管理程序技能概论.ppt

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2、0 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班,管理程序技能概论,第一章 组织管理的一般概念,组织管理管理者管理职能管理技能管理者角色 效能与效率,一、理解概念：组织、管理和 管理者,1.组织的涵义自生组织、自发组织、自为组织、现代组织企业组织、政府组织、非政府公共组织组织有三大体系：理性、自然和开放的系统组织的六大系统：环境系统、目标与价值系统、技术系统、结构系统、社会心理系统、管理系统 组织的定义：人们为实现特定目标而建立的分工明确的共同活动的人类社会群体。,组织是指完成 的人们，为实现共同的 而组合成的。,特

3、殊使命,目 标,有机整体,任何组织为了完成基本使命和目标，一要开展 活动，二要开展 活动。,作 业,管 理,组织的界定,组织是人们为实现特定目标而建立的分工明确的共同活动的人类社会群体。特定的组织目标。人们围绕某一特定的目标才形成从事共同活动的社会组织。它可以是单一的，也可以是具有内在联系的目标体系。一定数量的固定成员。进入或退出一个组织必须按照一定的程序进行，特别是组织成员资格的取得一般都要经过组织的考核与审查。制度化的组织结构。一般都具有根据功能和分工而制度化的职位分层与部门分工结构。只有通过不同职位的权力结构体系，协调各个职能部门或个人的活动。普遍化的行动规范。它一般是以章程的形式出现，

4、并作为组织成员进行活动的依据。组织的行动规范是每个成员必须遵守的,它通过辅助的奖惩制度制约组织成员的活动,以维护组织活动的统一性。社会组织是一个开放的系统。工厂、机关、医院、学校、商店等都是社会组织的具体形式。,企业（Enterprise）：,是从事生产、流通等经济活动来满足社会需要并获取盈利，进行自主经营实行独立核算、有法人资格的独立经济组织。企业的独立性主要表现在：企业的财产独立；生产经营独立；利益独立；责任独立；诉权独立。现代企业的主要形式是公司制企业,组织,政治组织政府组织非盈利组织,2 管理 管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在组织内有计划、高效率地完成既定目标的过程。哈罗德。孔

5、茨,管理的定义 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。,管理就是通过他人来做所要做的事情,管理概念,首先区别一下几个英文概念：Management,Administration,Government,Public management（1）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（强调职能过程）（2）管理是通过计划、组织、领导和控制工作的诸过程来协调资源，以达到既定目标。（强调资源配置,3M论）（3）管理是通过其他人的工作来达到目标的过程（孔茨）（4）管理即领导（穆尼：强调管理者个人作用）（5）管理即决策（

6、西蒙：强调决策作用）（6）管理就是谋取剩余（强调管理作用）（7）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能（强调技术性德鲁克）管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。,管理的意义,Management：管理、经营、筹划、企业管理Administration：管理、经营、行政、执行、实施共同的基本含义是管辖和处理，是一种与组织联系在一起的人类活动。,管理（Management）,是指在社会组织中为了实现预定的目标，通过协调人们的行为与活动方式使群体的共同活动有序化，通过计划、组织、领导、控制等职能有效利用组织资源，提高组织活动的效率与效果的过程。,投入资源人、财、物、信息,计划

7、 组织 控制 领导,实现组织目标效率效果,环 境,输入,输出,产品、服务,3.管理者,（1）组织管理者：上层管理者；中层管理者；基层管理者通过别人来完成工作。他们作决策、分配资源，指导别人以达到工作目标。（2）业务管理者：人力资源管理人员；财务管理人员；信息管理人员；物质设备管理人员；行政管理人员等。他们是通过自己的专业来管理事物的人员。管理学通常研究的是指上述第一类管理者的管理活动。,管理者,1作业人员与管理人员：作业人员直接从事具体的工作或直接面向服务对象；管理人员除了完成自身的工作外，还需要安排、协调、指导、检查他人的工作，带领下属与自己一起努力并对下属的工作承担最终责任。管理者的层次与

8、分类：高、中、基层，职能管理与行政管理。,、,一位管理人员履行 某种 职能：组织、计划、控制、人员 配备和指挥利用 某些 资源：人力、物力、财力、信息应用 某些 技术：标准、评价方法、控制措 施等使用 某些 手段：沟通、领导能力、激励、冲突为了达到 某些 目标：个人的、部门的、公司的以一种方式促进 发展：个人、公司、社会为了使消费者和组织的成员满意。,管 理 阶 层,高层管理者,中层管理者,基层管理者,基层员工,计划确定目标制订战略协调活动计划分配,组织决定需要做什么，怎么做，由谁做。,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控确保按计划完成,组 织 目 标,管 理 的 职 能,

9、三种基本管理职责：1）对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。2）对下属的职责：为今后的工作考虑，发展下属的职责和能力，并帮助他们合理地完成当前的工作。3）对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。,管 理 技 能,观念 技能,人际技能,技术技能,管理者的能力结构,概念技能（Conceptual skill）：指系统思考、综合分析，能够形成公司总体概念的能力，善于在复杂的环境中把握机会、从全局出发统筹规划的能力。主要是理解概念的能力。人事技能（Human skill）：指在实现组织目标的过程中与人交往、善于合作、保持和谐关系的能力。技术技能(Technic

10、al skill)：运用技术手段完成工作任务的能力，是与事打交道、知道怎样去做的能力。,不同层次管理者的技能组合,高中基,概念技能 人事技能 技术技能,管理的作用与功能,（1）行政功能：保持组织正常、稳定的运作，保证组织的生存。行政功能为企业的长治久安、可持续发展奠定可靠的管理平台。,（2）创新功能：把握环境变化、选择投资机会，开拓新的业务领域，调整、变革组织结构，再造业务流程等。创新功能有助于改变组织的现有状况，不断优化企业的运行机制，是组织持续提高经营业绩，保持长期发展的动力源。,管理的本质是协调,协调好方方面面的关系，形成合力，取得1+12的协同效应，增加组织的凝聚力。管理的核心是人，管

11、理者、被管理者是人、各种关系的处理、一切活动的进行也都依赖于人的工作。有良好的沟通能力，善于处理人际关系是管理者的重要技能。,管理工作的基本内容,一个企业的经营管理千头万绪，归纳起来无非是对外和对内两个方面：对外善于抓住机会，对内善于理顺关系。企业的主要经营者和高层管理者更多地关注外部环境和战略定位及投资方向选择等大政方针。对于大多数中层和基层管理者来说，更多关注企业的内部管 理，大量的日常工作可以归纳为两个方面：如何多快好省地完成工作任务；如何激励下属员工的工作积极性。,管理者角色(management roles),明茨伯格(Mintzberg)的研究:10种角色Interpersonal

12、 roles:three typesInformation roles:three typesDecision criteria:four types评价:后续研究的证据检验了该角色理论的有效性组织层次、组织规模不同,管理者角色的侧重点不同角色理论与四种职能理论基本上是一致的,两种理论的比较和综合,有利于对管理者工作的深入理解,明茨伯格的管理角色理论,人际关系方面挂名领导领导者联络者,信息传递方面监听者传递者发言人,决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,n,人际角色,（,Interpersonal Roles,）,总头,（,Figurehead,）,领导,（,Leadership,）,

13、联络,（,Liaison,）,n,信息角色,（,Information Roles,）,监控,（,Monitor,）,传递,（,Disseminator,）,发言,（,Spokesperson,）,n,决策角色,（,Decisional Roles,）,创业,（,Entrepreneur,）,混乱处理,（,Disturbance Handler,）,资源分配,（,Resource,Allocator,）,谈判,（,Negotiator,）,管理者角色（词汇对照）,人际关系方面 挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。如参加剪彩仪式，签署法律文件等。（作为组织代表履行仪式和社会责任

14、）领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。（特别同外界人员）,信息传递方面 监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。（接收关于企业经营信息）传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。（向下属传递信息）发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。（向外部发送本组织信息）,决策制定方面 企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。混乱驾驭者。当组织出现重大的、意外的混乱时，要迅速解决矛盾，排除障碍。资源分配者。管

15、理者要根据需要，分配组织的各种资源。谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。,管理活动,1.传统的管理：决策、计划和控制2.沟通活动：交换日常信息并处理书面资料3.人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训。4.交往活动：社交、政治活动、与外部交往等,成 功 的 管 理 者,有 效 的 管 理 者,分配在不同时间上的管理,15%,24%,51%,10%,基 层 管 理 者,18%,33%,36%,13%,中 层 管 理 者,28%,36%,22%,14%,高 层 管 理 者,老式管理者 新型领导者将自己看做管理者或老板 将自己看作是倡议人、教练或内 部咨询

16、顾问使用垂直指挥链 为了完成工作，可以同任何必要 的人员打交道在团队中资历最深，级别最高 不一定是团队中资历或级别最高的人自己做大部分决策 邀请他人参与决策囤积信息 分享信息努力掌握一种主要专业技术，努力理解整个流程推崇成本管理 关注顾客是否满意,老式管理者与新型领导者的区别,管理者贡献的关键点？,管理的职业化特征：1）职业化决策的基础是原理，并且这些原理对于特定的案例独立有效。2）职业化决策所使用的是专业化技能，而不是一般知识。3）职业管理人员的地位是得自于其工作的成就，而不是建立在社会阶层或政治权力的基础之上。4）职业管理人员通常会与相同职业的其他人员自愿结成协会，当违反职业道德时，接受他

17、们的同事作为一种权威来约束其自身行为。5）职业管理人员通常知道什么对顾客有利。,4管 理 功 能,规划,控制,组织,领导,管理,定义：规划、组织、领导和控制的循环过程。,5 组织绩效与管理绩效,组织绩效(organizational performance)效能X效率X满足感工作成绩F（能力与激励）效能（effectiveness)：决定适当目标的能力和预期目标的实现程度。“做正确的事”。效率(efficiency)：组织完成目标过程中资源的利用情况。投入产出的比值。“以恰当的方式做事”,质领导对结果的控制做正确的事,量管理对过程的控制以恰当的方式做事,效 果 效 率,效率（Efficienc

18、y）：,效率指单位时间或单位劳动量所取得的成果数量，反映一定资源投入量与产出成果量之间的比例关系。效率反应劳动时间的利用状况，与活动的过程和活动的方式相联系，强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重正确地做事（Do the things right）；效率：用最少的资源达到组织目标的能力，即“正确地做事”-使资源成本最小化，涉及“投入-产出”间的数量关系。早期的科学管理正是通过科学实验和培训来实现标准化、定量化、精确化，从而促进劳动生产率的提高。,效果（Effectiveness）：,效果指将一定资源要素经过人类劳动转换而产出的有用成果，反映组织目标实现的程度和产出成果的效用价值。检验活动的效

19、果如何一般以是否被社会所需要和接受、是否有利于组织的发展为判断标准。效果与决策相联系，强调选择正确目标的能力，即“做正确的事”-追求正确的目标，涉及活动结果的作用与意义。（Do the right things）。组织活动的效果如何主要受决策正确性的影响。,效益（Benefit）,效益是有效产出量与资源投入量之比。效益是效率与效果的统一，强调在正确的时间、正确的地点、用正确的方式做正确的事。“向管理要效益”可以从减少资源投入和增加有效产出两方面着手。效益=管理的过程就是从正确决策和提高日常运作的效率两个方面产生效益。,有效产出量,资源投入量,管理绩效,著名的管理学家德鲁克提出 一对概念：“效率

20、”与“效果”，用以衡量管理绩效(管理者决策和目标实现的程度)德鲁克认为：效果实际上是组织成功的关键，我们应该在追求效果的基础上追求效率。高效率低效果、高效果低效率，绩效一样差。,效率,效 果,低,高,好,低效率、差效果是管理不善的典型表现；高效率、差效果常常由决策失误造成；“不惜一切代价”常常使好效果掩盖了低效率，造成巨大的资源浪费。效益=有效产出量/资源投入量,一,二,三,四,走出误区：,效率与效果是检验管理水平高低的试金石！实践中要注意防止两个偏向：高效率地做不正确的事，有效率而无效果，消耗了组织的有限资源却无益于组织的成长与发展。好效果掩盖低效率，“不惜一切代价”只适用于特殊情况，在正常

21、的企业运作和经营活动中，要坚持精打细算、精心策划、精益求精。,管理的意义在于提高效益,正确决策Do the right things.能够判断和选择做哪些事情是正确和必要的。,日常运作高效率Do the things right.用正确的工作方法完成任务。,企业新概念,市场经济是社会发展和繁荣的切实可行的基础 企业不在被地域限制，而是成为全球经济的一部分 通讯的发展使企业成败的标准更丰富且严格，企业置于公众的监督之下 公众对生活质量的期望值发生了重大的变化,企业已不在被看作只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。,管理学,1.管理学:是一门系统地研究人类管理活

22、动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。与工业、农业、商业、教育、医疗等专业管理及生产、营销、财务等职能管理相区别，是管理领域的基础学科。,心理学、社会心理学,政治学、经济学,社会学,人类学、历史,定量分析方法：数学、统计学,管理学相关基础学科,研究伦理,（,Ethics in Research,）,研 究 工具,案例讨论：段永平的故事,毕业于浙江大学无线电系的段永平1989年在中山市的日华电子厂担任了厂长。1992年段永平开始生产学习机，并将工厂的名字改为：中山市小霸王电子工业有限公司。高峰时期企业占领了全国学习机市场份额的81%。到了1995年9月小霸王电子有限公司9个月的产值就已经达到了

23、9亿元人民币。有关机构对小霸王学习机品牌的评估价值也达到了5亿元人民币。,案例讨论：段永平的故事,1995年9月段永平毅然辞去公司总经理的职务，到东莞市长安镇组建了步步高电子有限公司，并带走了技术骨干及包括外销部长、内销部长、生产部长、财务部长等高层管理人员。在步步高电子有限公司，段永平实现了按股份制方法构建公司的设想。把“敢为人后，后中争先”作为自己竞争理念的段永平将该理念发挥得淋漓尽致，很快在VCD市场上也取得了巨大的成功。时至今日，步步高依然是中国的电子行业中的知名企业，而失去了段永平的小霸王电子有限公司却很快失去了竞争的实力，逐渐消失在中国电子行业的激烈竞争中 段永平在企业中扮演着什么

24、样的管理角色？为什么？,作业：,课后查阅有关成功（或失败）的企业资料，根据收集的资料，结合本章所学的内容分析企业主要管理人员成功（或失败）的主要原因。请一位同学描述他所观察到的管理人员在一个工作日中的主要活动。请分析他在扮演什么样的角色？假如一个组织中有70%的管理者认为他所花费时间与精力最多的工作不是他最重要的工作，说明了什么问题？,第二章资本主义伦理的历史演变,管理的活动由来已久，自有人类活动就有了管理活动。例如，在古代埃及、中国、巴比伦、希腊和印度的文献中，就有关于公共事业进行管理的记载。那时，基本的社会组织是家庭、部落、教会、军队和国家等。由于西方的管理活动晚近发达，且有较多的文献，所

25、以从西方的经济伦理说起。,第二章 管理思想的演进,一古代文明中的管理实践1人类的管理活动与历史同样悠久：金字塔、长城、两河流域的灌溉工程等大规模的人类活动没有组织与管理是不可想象的，但是各自孤立、分散进行，没有积累、也不可能广为传播。2古代管理实践的主要领域：宗教活动、军队管理、治理国家，有组织的活动产生了管理。,3中国古代的管理活动和管理思想：据春秋记载，修建长城时的计划不仅计算了城墙的土石方量，还对所需的人力、材料，以及从何处征集劳力，他们往返的路程、所需口粮、各地应担负的任务也都明确分配。宋真宗年间昭君宫被烧毁，大臣丁渭全权负责修复时的系统方案一举三得，高效率地解决了烧砖瓦、运材料、修复

26、原来街道三个问题。孙子兵法、齐民要术、天工开物等著作中有许多关于领导艺术、管理国家政治、经济的思想。4以经济活动为主要对象的管理还没有被人们重视。,发展脉络,1.经商活动的卑贱：古代巴比伦的汉谟拉比法典（前2000年），限制商人和小贩的发展；中国的社会阶层：仕农工商排序。希腊人看不起经商者；到了罗马，要求商人为更多神圣的征服战提供金钱。但贵族对商人总是不信任。2.中世纪后期对经商的让步：开始是敌意的，后来放宽了。认为贸易和商业是不得不容许的罪恶。认为获得财富是贪婪；利润和报酬受到限制。,3.资本主义伦理兴起：十六世纪发生了变化，中世纪的许多限制被解除了。新教伦理与资本主义精神的发展关系：天职观

27、。,一、早期的管理活动和管理思想,亚当斯密（英古典经济学家，国民财富的性质和原因的研究1776年）重要论点：通过将自我利益扩大到最大限度，各个人都将造福于整个社会。市场和竞争的“看不见的手”将保证社会福利最大化。即允许个人最大限度地去追求利润和财富，从而也就自动地为广大的社会利益最好地分配了资源。强调市场，不需要国家或其他外部力量的控制。,利用科学与技术,新教伦理为资本主义和科学发展提供了意识形态。资本主义鼓励将科学知识运用于技术实际。以私有财产为基础所组织起来的市场体制的出现为资源积累提供了制度化的手段，而资源的积累则是把发展着的科学知识转化成工业技术所必需的。上述三股势力相互联系形成了基本

28、趋势。新教伦理、资本主义和科学发展都需要在教育人的方面有个基本的变革。都有赖于有更良好教育的公民。他的道德情操。,社会达尔文主义：,1858年达尔文物种的起源提出生物从低级生命演变到高级生命的理论。强调生物演化的进程中使自己成功地适应于它的环境，而且处于不断斗争的过程中。19世纪后半期斯宾塞从“适者生存”的理论应用到社会中，于是出现社会达尔文主义：最有能力的人和最有手腕的人总能爬上社会的最高层，就是自然法则。社会的贫富是自然的，推翻这个法则是违反自然的，也是违反社会最大利益的。这为个人奋斗提供了理论基础。而马克思提出无产阶级理论。,资本主义伦理变革：,19世纪初期新兴工业、贸易、运输设备有了大

29、的发展。美国内战后工厂体制、人力资源、组织发展等为积累创造条件，公司形式提供了适宜手段。卡内基、古尔德、莫根、范德比尔特、库克、希尔登成了工业达尔文主义的斗士。从内战结束到1890年，在这个时期认为是传统资本主义伦理发展的鼎盛期，遗产和价值观与技术和工业革命结合产生了能量。但这个时期，按现代标准，许多工业寡头都从事着及其不道德的实践。然而，从当时盛行的规范的角度来考虑这些行动。工业家是英雄，他们的活动受到了大众的支持。然而到了19世纪末，许多反对者提出工业达尔文主义的反社会后果。,新出现的征服调节作用,从美国独立到19世纪80年代政府的作用是有利的适当的。但是许多工业家在19世纪后期所作的反社

30、会行动引起社会不满，因为大的公司和托拉斯形成垄断，使得社会各种力量要求对其限制。出现了政府对企业的节制和控制。农民互济运动（农民、地方团体和州立法者联合行动），最后导致1887年颁布洲际工商法令。虽不怎么有效，但确实政府介入了对工商的限制。1890通过了反托拉斯法案。1906通过了事物与药物洁净法案；1914年颁布了克莱顿法案和联邦贸易法案等。这为建立政府控制的基础。,劳工运动兴起：,几次大的劳工运动等，反对工业达尔文主义。,大萧条与凯恩斯革命：,1929年开始股票市场事件引起，巨大的经济破产威胁社会根基。失业和市场失灵动摇了资本主义思想意识。一直延续到第二次大战前。这次大萧条引起了人们对新教

31、伦理的基本信条：个人主义与勤奋节俭的价值产生了很大的怀疑。每个人并不能对其命运全部负责。许多在复杂的工业社会中发生作用的力量不是个人所能对付得了的人们受远非其自身所能控制的事件的影响。这是经济制度和古典资本主义伦理衰落的证据。但是它促使了凯恩斯1936年写出了失业、利息与货币通论，对这萧条做出了理性的说明：他说在消费中实行节俭可能导致经济资源的失调和不能充分利用经济资源。更重要的是，他质疑，市场机制和价格系统以自动调节至一个平衡点，从而充分利用人力资源的自由放任模型。他认为必须有外力来平衡，这个外力是政府。但也受到了一些人的反对。,紧接着，政府活动扩展、技术革新与社会变革，如对妇女、少数民族和

32、环境保护等。世界意识的发展（二战后）；还有关于成长和经济发展的变化的观点等。,当代企业思想：,下面是一个对照表，说明传统思想与当代的区别：,三传统的组织与管理理论,工业革命与科学管理的先驱：1765年的珍妮机；1769年瓦特蒸汽机；1.小瓦特和博尔顿有一套管理方法：市场调查和预测；选厂址、按工艺、标准化成本核算、训练、工作研究等。2.罗波特欧文1800-1828年在苏格兰开设管理纺纱厂，重视人的因素，被誉为现代人事管理之父。3.查理巴贝奇，英数学家，对劳动分工作了更细致的论述。提出了工资和利润的分配制度。将工人利益与工厂发展挂钩。4.丹尼尔麦卡勒姆，铁路公司总监，规章制度，奖赏、责任制度等。5

33、.亨利汤和哈尔西，工资制度和激励机制。,当时的三个问题：,1.个人素质到管理程序2.管理、技术和商业分开3.人力资源方面,评述：此时期，管理未形成系统化的理论体系，机器生产的兴起，社会注意力仅注重生产组织减少浪费增产盈利的具体方法，因而管理出现以下特点:,1重点是解决分工协作问题。管理内容仅着眼于生产管理、工资和成本管理。2靠个人经验进行生产和管理。3企业管理者由资本家直接担任。大规模的企业体系仅为个别。总之，这一时期，称为管理理论的萌芽阶段（资本主义初期）。,二科学管理理论的产生与发展,（一）泰罗科学管理理论 弗雷德里克泰罗（1856-1915），“科学管理之父”，学徒、工头、管理人员和工程

34、师。45岁辞职专事管理顾问和讲演，代表作科学管理原则（1911），国会答辩词（1912）。最初称之为“任务管理”。1910年一次发言提出“科学管理”术语。这是他在米德维尔钢铁公司、伯利恒钢铁公司以及他给许多公司当顾问时的实际工作经验。通过最大限度地提高每个工人的生产效率，科学管理能为劳资双方最大收益。因此，一切劳资之间的矛盾冲突都可以通过科学管理所解决。科学管理概括为：科学，而不是单凭经验；和谐，而不是不合；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出；个人都发挥其最大的工作效率，从而获得最大的成功。,管理思想为：目的：效率手段：科学方法核心：变革,具体内容：,1工作定额时间研究：工

35、时利用情况的研究，主要通过测时进行。动作研究：身体各部位的动作的合理性，去掉多余动作。2能力与工作相适应 一流工人条件；能力适合及愿意做。因而需激发和培训。3.标准化4.差别计件付酬制度5.计划和执行相分离,动作研究与计件：,弗兰克和莉莲杰布雷斯。建筑承销商和心理学家，二人以“动作研究”而著称，代表作动作研究（1911）。享利甘特，建立了计件奖励工资制及甘特图。评述：当时生产力水平低，生产是高度人力密集型，生产的主要成本是材料和人工成本，因而，泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产率，以科学代替经验，提高整个国家的生产力。,（二）法约尔的（一般）管理理论,享利法约尔。法国大煤矿公司总

36、经理和管理教授。1916年出书工业管理与一般管理1929译成英文，1949年后在美国受到重视。他把管理分为：计划、组织、指挥、协调与控制。五个主要环节。并制定了一般管理的14条原则。法约尔的贡献在于：其理论更具灵活性和一般性，适用于政治、军事和其它部门；对管理五大要素的分析为管理提供了一套科学的理论构架。其缺陷为：管理原则过于僵硬,（二）一般管理理论（General administrative theory）,1Henri Fayol-经营管理之父（1841-1925）采矿工程师，当公司面临破产之时出任公司总经理，用新的管理方式挽救了危局，留下了光辉业绩。,2工业企业的六种经营活动：,技术性

37、活动，指企业的生产、制造、加工等工作。商业性活动，指企业的采购、销售、交换等工作。财务性活动，指企业的资金筹措、运用和控制等工作。会计性活动，指 企业的财产清点、成本核算、统计、计算资产负债表等工作。安全性活动，指设备维护、保护企业财产、人员的安全的工作。管理性活动，指企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。,“计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令执行。”“所谓经营，就是努力确保六种固有活动的顺利运转以便把企业拥有的资源变成最大的成果，从而导致企

38、业实现它的目的。”管理活动不是经理或领导人个人的责任，是由领导人和全体组织成员共同分工承担的。,3管理职能：,十四项原则：,1.工作分工。专业化，集中活动，提高工效。2.职权与职责。3.纪律。4.统一指挥。雇员只应接受一个上级的指令。5.统一指导。共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。6.个人利益服从整体利益。7.人员的报酬。公平，双方满意。8.集权。9等级链.从最高到最低人员的层级。10.秩序。每个员工都有恰当的自己位置。11.平等。平等和公道。12.人员任期稳定。雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。13.主动性。在组织的各级成员中。14.集体精神。重视合作和维护人与人之间的关系。

39、,评述：,亨利法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动 所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得

40、管理资格的唯一途径”。,科学管理思想的特点：,1其研究重点是如何提高效率 2用科学管理代替单纯的经验管理。3管理作为一种专业为社会所承认,韦伯的管理思想,被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯韦伯（Max Weber，18641920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有新教伦理与资本主义精神、一般经济史、社会和经济组织的理论等，其中官僚组织模式（Bureaucratic Model）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。,韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础

41、，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权威（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来；感召权威（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权威（Legal Authority）：理性法律规定的权力。,韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。(2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。,韦伯的科层制组织：,有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理

42、想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：l、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。,5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过

43、技术培训来提高工作效率。6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。,韦伯的（合）理性,四个行动类型：1.工具合理型行动2价值合理型行动3.传统型行动4.情感型行动,2 行为管理思想,一、人群关系论 霍桑实验（19241932）乔治梅奥（George Elton Myao，18801949），奥洲人，哈佛大学教授，人际关系理论的

44、创始人，原籍澳大利亚，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土，被邀参加霍桑试验，其代表作工业文明的人类问题 和管理和士气，对霍桑试验进行了总结概括。实验过程：1照明实验 2继电器装配工人小组试验 3大规模访问交谈 4接线板接线工作室的研究,（二）霍桑实验（Howthorne Experiment）,几个阶段：A.照明试验；对比组、控制灯光强弱变化影响极小、找不到规律，甚至在0.6支烛光下仍能工作。,综合试验与访谈:,B.综合条件试验:继电器装配室。产量增加,但单因素作用不明显，难以得到确定的结论。C.访谈：两年时间在公司内进行达2万多人次的访问调查。工作效率的提高是由于受到了前所未有的重视、减少

45、了监督、工人感受到了自身的价值。个人工作绩效受同事的影响。,霍桑效应:,接线板接线工作室：9位接线工、3位焊接工、2位检查员，小组成员自发保持一致水平的工作速度，公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人实际只完成6000-6600个。工人们担心资方会再次提高定额，也怕工作效率提高会导致一部分人失业。霍桑效应-工作态度对实际效率有明显的影响。,目的：照明情况对生产效率的影响。指导思想：物理环境是影响工作效率的主要因素。结果：照明度不是决定性因素。另有未知因素起作用。,目的：工作环境对效率的影响。效率的假定：（1）改善材料供应和工作方法，（2）改善工休（3）减少工作天数（4）奖金增加，（

46、5）改善了监督和指导方式。试验论证，推翻前四项。工作态度及影响工作态度因素作为研究重点 霍桑试验的转折点。,霍桑实验结论：,1工人是“社会人”。2士气概念：集体精神状态，是社会欲望满足度的函数。3非正式组织的存在。“正式组织”：以效率为逻辑标准，有明确职能的机构。“非正式组织”：以感情逻辑为标准自然形成的小群体。4应采取物质与精神需求相结合的领导方式。,在二年时间对二万多名职工进行访问交谈。先是提问式，后改为自由交谈。结论：影响效率最重要的因素是工作中的人群关系，工作效率除自身因素，一定受同事们的影响。,目的：研究人群关系对工作效率的影响 观察达六个月有如下发现：（1）大部分成员故意自行限制产

47、量。（2）职位越高。尊敬越大，顾忌也越强。（3）存在着小派系非正式组织。有其行为规范，有核心人物，有的还有活跃人物。其形成与工作位置有关，与工种关联不大,评述：,评述：将管理引入了对人的行为的重视与调控的研究，导致了管理上的一系列变革。但过分强调非正式组织和感情作用，过份否定经济和物质条件的作用。,人际关系学说,霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：1、工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱

48、的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。,2、企业中存在着非正式组织,企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效

49、率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。,3、新的领导能力在于提高工人的满意度,在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。,四、人际关系学说的实践思索,霍桑

50、试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。,1、人才是企业发展的动力之源,人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的