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1、卓有成效的产品管理者 建立全流程的产品管理体系,主办单位,讲师：江新安,目录,产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型,业界常见的产品管理方面的问题,按照错误的需求开发产品试图完成太多功能不断修改职能部门拒绝放弃对项目组织的控制产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理,成功的产品管理体系给公司带来的收益,成功产品给公司带来的现金收益好的管理者都是制度的缔造者不只是某一/二件具体事情的成功成功是必然/而不是偶然,不依赖于个人将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设对事负责的团队文化强烈的客户需求导向成功经验的复制,
2、产品管理的概念,一般性定义（产品经理的第二本书（美）琳达.哥乔斯）产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。产品管理可能包括但并不完全等同于项目管理、新产品开发或销售支援。,产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！,产品管理的目标,通过集成的横向矩阵管理，制定满足顾客、市场需要的经营策略，并贯彻到产品开发的始终维护并且提升产品的市场形象积极维护产品的健康运营，达成经营计划目标保障
3、公司整体战略目标的有效贯彻和实施(承上启下),产品管理的历史由来,宝洁公司的品牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理基础上又具备充分的灵活性,产品划分的原则,独立的市场和客户需求稳定的市场规模：时间、容量稳定的技术规格、核心技术、技术平台,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品、项目的关系,研发类项目：技术开发项目、预研项目、产品项目产品项目与产品之间的关系是多对多的关系,产品战略,产品线组合决策,市场管理与需求管理,产品线业务计划和产品定义,
4、产品开发,产品上市和生命周期管理,产品管理的基本框架,支撑平台：HR管理/项目管理等,支撑平台：知识库/市场调研平台/IT工具等,产品管理的核心活动,根据公司战略制定产品战略根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义市场管理和研究客户需求分析和管理产品线组合决策和管道管理产品开发管理产品上市管理产品生命周期管理,产品战略框架（FROM PACE）,新产品开发,产品线业务计划,产品平台是共同技术要素的集合,产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,产品战略愿景：明确方向和竞争定位,产品战略愿景,产品战略愿景WhereHowWhy,愿景举例：
5、通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使XX成长为世界级塑料供应商。Where-成长为世界级塑料供应商How-通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案Why-满足客户对新型塑料的需求,产品平台战略的定义,一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。PACE,不同产品类型的产品平台（举例）个人计算机：CPU+OS+内存等。手机：基带芯片射频芯片等，如TI平台、INFINION平台等 软件：中间件技术，比如BR
6、EW,产品平台战略的意义,产品平台为产品战略奠定了基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务，它清楚地表达了市场需求和有目的的差别化矢量。产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。与产品战略愿景一样，产品平台战略需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。,产品平台与产品、技术,最终产品,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素
7、6,技术要素7,技术要素n,产品平台1,产品平台2,专用技术*,公共技术,专用技术,*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。,产品管理流程框架概述,支撑流程：需求管理；项目管理；产品规划；产品定义；决策和评审等,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术/平台/产品,产品管理流程概述：流程间的关系,产品管理流程概述：产品开发流程及支撑流程,产品管理流程
8、概述：IPD与支撑流程的互动,为了提高IPD流程的效率，在执行IPD流程的某些活动时需要启动功能级、使能流程比如：当IPD流程中受控的需求发生变更时，则需要通过变更控制流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作支撑IPD流程的各类使能流程在使用过程中将不断优化,产品管理流程概述：分离主流程和支撑流程的好处,产品级主流程需要基本稳定；支撑流程则需要经常优化支撑流程不断优化，经验不断积累企业的能力体现在子流程、功能级的流程上容易通过IT工具实现功能级流程不断提升效率,关键内容回顾,产品管理的概念产品管理的框架体系产品管理的战略框架产品管理的组织框架产品管理的流程框架,目录,产品管理的概念和管
9、理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型,测试结构技术知识产权硬件系统工程标准软件,产品经理,财务计划投入产出分析成本核算定价,客户调研竞争对手分析渠道管理行销策划,供应商优选供应商管理器件优选采购订单跟踪,试产工艺工程生产测试,渠道支持渠道服务培训,开发,财务,市场,采购,制造,技术支持,外围团队操作反馈,核心小组策划计划监控组织协调评价,产品团队的良好运作有赖于明确成员的角色与职责,从工作关系上看产品经理,从工作关系图可以这样理解产品经理的职位：“包工头”承接工程从IPMT接到任务合理预算后，雇人与资源部门协调人力组建工程队组建PDT规划工程计划体系监工管理、运作、
10、协调工程结束、解散释放资源，进入生命周期,产品经理如何沟通,和上级的沟通：争取资源、促进决策、跨部门沟通和功能部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和职能部门的沟通：争取政策、支持和培训等和下级的沟通,沟通无极限！,产品经理如何有效激励产品开发人员,描绘产品愿景，赋予团队神圣使,能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！,善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望,产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！,规划成员的发展方向，激发成员的进取心,团结一批想作事、有创造力的员工！,产品经理如何有效激励产品开发人员,利用重大事件,（展览、测试、开局、攻关），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼
11、的竞技。,将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识,高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相适勇者胜！,新任团队领导应该如何开展工作？,树立威信,一个团队领导的威信，不是任命产生的，威信是靠以身作则地工作去建立果断行事，正确决策容纳异见,利用现有的组织,不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员深入广泛沟通，放下架子，深入一线,适当的时机提出自己的策略和主张,到一个新环境后，应针对具体项目和目标，提出自己正确的策略和主张作事情先易后难，通过小的成功建立自己和团队的信心,团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）,能力较弱的人,有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学
12、习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作,团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）,能力突出的人,技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来,过去有贡献，但是冲劲不足,换岗位找机会置于陌生境界，促使其重新创业,产品管理考核指标体系（举例）,能力中心主管,PDT
13、成员,产品经理,产品线总监,PDT成员,产品经理,其他人员,总工,绩效评价,季度考核,季度考核,季度考核,季度考核,IPMT主任,述职评价,述职评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,产品经理与产品团队成员的绩效管理,产品经理的绩效指标,按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标,产品团队成员的绩效管理,按照PBC的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环,产品经理的KPI考核平衡记分卡,新产品销售比重研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率主要项目开发团队合同项盈利时间,内部（业务）决策评审点管理效率项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率市
14、场响应速度产品器件效率,创新和学习组织进展指标项目管理成熟度评估项目开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数,客户客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度抓住市场机会产品发布质量,财务市场份额税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效益（费用/收入）废弃项目比重,产品经理考核的主要指标,项目考核的平衡计分卡,KPI指标的定义（一）,1.目标,定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情,2.定义,根据以下几点来定义需要该衡量指标的领域,要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？,3.期望,概述通过使用该衡量指标的期望
15、结果或该指标的目标,KPI指标的定义（二）,4.职责,列出负责以下工作的人员名单：,5.例子,举一个如何使用/应用该衡量指标的例子,收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报,6.格式,描述收集数据的格式 数据及调查结果的汇报,根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI,产品团队成员的考核,PBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺赢的承诺W（Winning）执行承诺E（Executive）团队承诺T（Teamwork）,PDT团队绩效管理的PDCA循环,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,个人绩效
16、承诺（PBC）,例会，周报月报非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,新的绩效计划,Action,Check,Do,Plan,关键内容回顾,产品管理的组织结构如何激励产品团队产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标,课程目录,产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型,产品对产品经理意味着什么？,像自己的子女意味着生命的一段历程是集体托付的使命是一种机会和挑战是作为带头人参与的一场竞技,产品对于产品组成员意味着什么？,辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地要么
17、共同创造荣誉，要么共同承受失败所有成员成长的载体,产品经理要具备强烈的市场意识,市场意识是：对市场动态的敏感度及客户关注点的高度把握产品经理的市场意识有别于市场人员主要关注销售的意识，是在“marketing（行销）”的高度辅之以相关工作支撑的主动意识，而且是建立在产品全流程的概念上的。,产品经理角色与定位,对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等实施产品的结构化开发，保证研发产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务等方面
18、具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享,产品经理的几种类型和职责,市场管理类：通过市场管理工作确定产品发展目标及战略；根据市场管理分析结果，制定产品规划、产品开发任务书等；确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案；参与新产品的市场前期推广及销售工作，对销售人员进行培训,产品经理的几种类型和职责（续）,研发管理类：（一般承担PDT经理的角色和职责）根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，直接对产品的市场成功负责；根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务计划书和项
19、目计划，确保产品满足市场需求；按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，组织业务决策评审汇报、主持TR1TR6技术评审,产品经理的几种类型和职责（续）,专职的产品管理部：职责相当于上面2者的结合市场研究产品规划和定位产品开发产品促销、定价和上市生命周期管理,素质的概念,素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）,素质的“冰山模型”,知识：在一个特定领域所获取的信息技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：价值观、
20、假设/心智模式、认知、态度、自我形象动机：驱动行为的深层次需要个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。,产品经理的主观能动性,怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩修己安人、从自我出发的儒家思想，三纲八目:格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下大学,产品经理的性格特征,诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心,沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚忍不拔善解人意,产品经理首先要杜绝的是：个人英雄主义！,1860年 当选总统！,如何应对
21、挫折是鉴别产品经理的一面镜子,产品经理能力模型,资料来源：银湖计划,产品经理的职业晋升通道,技术总监,产品线总监,研发部经理,产品经理,研发主管,项目经理,职能管理产品管理,资深技术专家,高级系统工程师,高级技术专家,中级系统工程师,技术专家,初级系统工程师,领域发展系统发展,高级,管理系列,技术系列,高级工程师,工程师,见习工程师,领域如：研件、软件结构、工艺、工装、,基层通用技术职位,产品经理的资格认证,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,产品经理成长的三个阶段,研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售技术支持等市场驱动研发（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场的需求，策划成功的产品,产品经理的培养,从公司的管理流程、制度上建立良好的环境和支持明确产品经理的责、权、利产品经理的导师制岗位轮换由管理部门提供培训、辅导、引导建立阶段案例库,关键内容回顾,产品经理的角色定位和职责产品经理的素质模型产品经理的资格认证和培养,管理不在于知、而在于行德鲁克,谢谢大家！,“体会每天在作出关系到产品、品牌和服务能否成功时所能经历的激动人心的感觉”琳达*哥乔斯”,
