范围界限（续）,SCOR 不包括:销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术管理(非供应链管理),22,SCOR的流程范畴,需求/供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以

13、及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。基础设施计划的管理,计划,此,23,SCOR的流程范畴,寻找供应商/物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理,采购,24,生产,SCOR的流程范畴,生产运作申请及领

14、取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等在制品运输生产支持业务制造业务规则管理，在制品库存管理,25,SCOR的流程范畴,订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务,配送,26,SCOR的流

15、程范畴,原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理,退货,27,#,层次l,示 意 图,注 释,1,2,3,4,配置层,流 程 种类,流程元素层,分解流程,),计 划,配 送r,生 产,采 购,一个企业的供应链可以从大约24种流程来按定单配置第二层,公司通过其特有的供应链配置实施运营战略,公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调,第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括：流程元素定义 流程元素信息的输入和输出 流程性能指标 最佳

16、运作方式,哪些地方适用 要求系统能够支持最佳运作行为,实施层,分解流程元素,),公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作,第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境,Supply Chain Operations Reference model,第一层,流 程 类 型,定义了供应链运作参考模型的范围和内容，,不 包 括,in,描 述,Balance Production Resources with,Production Requirements,Establish Detailed,Production Plans,Identify,Prioritize,and Agg

17、regate,Production Requirements,Identify,Assess,and Aggregate,Production Resources,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,SCOR 详细的分为三层,退 货,退 货,并确定了企业竞争性能目标的基础,28,客户,供应商,P1 计划供应链,计划,P2计划采购,P3 计划生产,P4 计划配送,采购,生产,配 送,S1 采购库存产品,M1 库存生产,M2 定单生产,M3 定单定制,D1 配送库存产品,D2 配送定单生产产品,D3 配送定单定制产品,S2 采购定单生产产品,S3 采购定单定制产品,SCOR 流程定义,P5 计

18、划退货,支持,原料退货,SR1-缺陷产品退货,SR2-维修品退货,SR3-多余产品退货,Return Deliver,DR1-缺陷产品退货,DR2-维修品退货,DR3-多余产品退货,29,支持元素 计划 采购 生产 配送 退货1规则的建立和管理 TBD2)性能评估 TBD3)数据管理 TBD4)库存管理 TBD5)资产管理 TBD6)运输管理 TBD7)供应链配置管理 TBD8)守法管理 TBD9)流程具体元素 将供应链计划 与供应商 与财务相结合 合作,支持元素,TBD：待议,30,流程元素,计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划

19、流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业 执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素(前期基础)计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。,31,5.0版本使用,结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号计划(P),采购(S),生产(M),配送(D)使能要与所对应流程元素密切相关(e.g.EP)用数字和小数点标记层次P1.2=P(计划)1(供应链).2(明确,评估和综合供应链资源,32,SCOR5.0版本的流程表格,33,Reading the 5.0 gr

20、aphics,RouteShipments,D1.6,Plan and BuildLoads,D1.5,Reserve Inventory andDetermineDelivery Date,D1.3,Receive,Enter&Validate Order,D1.2,Process Inquiry&Quote,D1.1,Receive Product,D1.8,Pick Product,D1.9,Load Vehicle Generate Ship Docs&Ship,D1.10,Receive&Verify Product at Customer Site,D1.11,Install Pr

21、oduct,D1.12,Invoice&Receive Payment,D1.13,Routing Guide(carrier)Rated Carrier Data(Carrier),Scheduled Deliveries(P),(P2)Supply Plans(P3)Production Plans(P4)Deliver Plans(S)(M)(D)Inventory(M)Scheduled Output,(Customer)Customer Order(Customer)Deliver Contract Terms(Customer)Customer Replenish Signal,(

22、S)(M)Scheduled Receipts,Shipping Documents(carrier,cust,gov.)Delivered End Items(cust),(Customer)Inquiry,Validated Order,Delivery Commit Date,Consolidate Orders,D1.4,Daily Shipment Volume,Select Carriers and Rate Shipments,D1.7,From Make or Source,(D)Inventory,(D)Inventory,(D)Consolidated Product,(D

23、)Advanced Ship Notice,Payment,34,Alpha 公司介绍工作组业务问题,35,Alpha公司背景,公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品)。公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值,36,Alpha成功的关键要素,在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场(直接面对消费者市场)上引入新产品，抢占目标市场份

24、额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能,37,Alpha财务表现,38,Alpha公司关键商业难题,关键商业难题引入新市场(直接面对消费者)的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期相同每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标)，销售预测也较准确，利润却在减少,39,组织机构图,Alpha Company,40,Material Flow,SCOR Level 1,Operations Strateg

25、y,Analyze Basisof Competition,SCOR Level 2,Configuresupply chain,AlignPerformance Levels,Practices,and Systems,Implementsupply chain Processes and Systems,SCOR Project Roadmap,竞争力的绩效要求绩效考核指标供应链SCOR卡SCOR卡差距分析项目计划,地图现状流程图现状设计说明书将来的流程图将来的地图样式,Informationand Work Flow,第二，三，四级供应链的现状断开连接设计说明书未来的第二，三，四级供应链

26、,Develop,Test,and Roll Out,组织机构技术流程人员,SCOR Level 3,41,定义供应链,供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定 产品组合地理位置利润中心/成本中心组织形式客户供应商,42,供应链描述,目标模型用于支持：理解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作性能获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方案提供依据以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程应用标准术语和符号将具体作业与性能衡量指标相结合,43,供应链建模流程绘制,选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流具体生产线图解实际的地理位置绘制物料流程图

27、将SCOR第2层配置到各个地理位置 绘制每条产品线设置计划业务设置供应链计划业务,44,拉美供应商,(D1),(D1),Manufacturing,欧洲供应商,(S1)(SR1,SR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3),(D2)(DR1),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),当前新生产线位置图,45,执行流程绘制,46,案例 1:地理位置与流程绘制,Alpha

28、 公司,成熟生产线:当前地理位置图绘制绘制执行流程图技巧:从某个地方开始，通常是你自己的设备。从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。,47,计划流程元素配置,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲原材料供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,分销商,ALPHA,48,确定 P1(供应链计划流程)作业活动,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M

29、1,欧洲原料供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,分销商,ALPHA,P1,P1,P1,49,P1,确定 P1(供应链计划流程)作业活动,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲原材料供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,客户,ALPHA,P1,P1,50,流程绘制,S2,欧洲原材料供应商,其它主要原料供应商,Alpha 区域仓库,原料供应商,客户,ALPHA,S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5,S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5,S1,S

30、2,M2,M1,M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6,D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13,S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5,S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5,S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5,S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5,M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6,S1,S1,S1,M1,M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6,D1,D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13,D1.1

31、D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13,D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12,D1,D1,D2,51,供应链建模性能/绩效衡量（衡量指标）,衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。同一层次,52,供应链性能特征与第一层衡量指标结合,53,面向客户,SCOR 第一层供应链管理,资产/利用,供应链可靠性,费用,反应能力,配送性能 完成率 定单

32、的完好履行 定单完成提前期 供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本 货品卖出的成本 增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数,面向内部,第一层 性能指标,柔性,54,配送性能,定单完成率在客户要求时间之前原定或承诺日期之前内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的所有定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比,计算按时或提前完成定单/定单总数利润和损失影响收入资产负债表影响应收帐款,55,供给率,供给率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款,计算收到的订单中24小时内从仓库发

33、货的订单数/订单总数,56,订单的完好履行,满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素所有的项目和数量满足用户定义的准时文档资料包装单，装货单，发票,计算及时足额运送的订单数 文档资料有错误的订单 有运送损坏的订单/全部订单损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款,57,履行订单的提前期,提前期从客户授权到收货的一贯能做到的平均实际提前期要素订单签收订单接收到订单登记完成订单登记完成到开始构建到可以装船运输可以装船运输到送达送达到安装完成,计算订单运输的实际提前时间/运送订单的总数损益影响收益资产负债表的影响应收帐款注意 按订单生产的衡量,58,供应链响应时间,供应链整体

34、上对反常(重大)需求变化的反映时间损益的影响收益COGS(cost of goods sold)SGA(sales and general administration),计算订单履行提前期+原材料周转时间资产负债表的影响库存,59,生产柔性,向上的柔性在无事先计划下增产20%的所需要的天数向下的柔性在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比,约束条件内部的生产能力直接劳动力的可获得性关键器件与原材料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存,60,全部供应链管理费用,全部与供应链相关的成本包括:MIS财务和计划库存运转材料采购订单管理,计算成本总数/收益损益

35、的影响COGSSGA,61,全部供应链管理费用的要素,MIS产品管理FG 需求/供应计划资源/材料采购制造计划和执行订单管理物流和配送渠道管理现场服务/支持电子商务(少量销售)财务计划库存运转材料采购,财务和计划供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A/R合计需求/供应计划费用预测FG 计划需求/供应协调(平衡),62,全部供应链管理费用的要素(续),库存运转费用机会成本资金成本 x 净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场服务备件损失,材料获得费用材料管理和计划供应商资源合同协商采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接收和材料储存入库检查材料处理和元件工程加工,63,全部供应链

36、管理费用的要素(续),订单管理新产品发布,逐步采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同/渠道管理安装计划订单履行配送运输,送货运费,税金安装客户发票/记帐,64,商品销售费用,与购买原料及生产产品有关费用包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用),计算(查询)损益的影响COGS,65,增值生产率,总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数(折合成全职人员),计算（总收入总材料采购费）/总雇员数,66,担保费用,材料、劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA取决于在什么地方处理,计算(查询)资产负债表的影响库存,67,供应的库存天数,不计超额储存与过期的库存标准总值.损

37、益的影响利息资产负债表的影响库存,计算库存总值/COGS/365,68,现金流转时间,供应库存天数+产品销售而未收到款的天数 应付款天数损益的影响利息t 资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产,计算供应库存天数+产品销售而未收到款的天数 应付款天数供应库存天数库存总值/年 COGS/365产品销售而未收到款的天数总应收帐款/年总收入/365应付款天数总应付款/年材料采购额/365,69,资产周转,资金占用的总周转次数总数=固定+流动流动=AR+INV-AP损益的影响利息资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产,计算产品销售总额/总资产净值产品销售总额/总流动资金,70,供应链Score

38、card和差距分析,供应俩 Scorecard v.5.0,性能/竞争者数量,衡量指标概述,SCOR 的一层指标,目前的l,一般,较好,高级r,改进后所获效益,按承诺准时配送的百分比,完成率,外 部,完好定单履行,定单完成提前期,柔 性,响 应,生产柔性,SCM管理总成本,t,内 部,成 本,担保成本,增值生产,供应的库存成本,资产,资金周转时间,净资产周转率(运营资本),供应链反应时间,供应链可靠性,71,第一层性能指标计算,供应链 Scorecard v.5.0,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Delivery Performanc

39、e to,Commit Date,Fill Rates,EXTERNAL,Supply ChainReliability,Perfect Order Fulfillment,Order Fulfillment Lead times,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,Total SCM Management,Cost,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,Value Added Employee,Productivity,Inventory Days of Supply,Assets,Cash-to-Cash C

40、ycle Time,Net Asset Turns(Working,Capital),Supply Chain Response Time,72,案例 2:SCOR第一层性能指标计算,计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标，用损益表中的报告，当年数据,73,标杆和设立“硬”目标,可能的资料来源SCC的标杆伙伴 表现衡量，Group,LLC.贸易协会客户调查合同表现标准“首选供应商”供应商调查内部标杆,74,损益描述(样本),收入,$1,000.0 MM,直接成本,$600.0 MM,60.0%,间接成本,$270.0 MM,27.0%,运营收入,$130.0 MM,13.0%,运营

41、收入,$75.0 MM,7.5%,经济效益,$56.0 MM,5.6%,Source:Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study,75,损益描述(样本),收入,$1,000.0 MM,COGS,$600.0 MM,60.0%,SGA,$270.0 MM,27.0%,OI,$130.0 MM,13.0%,NOI,$75.0 MM,7.5%,EP,$56.0 MM,5.6%,76,销售管理费用明细样本,定单,管理,$50.0 MM,5.0%,原材料,采购,$20.0 MM,2.0%,销售费用,$50.0 MM

42、,5.0%,管理费,$50.0 MM,5.0%,人工费,$100.0 MM,10.0%,77,供应链记分卡和差距分析,Supply Chain Scorecard v.5.0,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTE

43、RNAL,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90%,Order Fulfillment Leadtimes,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$156K,$306K,$460K,Inventory

44、 Days of Supply,55 days,38 days,22 days,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,80 days,46 days,28 days,Net Asset Turns(Working,Capital,8 turns,12 turns,19 turns,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,SupplyChainReliability,78,经营战略与供应链绩效的联系,于经营环境中识别经营战略.资源:SWOT 分析优势（S）,弱势（W）,机会（O）,威胁（T）使命的陈述战略计划经

45、营/生产线计划,79,竞争表现要求：成熟的和新的生产线,高级,图例,80,案例研究3:确定竞争的要求,对于新旧产品线，写出竞争表现要求，表述Alpha公司的未来表现技巧:设计未来时不要受现状局限认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样，因此，达到同等的表现可能意味着相当的投资，所以决定更高水平业绩时要谨慎选择。,81,新生产线的表现要求,选择表现衡量准则从每一类中挑一个“最适合”可靠性柔性响应成本资产对P1“指定”衡量准则(规划供应链)分解准则,82,为新线记分卡选择性能驱动器,完美的订单履行订单履行提前期供应链响应时间全部供应链管理费用现金流转周期,83,50%,$30M Revenu

46、e,$30M Indirect Cost,37 days,97 days,0%,63%,Supply Chain SCORcard,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTERNAL,SupplyChainReliab

47、ility,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90%,Order Fulfillment Lead times,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,19%,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,NA,NA,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$122K,$156K,$30

48、6K,$460K,NA,Inventory Days of Supply,119 days,55 days,38 days,22 days,NA,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,196 days,80 days,46 days,28 days,Net Asset Turns(Working,Capital),2.2 turns,8 turns,12 turns,19 turns,NA,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,45 days,$7 M Capital Charge,Key enabler

49、to cost and asset improvements,$30M Revenue,供应链记分卡和差距分析新生产线,84,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderFulfillment,DeliveryPerformance,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,On Time,In Full,Do

50、cs,Damage,On Time,In Full,Docs,Damage,RevenueAccounts ReceivableCash Flow,分解衡量准则,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,Alpha RegionalWarehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,85,Consumer,RM Suppliers,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderFulfillment,De