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1、企 业 变 革 管 理,思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么,1950 质量管理小组/全面质量管理 目标管理 多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法1960 追求卓越 投资组合管理/价值链1970 零库存/看板的Z理论 企业内部创业 企业文化 全球化 企业再造（日本）1980 授权理论 学习型组织 不断改善 矩阵法（美国）1990 经济增长学说,思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么,变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。,领导者必须思考的几个相对的概念,稳定 VS 变革 短期 VS 长期 定局 VS 破局 既得利益 VS 未来利益 固守 VS 创新,变革
2、管理,变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导,变革理念（西方）,韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家）汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家）达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家）海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新 启动革命（学者）游戏规则可以变化 制定者 跟随者 破坏者(颠覆是革命的手段),变革理念（东方）,变革管理,变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导,变革的诱因,环境的挑战企业发展客观规律企业特定需求产业结构领导人眼界/智慧,变革的诱因组织变革总体趋势和调查结论,企业变革最主要的5个原因 频率 企业案例 1 生产需要 2 竞争压力 3 客户需要 4 成
3、长 5 企业愿景,变革管理,变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导,变革的要素,思维方式变革 企业战略变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 企业文化变革,变革的要素,易的基本要义理解 变易 不易 简易,变革的要素,变易 事物是不断地在运动和发展 事物总是有矛盾和对立面,而矛盾和对立面在不同的时间有不同的演化 例如:环境的变化 客户的需求 竞争的态势 突发的事件,变革的要素,不易 事物的发展也可能找到一些可以遵循的规律 事物的发展也可能会有动态的平衡 不同的时间段会产生不同的平衡点 例如：供给和需求的平衡 规模和速度的平衡 宽容和强势的平衡 开发和保守的平衡,变革的要素,简
4、易 事物的根本矛盾是简单的 事物的本质也不是太复杂的 例如:在易经上的阴和阳的关系 在计算机程序上的零和一的关系 在资源上的人力资本和资金资本的关系 在经济模式上的市场经济和计划经济的关系 在领导学上的专业的坚持和谦虚心态的关系 在创新上的软和硬的关系,变革的要素,企业最关键的创新是战略创新 愿景的凝聚 方向的清晰 目标的一致 重点的选择 空间的界定 专长的积累 优势的创造 客户的满足,变革的要素,企业变革（战略变革）的软硬两大层面:软体(阴):文化变革、模式变革、管理变革、概念变革 硬体(阳):流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变革,变革管理,变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革
5、的领导,变革的实施,思考：猴子的故事 将 5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。,变革
6、的实施,思考：猴子的故事 成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，就必须首先打破这种组织惯性。变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。,变革的实施,变革实施考虑的因素 变革实施的过程 克服变革阻力 变革文化,变革的实施,变革实施的四个关键因素范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公司、某部门还是某项目？大小?次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变革？从硬件变革先开始、还是从软件变
7、革先开始?先后？速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过河还是背水一战？多长时间完成变革？快慢？轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新/轻重？,变革的实施,变革实施的过程理论背景 变革模型 企业成功变革八个步骤 企业蜕变,变革的实施,变革实施的过程理论背景Lewin 变革模型John p.Kottler 企业成功变革八个步骤Fracis j.Gouillcrot and james N.kelly 企业蜕变,变革的实施,变革实施的过程变革模型,解冻 分析现状 推销变革,变革 引入新 的行为,封冻 稳定新做法 变革结构化 制度化,变革的实施,变革实施的过程变革模
8、型,解冻,变革,封冻,*创建变革的激励因素*鼓励用理想方式取代 旧的行为和态度*创造减小变革阻力的 方式*创造心理安全,*提供新信息、行为模式 以及看待事物的新方法*帮助员工学习新概念、新观点*角色练习、指导、专家、标杆、培训等是促进变 革的有用工具,*帮助员工将其变革后 的行为态度运用于日 常行为*采用正激励方式巩固 变革*训练与建立典型有助 于加强变革的稳定,变革的实施,变革实施的过程企业成功变革八个步骤,*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可 以在在18个月 内消失,*创造远景,引导 变革*拟定达成远景 的相关策略*韦尔奇：我的 工作是:-创造远景-推销远景-激励员工去实 现
9、远景,*沟通、说服、持续*领导以身作则 改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛,提出 远景,沟通 远景,建立领 领导团队,建立危 危机意识,*5,15,50*有心有力的领 导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE。,变革的实施,变革实施的过程企业成功变革八个步骤,*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活 动、想法*英特尔:我们从不 看不起战败的将军,只不起气馁的将军。,*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目 标,新活力*孙中山:改革尚未成 功,同志还需努力*毛泽东:宜将胜勇追 穷寇,不可沽名学霸 王,*制度
10、化、理论化*基本假设价值观 与 理念行为与事 物*让企业文化默默地 帮助我们推动变革*维尔奇：除非每个 人都能拥抱接受我 们所要做的事，非 则就一事无成,巩固战果 并再接再厉,让新做法深 植企业文化中,创造近 程战果,授权员 工参与,*规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励.*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明.,变革的实施,变革实施的过程企业蜕变重新规划（重划）重建组织结构(重组)重振活力（重振）重启新生（重生）,重启新生,重振活力,重新组织,重新规划,精神,身体和环境,身体内部,头脑,变革的实施,变革实施的过程企业蜕变,归属感
11、,心智能量,使命感,发挥能力,满足感,责任感,神经系统,心血管系统,生殖系统,感观系统,肌肉系统,骨骼系统,重生,重划,重振,重组,促进个人学习,发展组织文化,促成动员,设立报酬制度,勾画远景,透过咨询科技改变规律,创立新事业,掌握市场焦点,重新规划工作结构,组织实体基础建设,建构经济模型,建立评量系统,十二生物法人系统,变革的实施,变革实施的过程企业蜕变十二生物法人系统重划：重新规划 促成 动员（心智能量）：感召力、汇集人才、人力、人气 勾划远景（使命感）：憧憬力（远景有如美酒、入口一尝见真章）建立评量系统（责任感）：规划力、目标、行动、考核重组：重新组织结构 建立经济模型（心血管系统）：B
12、usiness design,Business Model 协调实体架构（骨骼系统）:冲锋陷阵应有的作战架构 重新规划工作结构（肌肉系统）：Job Redesign,Process reengineering,变革的实施,变革实施的过程企业蜕变十二生物法人系统重振：重振活力 掌握市场焦点（感观系统）:定位、利基/核心竞争力、聚焦/专注 创立新事业(生殖系统):新产品、新事业、新联盟、新购并 利用资讯科技改变规则（神经系统）：新作法、新市场、新战场 重生：重启新生 设立报酬制度（满足感）：报酬与目的挂钩 促进个人学习（发挥能力）：培训、学习、发展、潜能 发展组织（归属感）：学习型组织，加强整体战
13、斗力,变革的实施,克服变革阻力 员工个人变革的准备度：低 高,高度准备,低度准备,中度准备,中度准备,现状不满程度,高,低,感觉到的个人变革风险,变革的实施,克服变革阻力变量对比分析,驱动力,企业理想的绩效水平,企业目前的绩效水平,阻力,高的业绩目标,新设备,竞争,新技能,期望得到更大的影响力和回报,削弱影响力与回报的恐惧,需要学习新技能,满足现状,熟悉现有设备,原有团队业绩标准,变革的实施,高层领导者成功变革的关键行为（按频率排序）,93,73,73,67,60,47,27%,100%,80%,60%,40%,20%,0%,为变革分配资金,模范遵守战略,参与教育或培训,归纳变革的案例,将变革
14、纳入战略规划,推动教育或培训,将报酬与变革结合起来,变革的实施,克服变革阻力,阻力最小化,全员参与,培训,谈判,压力管理,强迫,沟通,变革的实施,克服变革阻力 全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.,高管参与,中层参与,基层参与,从下而上,从上而下,变革的实施,高管层树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式等)企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范,克服变革阻力,变革的实施,中坚人才共同参与企业变革方
15、案的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护普通员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心理制度强化、行为规范学习、自律,克服变革阻力,变革的实施,变革实施的考虑因素,变革实施的过程,克服变革阻力,变革文化,变革的实施,企业文化:价值观思维行为,变革的实施,企业文化对企业长期经营业绩的重大作用企业文化对企业长期经营业绩的重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东
16、、员工)的公司，其企业经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司，11年的考察期间的结论如下所示：,企业文化的功能,变革的实施,企业文化与其他管理要素的关系,企业文化与企业成长阶段,企业成长的阶段,创业期：,维持期：,成长期：,转型期：,永续经营期：,以 产品、市场、技术、企图心 切入,以 人才结构、制度 维持,以 策略、核心竞争能力、网络关系 成长,以 领导眼光、魄力、团队精神 突破,以 企业文化 长青以 核心价值观；以 追求进步的驱策力保持核心；刺激进步,变革管理,变革的领导,思考:领导在变革中的作用,高管参与,中层参与,基层参与,从下而上,从上而下,高管层,变革的领导,思考:领导在变革中
17、的作用 根据John P.Kottler的研究,领导是变革成败的关键因素之一:自视过高(准备度不够)缺少有力的变革领导团队低估企业远景的重要性变革远景未做充分沟通坐视问题丛生欠缺进程战果太早宣布胜利扎根不实,变革的领导,易经变革理念,元,亨,利,贞,变革的领导,易经变革理念,元者,始也创造能力,能不能开创?新的概念,新的思维,新的理想,新的格局困难时,能不断创造出新的产品?能不能推陈出新?,亨者,通也通达性组织资源,强化专长拿捏轻重,掌握急缓是执行和控制的能力,变革的领导,易经变革理念,利者，和也不是个人私利，而是一种凝集人心的能力群体精神，带领下属走向目标令人人都有存在的价值超越个人厉害的共
18、同理想,贞者，正也对理想的坚持与忠诚对大是大非的判断对课题的执着面对困难的毅力面对失败的坚韧富贵不能淫，贫贱不能欺威武不能屈，权势不能移,变革的领导,第五级领导,第一级：能力突出的个人,第二级：乐于贡献的团队成员,第三级：胜任愉快的经理人,第四级：有效能的领导者,第五领导 藉由谦虚的个性和专业的 坚持建立起持久的卓越绩效,变革的领导,谦虚的个性和专业的坚持,谦虚的个性（内圣）谦虚为怀，不爱出风头，从不自吹自擂。冷静沉着而坚定，主要通过追求高标准来激励员工，而非藉领袖魅力来鼓励员工。一切雄心壮志都是为了公司，而非自己，选择接班人时着眼于公司在世代交替会再创高峰。在顺境中，会往窗外看，而非照镜子只
19、看见自己，把公司的成就归功于其他同事，外在因素和幸运。,专业的坚持（外王）创造非凡的绩效，促成企业从优秀迈向卓越 无论遇到多大的困难，都不屈不挠，坚持到底，尽一切努力，追求长期最佳绩效。以建立持久不坠的卓越公司为目标，决不气馁。在逆境中，不往窗外看，指责别人或怪罪运气不好，反而照镜子反躬自省，承担起所有责任。,变革的领导,成长的最大瓶颈在于人才 1.只要还有疑虑,宁可暂不录用,继续寻找千里马。2.当你感受到需要改革人事时,赶快采取行动。3.让最优秀的人才掌握公司最优秀的契机,而不是让他们去解决公司最严重的问题。4.要求严格的标准,但不无情。5.为追求卓越而追求卓越,是一种道德规范。,普克定律(
20、Packards law):当一家公司的成长速度一直高于延揽人才的速度时,就不可能成为一家卓越的公司。,变革的领导,危机意识：创新精神：换一个角度思维换一种方式做事冒险精神：勇于承担风险容忍犯错误否定精神：否定自己否定过去否定惯性否定稳定无私大度：勇于放弃既得利益,领导的变革精神,领导者,管理的变化,农业经济,工业经济,知识经济,管理对象,土地,机器,大脑,管理技术,监督,科学管理，关注标准化和流程化,创新管理技术，关注个性化、架构华,管理角色,管理职能,管理者,监督他人,领导者,带领团队,教练,协助他人,领导者,学习提升梳理-知识积累顿悟-智慧亮点领悟-省悟-觉悟,领导者,自知-自迷 知人者慧 自省-自恃 知己者明 自爱-自恋 胜己者强 自律-自纵 胜人者力 自信-自大 天欲灭其人 自强-自狂 必先令其狂,祝愿各位成为有效能的第五级领导者内圣外王,谢谢,
