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1、第九章 领导,一、相关概念,权力定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己影响力的途径。权力的来源 人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或是领导与追随者之间的人际关系。结构来源：组织特征也会构成权力。,人际来源,奖励权力（reward power）：拥有分配奖励结果的能力。如加薪、推荐升职、分配有利工作，奖励并不限于物质上的。强制权力（coercive power）：拥有惩罚他人的能力。导致畏惧，在短期影响方面具有强大的力量，但对承受者来说，在总体上可能产
2、生消极影响。合法权力（legitimate power）：指一个管理者由于他在组织中的正式职位而影响下属的行为的能力。专长权力（expert power）：个体由于拥有已被认可的能力、才干和专门的知识而产生的影响力。取决于教育、培训和经验。参照权力（referent power）：个体由于被尊敬、钦佩或喜欢而产生的影响力。,结构来源资源性权力：能够提供必不可少的资源的个体、部门将在组织中获得权力（资源包括人力资源、资金、设备、客户）。信息性权力：具有达成组织目标的关键信息的个体、部门拥有权力。与权力相关的职位特征：不确定性，可替代性，中心度。低可替代性和核心的职位拥有更大的权力。权力的两种观点
3、专断的观点：是一个固定的量，来自权威机构，被管理层所应用，自上而下地流动。参与的观点：是一个变化的量，通过正式或非正式的渠道，来自于大家，被群体中共有的意见和活动所应用，向各个方向流动。,竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。James W.Ranso,授权（empower）：将权力与责任授予下属，使下属在一定的监督下，有相当的行为自主权。有效授权的意义在于：它使领导者摆脱具体事务而从事有助于自己和组织成长和发展的更重要的工作；同时它是促进下级成长和发展的一种必要措施。领导（leadership）：我国学者认为领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内
4、群体或个体实行影响的行动过程。另一种观点：一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导者主要处理变化的问题，管理者主要保持组织的有序和稳定。领导者应当成为员工的教练、导师、咨询者，而管理者则是执行者和监督者。,授权的5种方法帮助员工精通工作（给予适当的培训、指导、并引导他们取得最初的成功）允许更多的控制（允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任）提供成功的角色榜样（允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的）利用社会性强化和劝说（给予称赞、鼓励、和能够提高员工自信心的口头反馈）给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑）参与（participation）是群体条件
5、下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。,21世纪的管理者与领导者的特征比较,管理者,领导者,案例：Harry Smart去哪？Harry是位非常有前途、雄心勃勃的年轻经理，生长于波士顿，在波士顿Brand公司已有8个年头了；太太Barbra获哈佛法律学位，在波士顿一家法律公司就职。公司为了扩张，决定建个新工厂，让Harry作为新工厂的管理者，并答应他，如果工作出色，可以得到公司副总裁职位。
6、他作为新工厂的领导者，有最后权。在开工前，他组织了一个委员会选择新工厂地址。委员会成员有来自各方面的专家。一个月后委员会开会，对各个变量进行权衡后，建议的城市依次为：堪萨斯城、洛杉矶和纽约。Harry非常感谢他们出色的工作，并说在作出最终决策前，需要更深入地研究报告。当天晚饭后，Harry问夫人：“如果把家搬到堪萨斯城怎么样？”她的回答是迅速和尖锐的，“天哪，不！”她说:我不愿意搬到那些荒芜人烟的地方。”Harry进行了轻微的反抗：“但我的委员会强烈建议堪萨斯城是新工厂最好的选择。其次是洛杉矶和纽约。”他的妻子考虑一阵后说：“好吧，我可以考虑搬到纽约，其它的地方你自己一个人去好了！”第二天，H
7、arry重新召集委员会，说：“感谢你们的出色报告。但经过深入研究，我认为纽约更加适合我们的新工厂。”,组织政治（Organizational politics）是指为加强或保护个人的影响和自身利益而设计的有意行为。这些行为可以有助于得到升职，说服高层管理局采纳有关扩大本人责任和资源的建议，或使个人更加引人注目。一项对400多名管理者的调查深入了解了他们对组织政治的看法。在很大程度上，管理者们同意：在多数组织中政治很常见；为了成功，管理者必须擅长政治；管理层次越高，政治变得越重要；政治能降低组织效率。影响组织政治的因素资源 政治的程度与资源的关键性和稀缺性之间直接联系。而且，当有新的“不明”的资
8、源注入时，政治将十分活跃。决策 比起例行的决策来，模糊性的决策，缺乏一致同意基础上的决策、不确定的以及长期性的决策将导致更多的政治。目标 目标的模糊性和复杂性越高，政治越多。技术和外部环境 一般而言，组织的内部技术越复杂，政治越多。同样的，如果组织在一个混乱的外部环境中运作时，政治也会更多。,变革 一个组织重组，以及因外部力量导致的一个非计划内的变革，都会鼓励政治上演。政治策略压力策略 运用命令、威胁或恐吓使对方赞同一个要求或支持一个提议。向上呼吁 说服对方使其相信一个提议是更高管理层支持的，或让更高管理层协助自己获得对方对一个提议的准许。交换策略 明确表示或暗示对方，使其了解如果赞同一个要求
9、或支持一个提议将得到报偿或实际的利益，或者提醒对方如果他这样做将再次获得过去曾得到过的利益。联合策略 寻求他人的帮助以说服对方做某事，或者将他人的支持作为说服对方做某事的依据。迎合策略 在请对方做某事之前让其处于好的情绪中，或对施加影响者有赞许的看法。理性说服 采用逻辑性的争论或事实证据来说服对方；某个建议或要求是显然的，并且很可能达成任务目标。,鼓动性呼吁 提出一个情绪化的要求或建议以激起对方的热情，这是通过阐述对方的价值观和理想，或者增加对方能够完成这个任务的信心实现的。磋商会策略 努力参加决策或计划，讨论如何事实一个提出的政策、策略或变革的过程。组织政治是不可避免和无法阻止的，对于生产和
10、职能是破坏性的。它们可以妨碍参与和授权计划，导致人们浪费时间和资源。克服组织政治负面影响的建议：保持沟通渠道公开塑造道德化、非政治行为的角色模型当心只依照自己利益行动的游戏者保护个人的私有利益总是使用价值判断，常问“这公平吗”？,二、领导的特质理论,传统特质理论 认为领导者的特质基本上是生来具有的。现代特质理论 认为领导是一种动态的过程，成功领导者的许多特征是在领导实践中学得、形成和发展的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。特质理论的局限性：第一、没有普遍适用的特质,只有智力显现出一定程度的一致性。第二、在分析原因和结果方面不明显。第三、在预测领导的有效性方面效度低。,补充：Kurt
11、 lewin的研究 20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型独裁、民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意，但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得“客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。虽然此研
12、究与成年人在复杂、现代的组织中工作是有很大差别的。并且从今天的研究方法来看，许多变量是没有得到控制的。尽管如此，这些领导研究有重要的历史意义。它们是最早实验性地试图测查领导者的风格对于组织有什么影响。,三、领导的行为理论,俄亥俄州州立大学的领导行为研究“领导者行为描述问卷”（Leader Behavior Description Questionaire,LBDQ），请下属员工评价其领导者的行为。两个主要维度：结构维度（initiating structure），关怀维度（consideration），“高高”型风格能产生积极效果。密执安大学的研究 员工导向（employee-oriented
13、），生产导向（production-oriented），员工导向与高生产率和高工作满意度相关。管理方格图（managerial grid）理论依据是最有效的领导者应该是一位既关心生产，同时又关心人的人。管理方格图：横坐标是关心生产，纵坐标是关心人，两个坐标轴都划分成九个刻度，（9，9）风格的效果最佳。评价：对影响领导有效性的情境因素欠考虑。,四、领导的权变理论,费德勒的领导权变理论（Fiedler contingency model）三个情境变量：领导者与被领导者的关系：任务结构职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是
14、任务取向还是关系取向；领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。涵义：领导者的有效性依赖于情境。提高领导有效性有两条途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。解释：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者
15、对于组织应该如何做或或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。,局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设：生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特征这两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。菲德勒的领导权变模型,1,+,非常有利的,非常不利的,有利的,不利的,情境有利性,任务取向,关系取向,领导风格,生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard),观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟度”，即下属完
16、成指定任务的能力与意愿的程度。随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系（告诉式）高工作与高关系（说服式）高关系与低工作（参与式）低关系与低工作（授权式）。,优点：承认下属的重要性。如果领导风格适宜，领导者就能帮助下属提高他们的成熟度。局限：如果员工的成熟度各异，领导者该怎样处理，是否应该假定一个平均水平而相应地选择一种领导风格。只考虑了一个情境因素
17、，但在大多数情境中，其他的一些因素如时间和工作压力也影响到领导者的行为。该理论假定领导者能轻易地改变领导风格去适应情境，事实是这是很难做到的。,Hersey&Blandchard的生命周期模型,任务取向,追随者的成熟度（成就需求、担负责任的意愿，教育和经验）,关系取向,参与风格,推销风格,授权风格,指导风格,非常高,高,低,非常低,弗洛姆的领导参与模型（Victor Vroom，Phillip Yetton，Arthur Jago）,12项情境变量 五种方案：领导者运用信息做出决策，决定的风格；把问题分别交给每个成员，收集他们的想法和建议，然后做出决策，决策也许反映了他们的影响，个别咨询的风格
18、；通过一次会议，把问题交给下属集体，收集他们的建议，然后做出决策，集体咨询的风格；通过一次会议，把问题交给集体，领导的作用在于帮助集体确定要解决的问题，最后获得一致的决策，帮助的风格许可下属集体在规定的权限内做出决策，授权风格。,：如果领导者能对情境做出正确的诊断，那么为这些情境选择最佳的领导风格就变得容易了。这些选择反过来将帮助领导者做出高质量的、及时的决策。局限：不管推荐给领导者使用的风格模式是什么，大多数的下属都有参与决策的强烈意愿；领导者的某些能力对模式的有效性起着重要作用，比如，不具备采用授权风格的能力；没有考虑压力、智力、工作经历等重要的权变变量。,通路-目标理论（path-goa
19、l theory，Robert House）,内容：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。四种领导行为：指示型（下属准确地知道他们被期望什么，并且领导者给予特定指导）、支持型（领导者是友好并且可亲近的，并对下属表现出真诚的关注）、参与型（领导者寻求并且采纳下属们的建议但仍然做出决策）、成就型（领导者为下属们设定有挑战的目标，并且显示出信心，）。两类情境变量：环境变量（任务结构、权力、工作群体），下属变量（控制点、经验、能力）。不同风格能够被同一个领导者在不同的情境中使用。启示：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则可能会
20、对员工的绩效和满意度起到积极的影响，否则下属会把指示型行为视为累赘多余甚至是冒犯。,路径目标理论模型,下属特征控制源和能力、经验,领导者风格指导型支持型参与型成就取向型,环境力量任务特性正式的权力系统主要的工作团体,下属知觉激励,结果满意度角色清晰目标清晰绩效,领导者-成员交换理论（leader-member exchange theory，LMX，G.Graen，F.Dansereau）,内容：领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士（in-group），他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权，而其他人则成为圈外人士（out-group）。这种关系会相对稳固
21、，与圈外人士相比，圈内人士得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意，总体的满意度也更高。这一理论强调了领导是领导者和追随者们之间的交换过程。可能是下属的特点如性格的相似、能力、高自我效能感等推动领导者作出分类。下属影响领导者，就如同领导者影响下属一样。例如那些承诺责任并愿意为单位投入更大努力的下属，比起那些没有展示出这些行为的下属获得更多的领导者地位资源（例如信息、关注等奖励）。,对于同一个领导者，研究证明比起外圈的下属来，内圈下属与领导打交道时报告有更少的困难，并且感觉领导者对他们的需要更负责。领导者花费更多的时间“领导”圈内的成员（就是说，领导者不依赖正式的权威去影响他们），倾向于
22、“管理”那些外圈成员（他们依靠正式的角色和权力去影响他们）。领导成员交换是一个互惠过程，领导者们为了达成绩效目标和更持久变化，应该倾向于在短期内改变下属的自我概念。同时，下属通过他们的反应互惠地改变领导者的自我图式。,五、领导的现代理论,charismatic leadership theory(Robert House,Bass)基于对政治和宗教领袖的分析，魅力型领导者被描述为具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化的样板。追随者们认同领导者和他们的任务，显示出对领导者的无限忠诚和信心，效法领导者的价值观和行为，并且从他们与领导者的关系中获得自尊。他上了一个二
23、流的大学，并没有获得一个MBA头衔。但是他有一种气质。他说服人们下属们、同事们、顾客们，甚至你们一起为之工作的（够娘养的）去做他们不想做的事情。人们为他铲平山丘，冲过火场，赤脚在玻璃上行走。他并不要求注意，而是号令人们注意。Conger&Kanungo把魅力看作是一个归因现象，并且提出它会随着情境发生变化。提升魅力型领导的情境包括要求剧烈变革的危机或对现状不满的追随者。Bass提出魅力型领导知识转换型领导的一个成分。,transformational leader，Burns,Bass 提出背景：组织不能只是被动地去应对巨大变革的挑战。转换型领导理论充当这些作为21世纪组织进步的重要发展的基础
24、。转换型领导者：魅力型，通过对追随者的价值、信念和需要的提升来实施领导。交易型领导者（transactional leader）：澄清工作任务，通过奖励与员工相交换。与交易型领导者相比，转换型领导导致组织在面对需要的革新和变化中的超额绩效。,领导的替代和中和理论（Kerr&Jermier）在实践中也许存在这导致领导者行为不必要和多余的某种领导的“替代”，以及阻碍领导者以特定的行为方式行为或抵消行为的“中和”。这些替代和中和可以在下属、任务和组织特征中寻找到。,案例：傀儡 Rex Justice是Carfax公司的一个长期雇员。在过去的几年中，他是公司财务部门的主管。他对Carfax非常忠诚，严格按照公司的规章制度和上级的指示办事。事实上，上级领导对他评价很高。他们认为Rex过于讨好上级领导，同时，对于自己手下的关心却太少。他们觉得Rex从没有真正关心过预算的分配。相对于公司的其它部门，他们觉得自己钱拿得少，活却干得多。每当他们向Rex提出一个新的想法或者一个改进的建议时，他总有一堆不可行的理由在等着你。看起来，财务部门员工的抱怨是有根据的，在他们眼里Rex就象是上级的一个傀儡。由于他的领导风格，员工的能力受到压抑，上级领导看来是忽略了这些情况。问题：请问如何解释Rex的领导风格？你会给Rex提出哪些改进建议？,
