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1、金保工程项目管理和实施中的有关问题,规划财务司 明瑞锋 2005.7,2,第一部分金保工程项目管理,一、引入项目管理/监理的必要性二、部金保工程项目管理的组织机构三、金保工程项目管理工作制度四、今年金保工程项目管理的重点工作五、金保工程建设项目管理中需要把握的几个 重要问题,3,一、引入项目管理/监理的必要性,1、电子政务建设的要求2、发挥专业管理公司的优势3、加强廉政的需要,4,二、部金保工程项目管理的组织机构,项目领导小组,项目办公室,管理实施机构,运行维护机构,管理实施小组,监理单位,设计小组,实施小组,测试小组,服务小组,专家咨询委员会,承建单位,5,三、金保工程项目管理工作制度,（一
2、）日常工作1、会议管理制度：包括会议计划（例会、专题会、专题协调会、成果评估会）；主持会议；会议记录；整理会议记录，形成会议纪要。2、文档管理制度：包括收集承建方提交的文档；审核承建方提交的文档；向客户方提交审核意见；承建方、客户方意见归档。3、报告管理制度：周期性报告（周报、月报）；阶段性报告；专题报告；状态报告；检查报告。,6,（二）项目过程中工作1、变更控制制度：包括变更提出与说明；变更评估；变更方案评审；项目计划与方案的调整。2、验收与测试制度：包括设备到货验收；系统初验；系统终验；软件项目阶段性测试。,三、金保工程项目管理工作制度,7,（三）项目质量与进度控制，主要是项目技术方案评审
3、与质量控制制度：具体包括：拟定项目招标方案；审查招标文件；对工程造价进行分析，提出建议；审查项目承包合同（技术合同和 商务合同）对承建方提供的设计方案、图纸进行分析、审核；审核项目进度计划的合理性和可操作性；审核承建单位的项目组织结构、人员构成；审查承建单位的质量保证体系和计划。,三、金保工程项目管理工作制度,8,三、金保工程项目管理工作制度,审查、监督的文档对象：项目总体计划；业务需求分析说明书；系统调研报告；总体设计说明书；详细设计说明书；项目详细计划；人力资源管理报告；质量管理计划和报告；风险管理计划和报告；性能测试计划和报告；配置管理计划和变化报告；项目进度报告；验收报告；业务培训计划
4、和售后服务计划。,9,四、今年金保工程项目 管理的重点工作,1、设备采购2、软件开发3、人员培训4、标准制定与数据整理,10,金保工程应用软件开发计划,11,金保工程设备及软件采购计划,12,2005年金保工程培训计划,13,五、金保工程建设项目管理 中需要把握的几个重要问题,1、十字方针2、统一规划3、基础先行4、需求主导5、突出重点6、整合资源,14,（一）十字方针“完整、正确、统一、及时、安全”,完整：全国一盘棋、系统一条线正确：建设方向正确，符合发展的需要统一：统一领导、统一规划、统一标准及时：数据及时，传输及时，服务及时安全：系统环境安全，网络运行安全，数据储存安全,15,（二）统一
5、规划,规划主要解决两个问题:一个是规划什么，目标一定是“业务”，而不是“电子”；另一个是如何规划，也就是实施的策略，或者是路径和措施。很多人说我们的电子政务80%是教科书，是放之四海而皆准的东西，这确值得我们重视。,16,（三）基础先行,目前我国金保工程建设的基础工作亟待加强。包括法律法规、标准、安全等方面的工作，也包括业务流程存在很多不合理现象，我们不能固化它。今后还有很多基础工作要做。,17,（四）需求主导,就是要坚持以需求为导向，以应用为核心，以数据为基础的原则。目前许多地方重技术，重网络的现象依然存在。许多方案实际上怎么做没有落实，落实的就是一个网。不能单纯建网络买软件，而要考虑怎样才
6、能支持最多的劳动保障业务。,18,（五）突出重点,现在一些地方和部门的规划里面，依然存在眉毛胡子一把抓。我们金保工程建设不是一蹴而就的，它有一个艰苦的发展过程。所以要实事求是，突出重点。,19,（六）整合资源,金保工程建设是要花钱的，项目实施前一定要相对成熟，从全局和长期发展的角度做好规划，否则，最终结果无非是两种：一是实施过程中不断调整，重复开发，修修补补，使之趋于完善；一是先天不足，一败涂地，甚至推倒重来。,20,第二部分金保工程实施中的有关问题,一、数据整合二、统一信息指标标准的制定二、金保工程与科技工作及其关键技术 研究,21,一、数据整合,（一）数据整合的目的（二）数据整合的需求（三
7、）数据整合的方法（四）数据整合技术（五）数据整合的基本架构,22,（一）数据整合的目的,金保系统内外信息共享与交换劳动社保相关的各类决策支持与其他部委的业务协作支持数据中心的建设和管理实现流程设计的灵活性,23,（二）数据整合的需求,1.数据的完整性2.数据分析与共享3.横向数据交换4.纵向数据交换,24,（二）数据整合需求数据的完整性,五保合一,金保工程要覆盖劳动保障各项业务,从劳动者就业、工资分配、到社会保险参保缴费和待遇计算支付，实现对劳动者服务一生，管理一生。,25,（二）数据整合需求数据分析与共享,生产数据,决策数据,交换数据,社保核心业务,决策支持应用,数据接口应用,数据是一种核心
8、的资产一次数据采集多种数据应用,26,（二）数据整合需求横向数据交换,金保数据中心,公安,财政,税务,金融,卫生,民政,教育,人口基础信息,职业信息,社保基金财政专户信息,参保单位缴费情况待遇情况及对帐情况,家庭收入状况领取养老金、失业金情况,医疗费用结算 医保费用审核结果 医保个人帐户数据、缴费数据,招聘空岗信息 毕业生求职信息,参保单位缴费对帐情况,27,（二）数据整合需求纵向数据交换,28,目前信息系统现状,数据服务于业务流程数据层与业务层为紧耦合模式数据在各系统间共享难以保证及时性数据的深层次分析再利用少数据固化在各个业务系统中，没有独立的数据服务,29,（三）数据整合的方法,实现数据
9、服务与业务流程分离通过物理建库和逻辑映射的方式建立数据中心，整合社保各系统数据实现中央、省、市三级数据中心横向与纵向数据的共享与交换通过先进的技术对数据加工处理，建立各类数据间的关联，实现对数据的分析再利用通过统一完整的数据模型，完善劳动保障数据的整体信息资源规划建立全局的劳动保障信息服务平台,30,（四）数据整合技术,信息集成技术 数据仓库技术多维分析技术数据挖掘技术数据交换技术,31,（五）数据整合的基本架构,32,二、统一信息指标标准的制定,劳动保障系统信息指标标准的制定，是劳动保障信息化建设最重要、最基础的工作之一，信息指标标准不仅是金保工程建设的基础，对于规范劳动保障各项业务工作都具
10、有十分重要的现实意义。根据金保工程建设的总体要求，我们将对劳动保障信息系统指标标准进行统一的整合。,33,二、统一信息标准的制定,信息指标标准的制定工作将由规划财务司会同信息中心牵头，专门工作小组已经成立，并制定了具体的工作方案，具体时间安排如下：,34,二、统一信息标准的制定,7月，工作小组分别听取各业务司局的需求分析；8月，将整理的指标体系提交各业务部门，请各业务部门对照其业务需求提出补充和修改意见，并对指标作出解释，同时，工作小组成员带着前期工作中发现的问题和第一稿材料赴部分城市开展有针对性的调研；,35,二、统一信息标准的制定,9月-10月，工作小组再次整理指标体系，并给出具体指标解释
11、，召开指标体系研讨会，进一步整理修改，并再次向各业务司局、地方征求意见，对指标体系进行统一编码；12月，整理后的新的指标体系第三稿，进行专家研讨论证，成果报部领导审定后，争取在今年年底前发布执行。,36,三、金保工程与科技工作 及其关键技术研究,研究的重点内容 关键技术 预期可提交成果,37,研究的重点内容,劳动力资源数据库 城镇就业容量及就业监测预警系统 就业服务信息系统 社会保险数据库 社会保险精算模型及敏感性分析 社会保险基金管理信息系统 社会保险服务信息系统,38,关键技术,预测预警技术 宏观分析、精算模型技术 数据库建设 网络技术等,39,预期可提交成果,劳动力资源、就业失业数据和动
12、态监测 城镇就业、失业监测和预警报告 发布就业服务信息（引导就业去向、就业结构调整等）发布社会保险服务信息 提供各项社会保险基金精算报告（10年、20年以后社会保险基金够不够用？财政要出多少钱？需采取哪些对策等）各种因素对社保基金影响的敏感性分析报告（如延迟退休年龄、物价等对基金的影响程度）,40,附：项目管理的基本概念,（一）项目（二）项目管理（三）项目管理九大领域（四）项目管理的主要风险,41,（一）项 目,1、定义：项目是指在一定的约束条件下，具有特定明确目标的一次性活动；项目是为了一个特定的产出或服务而进行的一项临时性的活动。项目是一个特殊的将被完成的任务,它是在一定的时间,满足一系列
13、特定目标的多项相关工作的总称。,42,（一）项 目,项目包含三层意思:(1)项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境和要求。(2)项目是在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力)在规定的时间内完成的任务。(3)项目完成的任务要满足一定的功能、质量、数量、性能、技术指标等要求。,43,（一）项 目,2.项目的基本要素包括：（1）以寻求一套业务需求的解决方案作为驱动力（2）事先定义的独特的产出（3）为完成这些产出而需要的一系列活动（4）承担这些活动的资源(人、财、物)（5）有限的项目生命周期（6）一套具有明确职责的组织机构,44,（二）项目管理,1.定义 把各种知识、技能、手段和方法运用
14、于项目活动，以便满足或超过利益相关者对项目的要求和期望。项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。,45,（二）项目管理,2.项目管理目标 在范围、时间、成本、质量、具有不同期望的利益相关者、明确或不明确的需求等之间进行平衡。3.项目管理活动 项目管理活动包括沟通、协调、团队建设、计划、执行、预算、度量、估算、风险分析、跟踪和控制等。分别纳入：综合管理、范围管理、配置管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、合同管理、招标代理管理等。,46,（三
15、）项目管理九大域,1.范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。2.时间管理：要求项目管理人员培养规划技巧，当项目出现偏离规划时，知道如何让它重回规划。3.成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,47,（三）项目管理九大域,4.人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。5.风险管理：检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲
16、击分析以及风险应对计划。6.质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽量达到零缺陷等。,48,（三）项目管理九大域,7.合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应能了解签约中关键的法律原则。8.沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。9.集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。,49,（四）项目管理的主要风险,1.项目目标不合理，追求高大全，又要求短平快 对策：采取总体规划、分布实施的策略2.缺乏严谨、科学、合理的计划,或者执行
17、不力 对策：制定合理的计划，不能通过给开发商时间压力来推动项目的完成3.用户预期以及用户的能力问题，或在整个项目过程中，用户不能自始至终地参与项目 对策：两头把关中间控制，不能大撒把，并要事先考虑系统的移交问题,50,（四）项目管理的主要风险,4.不合适的项目经理 对策：一个项目中项目经理不能太多，至多可以增加一个软件项目经理（PSM),对项目经理的能力和不可替换要做保证5.未能遵循相关的项目管理流程和规范6.用户和开发商对需求的双向理解存在差异，或需求含混不清 对策：用户、开发商、监理共同提出需求，或开发商和监理提出建议，由用户确认,51,（四）项目管理的主要风险,7.项目组间，以及项目管理
18、、设计人员和开发人员之间缺乏沟通，甚至正常的沟通都会造成信息的丢失8.项目范围的变化，即总体目标的调整，如五险统一征缴替代分险种征缴9.风险管理及控制措施。对风险不能很好地预见并采取措施，因而陷入被动局面，例如：系统上线之前未做压力测试、防病毒等安全措施等。,52,（四）项目管理的主要风险,10.前期规划、招标的漏项，包括功能性和非功能性需求漏项导致采购内容的缺项和不合理。11.阶段评审工作不全或不彻底，各阶段成果（包括文档）的评审带着问题往前走会使得问题越 积越多，呈指数增长。12.错误的估算，导致进度的不可控制。尤其是项 目经理在对阶段计划的把握上要准确，因而对 项目经理的要求很高。,53
19、,（四）项目管理的主要风险,13.需求不断调整，又缺乏对需求变更的有效控制，导致工期和费用的变化14.资源不足，如项目资源（资金、人员、设备、场 地等）不能及时到位，或者不合格15.项目启动时间不合适，例如在大的节假日前启动项目16.队伍建设以及分工（任务分解）对策：项目组要有合理的人员搭配，各方面均有一个能够把关的人，不能把所有问题都集中在项目经理身上,54,（四）项目管理的主要风险,17.关键人员流失，在项目管理方面发生人事变 化，引入不同的管理方式，从而导致混乱 对策：团队要尽量稳定18.费用的合理控制，包括合同款项的支出方式和 支出标准19.开发过程按阶段分工过细，导致衔接不上，或 开发商为了降低成本采用的模式可能会给用户 项目个案带来风险 对策：需求人员和设计人员必须同体,55,谢 谢！,
