第10章供应链管理.ppt

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1、第十章,供应链管理Supply Chain Management,大众汽车公司激进的供应链管理试验,大众公司（Volkswagen）对其位于巴西里约热内卢西北100 英里处的新厂的供应链进行了根本改造。通过在这个卡车厂的试验，大众公司找到了降低次品数量、减少人员费用、提高效率的方法。因为大众卡车的潜在市场较小，所以这是个相对较小的工厂，有1000名工人，每天生产100 辆卡车。但是1000 名工人中只有200 人是大众公司的员工。大众公司的员工负责全面质量、市场和研发。其他800 名工人分别来自罗克韦尔国际公司（Rockwell International）、美国康明斯发动机公司（Cummin

2、s Engines）、戴尔佳汽车配件公司（Delga Automotive）、雷蒙公司（Remon）和威迪欧公司（VDO）等，它们将完成组装工作。大众公司希望自己在供应链方面的创新能够提高质量并降低成本，因为承包商负责各自公司的零部件和人员费用。通过这种策略，大众公司的承包商们承担了更多的直接费用和风险。,如下页图所示，装配流程中的第一步是由Iochpe-Maxion 公司的工人装配汽车油箱、动力油管和方向操作总成。当底盘移动到下一工序，罗克韦尔公司的员工就装配车轴和刹车装置。接着雷蒙公司的工人安装车轮并调整轮胎压力。MWM 康明斯的工人安装发动机和传动总成。巴西的戴尔佳公司生产驾驶室，由爱森

3、曼公司（Eisenmann）涂漆，最后由威迪欧装饰。大众公司的员工做最后的检测工作。因为技术和经济效率的要求不断变化，许多公司，像大众公司，不断增加业务外包，加强供应链的整合。在这个工厂中，大众公司不仅购买原材料，还购买劳动力和相关服务。供应商被紧密整合到大众公司自己的网络中，直接进行工厂中的组装工作。在汽车行业，因为采购费用占汽车制造商销售额的60以上，只要适当降低一点采购费用就可以使大众公司的回报大幅提高。虽然到目前为止成果还不明显，但是大众公司已经尝试在阿根廷的布宜诺斯艾利斯工厂和捷克共和国的斯科达(Skoda)工厂进行简单的改进。大众公司在供应链管理方面新的整合水平也许就是未来的新浪潮

4、。,雷蒙公司的工人在安装轮胎,本章内容,10.1 供应链管理思想的提出 10.2 供应链系统设计 10.3 供应链管理下的物流管理 10.4 供应链管理下的库存 10.5 供应链管理环境下的采购管理 10.6 供应商管理 10.7 电子商务与电子运营在供应链管理 中的应用,10.1 供应链管理思想的提出,供应链管理的重要意义降低成本，增强企业竞争力。除了企业内部的规范管理外，零部件供应管理和产成品的流通环节中还具有大幅降低成本的潜力。加快供应链环节信息流、物流的流速，可以缩短产品的上市周期。非核心业务外包，可以专注加强企业自身的“核心竞争力”。集成供应链，组建企业“联盟”,供应链的全球化。,1

5、0.1 供应链管理思想的提出,供应链（supply chain）由原材料供应商生产商、零售商、运输商等一系列企业组成。供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流以及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。供应链从功能上主要分为三个部分：采购获取、制造支持、实体分销。,最初的供应商,顾客/最终顾客,3N层的供应商,3-N层 的 客户,1,2,1,n,2,1,n,1,n,2,1,2,n,n,n,1,n,2,1,1,n,1,3,2,n,核心企业,核心企业供应链中的成员企业,3最初的供应商,第二层的供应商,第一层的供应商,第一层用户,第二层用户,3n层用户,供应链系统的分层结构,10.2 供应链系

6、统设计,供应链管理流程结构,供应链系统设计应注意的问题,供应链设计与环境因素的考虑 一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。供应链设计与企业再造工程 供应链设计与先进制造模式的关系,供应链系统设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 互补性原则 协调性原则 动态性原则 战略性原则,只有在新鲜的时候，玫瑰才是玫瑰,供应链系统的设计步骤,分析市场竞争环境（产品需求）,分析企业现状（现有供应链分析）,完成供应链设计,提出供应链设计（分析必要性）,建立供应链设计目标,分析供应链的组成,分析和评价可能性,设计和产生新的

7、供应链,检验新供应链,1：,2：,3：,4：,5：,7：,6：,8：,9：,比较新旧供应链,决策点,工具和技术,反馈,反馈,供应链设计的步骤模型图,基于产品的供应链设计费歇尔（Fisher，1997）：供应链的设计要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性产品类型 功能型产品：满足客户基本需要的产品 创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品 供应链类型效率型供应链（Efficient Supply Chain）反应型供应链（Responsive Supply Chain）,基于产品的供应链设计反应型供应链与效率型供应链的比较,基于产品的供应链设计基于产品类型的供应链设计策

8、略,供应链结构与产品类型匹配矩阵,案例：HP打印机供应链,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,10.3 供应链下的物流管理,物流及物流管理的含义1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动”。1976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。1999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为

9、了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”,物流管理的发展,后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。1974年，美国学者鲍沃索克斯出版的“Logistics Management”一书中对后勤下了比较全面论述。20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。,物流在经济活动

10、中的作用,单位:10亿美元,供应链中的物流管理,供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的运作影响最大。物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。物流管理的目标-7R，从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。,10.4 供应链管理下的库存控制方法,传统库存管理存在的问题：没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性,供

11、应链管理下的库存控制方法,VMI管理系统 基本思想：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。关键措施体现的原则 合作精神 使双方成本最小 目标一致性原则 持续改进原则,VMI的实施方法,实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边,供应商管理库存实

12、施步骤,建立顾客情报信息系统 建立物流网络管理系统 建立供应商与分销商的合作框架协议 组织机构的变革,达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了

13、分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，

14、然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低

15、的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,供应链管理下的库存控制方法,联合库存 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式,供应链管理下的库存控制方

16、法,发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统可以为企业带来诸多好处：减少成本。使企业集中于核心业务。获得更多的市场信息。获得一流的物流咨询改进服务质量。快速进入国际市场。,曼哈姆的DHL分拨中心,中等规模的中转站 每天平均处理一千多件货物、每天出去的车有5辆：3辆去法兰克福，1辆去法国，1辆去科隆，其中有的还是中转，有的是最终点流程 来之前贴好电子标签，到达后把电子标签扫描进电脑 通过传送带由设备进行检测，在移动中称出重量，量出尺寸，与原记录对照，符合则通过。根据地区号放入不同的笼车内 信件分发 根据到达的不同地点及是否继续分拆放入不同的筐子内 不同颜色表示出去之后是否继续分拆 所有货物从进来

17、到出去分别在2-4小时内完成,进行多级库存的优化与控制 多级库存控制的方法有两种：非中心化（分布式）策略 中心化（集中式）策略,10.5 供应链管理环境下的采购管理,供应链管理环境下采购的特点,1.从为库存而采购到为订单采购的转变,2.采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现后，对提高采购柔性和市场响应能力提出更高要求，需增加与供应商的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。,为实现有效的外部资源管理，制造商应：,和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系 通过提供信息反馈和教育培训促进供应商的质量改善和质量保

18、证 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 协调供应商的计划,3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：库存问题 风险问题 合作问题 降低采购成本问题 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件,准时采购策略,准时采购也叫JIT采购，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。,准时采购

19、的特点,准时采购与传统采购的区别,10.6 供应商管理,两种供应关系模式传统的竞争关系卖方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性。卖方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。双方是短期合同关系。双赢关系模式 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等。通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。长期的信任合作 进行比较多的信息交流,双赢关系对企业运作管理的意义,供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享 增加对未来需求的可预见性和可控能力 成功的客户有助于供应商的成功 高质量的产品增强了供应商的竞争力,制造商方

20、面 增加对采购业务的控制能力 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动,双赢供应关系管理,信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程 建立联合的任务小组解决共同关心的问题 供应商和制造商工厂互访 使用EDI和因特网技术进行快速的数据传输供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段,华为选择供应商的准则,竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技术 持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计

21、和制造方面的竞争力供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源供应商协议范围广重点放在工作关系上时间跨度长,1961年，Forrester,工业动态学：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子 从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭效应产生的原因及其可能的缓解措施牛鞭效应是工业动态学或者是工业组织随时间变化的行为的结果 牛鞭效应是指上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度,*供应链中的牛鞭效应,牛鞭效应,牛鞭效应对供应链的影响 物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的库存 制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来

22、许多问题，从而使制造商的生产平稳性差 供应链成员之间信息沟通上存在着障碍 整个供应链成本高、效益低 不能有效地满足客户的需求 给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求,牛鞭效应的成因分析 需求预测利用下游节点的订单来预测需求是导致牛鞭效应的主要原因之一 库存策略交货提前期交货提前期越长，供应链中的不确定性也越大 提前期越长，牛鞭效应也越大 流通环节促销策略需求方的短缺博弈行为,减小牛鞭效应的措施 提高最终用户需求信息的透明度 减少供应链的流通环节 缩短提前期 提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间 采用EDI等现代信息技术、决策支

23、持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间 减少价格波动建设起战略性伙伴关系,10.7,电子商务与电子运营在供应链管理中的应用,供应链管理与信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),10.7 电子商务与电子运营在供应链管理中的应用,1.电子商务概念：电子商务是指通过因特网或其它计算机网络进行商务交易。电子商务飞速发展的两条“定理”（1）摩尔定理：计算能力每18-24个月翻一倍。（2）梅特卡夫定理：网络的效用（价值）等于用户数量的平方。,2.电子运营（E-Ops）概念：互联网及其相关技术在运营管理领域中的应用

24、。,E-Ops框架,3.商务网络模型价值链型（value chain）参与的公司通过受控的过程使产业价值高度整合，产品专为客户设计以满足他们的需求。例：Dell Cisco目标集聚型（aggregators）处于制造商和客户之间的、创造价值的中介公司。例：Amazon市场型（market）处理买方和卖方之间复杂交换的商务网络。例：Alibaba联盟型（alliance）设计实用的产品、创造知识或提供可供分享的经验的富有创造力的团体的成员。分销网络型（distribution network）交叉存在于所有晌午网络模型中的后勤网络，提供基本的运输服务。例：USP FedEx,A成立于1994年，1997年在纳斯达克上市。2004年收购中国零售网站卓越网（J)。2004年销售收入69亿美圆，净利润5.88亿。其中：媒体产品占收入的73.7%，电子产品占24.4%。北美地区收入占55.6%，较上年度增长18.1%。全球其它地区占44.4%，增长53.3%。主要竞争优势：全球化品牌；有效的商务模式；快速的库存周转。,