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1、开发一个综合的供应链绩效指标体系,流程，建议,McKinseyOctober 2003,这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标,供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：在项目中，与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据 伦敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题,在这个项目中，我们使用了许多资料中信息,内部和外部资料：高水准的供应链绩效评估体系商店研究(March 1997)，从专家和以往的项目中获取信息
2、供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane&Epoxy April 1995).供应链标杆评估(March 1997).供应链评估与标杆分析(client X September 1997).与供应链CoE讨论：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff(Cap McKinsey).,可能的数据资源,CIPS(UK):Purchasing(&Supply Chain).采购与供应链APICS(US):Supply Chain.供应链CAPS(US):Purchasing&Supply Chain(US&Legal)
3、:Research Benchmark Industry Listings(http:/www.capsresearch/htm).NAPM(US):Purchasing.采购Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问US University Research:New global initiative(investigating entryopportunitiesBob Ackerman).全球新动向(发现进入的机会 鲍勃阿克曼)。,绩效评估是一个重要而复杂的项目,这份资料只是正确导向的第一步,许多公司都在寻找所需
4、的评估指标,但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战,如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进,没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务,没有一个“正确”的答案,将战略与行动结合,需要时，明确责任，采取行动,通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估,我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础.,供应链架构,采购,信息流,预测与采购计划,客户服务,库存管理,采购物流,生产,维护,市场销售,销售物流,集成的供应链管理,这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。,我们
5、分析供应链时，有三个战略目标应该关注,关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。,供应链架构,NB:附属功能NPDI支持的功能,调整公司的具体目标(BSC，平衡计分卡),我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力,完整的图片存放在附件中,我们从界客户的角度来看供应链我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？,价格,服务,产品质量,产品数量,产品分销,到达延迟,分销延迟,库存成本,产品成本,生产成本,分销成本,客服成本,质量,时间,成本,使得他们的客户在更具体的方面引起注意,尊重所有的资料来源：理解他们的关系“
6、因果图”：重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：,使得他们的客户在更具体的方面引起注意（继续）,重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：.指导客户随着时间而变迁,确保收集资料和采取行动的过程中责任明确,建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）,KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。,准确(销售用%),客户满意度,客户满意的比率,总的周转时间,客户从下达订单到收到货物的时间,产品交货的准时率,销售成本在整个供应链成本的比率,每件产品的销售成本占总产品总成本的比率,销
7、售物流成本占总成本的比率,按客户订单（数量和质量）交货的产品比率,客户对服务满意的比率,订单商品入库比例,生产过程中的产品缺陷率,供应商根据订单（数量和质量）供货的比例,从下达订单到接收货物的时间,从生产订单下达到产品入库的时间,停工时间在总生产时间中占的比率,供应商送货的准时率,采购成本占总成本的比率,生产成本占总成本的比率,库存成本占总成本的比率,库存每年周转的次数,整个供应链,质量,时间,成本,总采购价值90%的活跃供应商的比例,注意内部关系,在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率,这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题,实际值 VS 预测值计划中无需修改就能使用的数据的
8、%,对某一材料供货90的供应商数量占所有活跃供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数(采购专员)经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%,供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的从仓库到生产线，不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的按订单交货、而无需计划外的沟通或者特别处理的,生产过程中产品缺陷所占的产品的损坏率每次生产周期的变更次数货物需要重新包装的%实际 vs.生产能力,从订单下达到货物接收的时间,从下达生产订单到产品完工入库的时间,到期日之前处理应
9、付款的%130 天内处理应付款的%3160 天内处理应付款的%6190 天内处理应付款的%90 天之后处理应付款的%通过 EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的时间平均时间,供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应商的比例每周送货两次的供应商的比例计划变更的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间,平均的生产提前期当前的生产提前期最小的生产提前期,停机时间占总生产时间的由于零部件损坏而停机(或者是配件库存不足)计划外的停机时间,预测成本在总成本的%,采购成本占销售成本的采购成本在总成本中的订单采购的成本（范围）经销商交易的成本(
10、范围)快速补充材料的成本每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用(采购专员),采购成本占销售成本的采购成本占总成本的,生产成本占销售成本的每个销售单位的成本每个生产单位的成本,维修成本占销售成本的每个生产单位的成本,Source:H.Cook,Nos of strategies,或者更新以服务为基础的联系,在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）,资料来源:H.Cook,我们建议采用多层评估方法，从多维度来分析供应链绩效,.挖掘“因果树”，改进业务流程绩效.,主要：关键绩效指标KPI,辅助指标,其他操作方面指标,评估类型,样本,最高水平的应用,谁用？,预测的准确性(销售百分
11、比),集成的供应链通用的标杆,顾问高层管理人员供应链上各阶段的管理者,通过EDI与供应商联系的百分比,供应链各个阶段问题诊断,顾问供应链上各阶段的管理者,一种货物在库存中占的百分比,供应链各个阶段问题诊断,供应链上各阶段的管理,目标,找出供应链上“问题”的所在,明确供应链上产生问题的原因,提供供应链在该阶段上更深层的信息,例如,客户服务的质量可以在三个不同层次来做清晰的评估,主要 KPIs,建议的辅助指标,其他操作方面的指标,对服务满意的客户的比率,订单抱怨数占总订单数的比率,每个订单装运过程中打给客户服务部门的电话次数抱怨的原因：订单录入，包装、装运错误记录的电话中，放弃的比率？回复的比率？
12、抱怨得到处理的比率:客户服务？部门主管？,.,KPIs 将被当作will be measured for generic benchmarks,whilst operational metrics will be measured by a customer service manager.,对客户不满的反馈方面,订单被拒绝的平均数,主要的KPIs,建议的辅助指标,其他操作方面的指标,销售物流绩效.此页重点关注,根据客户订单中的数量和质量来交货产品的%,(这些指标经常被客户服务指标所驱动),设备利用率(%)设备利用率(卸货/装载),交货时间准时按客户的订单交货的%,交货人员的交货时间提前按订单
13、交货的%按订单交货平均延迟1个月的%,与计划相比，延迟装运的平均天数,交货成本在总销售成本的%,每次交货路线的公里数仓库/存放地的数量利用公司自有的运输设备的%,.,每次交货的成本每张订单的成本每条路线的成本,主要KPIs,建议的辅助指标,其他操作方面的指标,维修方面,通常将供应链绩效考核与时间和成本挂钩,维修质量通常根据维修成本或者生产时间（停机时间）来评估。我们建议采用两个主要测量指标，以便能积极主动监督维修绩效.,服务联系的次数维修工人的培训天数,停机时间占总生产时间的%,维修成本在销售成本的%每单位产量的成本,停机是由于零部件损坏（或者是库存不足)计划之外的停机时间,记住.,存在有许许
14、多多的指标，要因需而选.为了避免被数据拖累，所以在评估供应链绩效的过程中应该采用循序渐进的方法.以下三段为我们提供了一些方法:23 主要 KPIs 可以帮助我们分辨出供应链上的哪个环节出现了问题.主要的辅助指标能够帮助我们回答“为什么”会有存在这样的问题.操作指标能够帮助我们更详细的分析供应链上某一个阶段的问题.找不到一套现成的、对某一行业或者具体某一公司的“合适”的指标体系一套“合适”的指标体系如同业务一样是动态的，它会随着行业的类别、问题的类别和时间推移而不断发生变化.,供应链CoE下一步要做的事,同意本次项目之后你将要做的事情同意目标、范围和责任.例如.讨论是否每个GMT都需要自己的供应
15、链指标.进一步确认供应链评估的基准框架.看一个采购的示例.支持和拥护(S.Beck/Disc.Heads).全面推广.持续改进流程.,附件,KPI 定义.因果树:质量时间成本,采购方面的数据:KPIs&标杆,a:CAPS Research:Chemical Purchasing Benchmark 1997;H.Cook shop research.,行业部门,标杆/最佳实践(Validate source),制造业平均水平(Validate source),化学行业最佳实践(Validate source),全球化学用品采购,0.06%3.0%,0.30%,评估指标,质量,时间,成本,汽车行
16、业(全球)a,制药行业.(全球l)a,工程/建筑(全球)a,订单下达的正确率可供选择的供应商数量参与产品开发/革新过程的供应商的数量每个采购专员掌握的活跃的经销商数量经销商产品订单数量供应所有采购价值的90的供应商占全部供应商的%of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的Purchasing head count as%of total head count%purchases handled by purchasing function%spend on long-term basis(2yrs)%firms using con
17、sortium buying每个采购人员的培训,应付款在到期日之前处理完的%应付款在130 天内处理完的%应付款在3160 天内处理完的%应付款在6190天内处理完的%应付款在90天以上才处理完的%通过 EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的平均时间供应商准时送货的%从订单下达到货物接收的时间,Cost as%of sales该成本占总成本的%订单采购成本（范围）经销商交易的成本（范围）加速修复材料的成本每个供应商的采购费用每次采购的采购费用采购部门费用(per$sales),65%29%4%1%1%9 weeks,59%$24.8m31/100 18 cos 12bn,226 weeks
18、,50%42%6%1%1%,61%26.515/100!0 cos$23bn,508720%110%,61829267575%0.3%4.5%,1657.9%(18%xxx)821.4%82%50%,22261%97%,2720.4%27%26%42 hrs,30215.5%,11%,79%,33%,1%,19%2610/100 19 cos$3.5bn,459/100,服务,产品分销,错误信息,比竞争对手价格高一点,比竞争对手更高的边际收益,错误的设定客户期望,错误订单信息,不能满足客户需求,生产错误的货物,生产之后的产品损坏,价格,产品数量,产品质量,交货错误的货物,定义一些供应链的 KP
19、Is,预测:准确度(销售的百分比).采购:供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商从下达订单到收到货物的时间准时交货的%成本占销售成本的采购物流:供应商按照订单数量和质量送货的%从订单下达到货物接收的时间供应商准时交货的%,支持小组,驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链,他们针对供应链上行业与时间之间的不同建立了“因果树”他们不仅仅简单的驱动和解释质量、时间或者成本因素，而且他们有可能同时驱动或者解释这三个因素。我们已经简化了这各“因果树”：我们保留了他们之间的关联关系，以及通常意义上的模型,我们还没有开发出一个“极好”的模型,这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎,理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持主要的KPIs.他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。然而,他们使用时需要判断:他们因公司和行业不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。许多指标不一定能直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指导行为缺非常有用。他们不必针对供应链的某一个阶段的行为改进（但是在某一个阶段内，责任必须落实到人）例如，不准确的订单可能导致更多的时间浪费在采购方面，供应商交货错误的货物，或者供应商交货货物延迟等等。,
