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1、第9章 团体心理与行为,第一节 团体行为概述第二节 团体内的沟通第三节 团体的合作与竞争第四节 团体决策,第一节,1、定义：由相互依赖、相互影响的人组成(两个以上)的集合，团体成员间通常有面对面的接触或互动。例，球迷不是团体，球队是团体。,一 团体,学术名词：组或队、家庭、正式组织,日常概念：统计集合、观众群、群众、组或队、家庭、正式组织,定义，不同的学者有不同的主张德国社会心理学家卢因(勒温Lewin)认为，团体成员之间的彼此相互依存是团体的本质特征。美国社会学家霍曼斯（George C.Homans）认为，团体成员之间的相互作用是团体的本质特征。美国社会学家墨顿(Robert.Merton
2、)则认为，除了上述因素之外，团体成员之间还应该相互认同，并且得到社会的认同等等。,2、团体的心理功能有三个方面归属感：成员所具有的一种属于自己团体的感觉，落叶归根就是个人归属感的体现。民族情感、家庭情感；认同感：指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。特别是情境不明确时的重要参考依据；社会支持：当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体心理得以健康发展的重要条件。荣誉、个人重要性满足。,4,2023/10/3,注：工作中的群体必须具备五项条件：1、群体是由不同个体所组成
3、的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感。2、群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相互影响。3、群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。这种心理关系是工作群体的重要前提。4、属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流。5、每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。,2,二 团体规范,1、团体规范定义：为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员思想、信念与行为的准则，这种要求团体成员必须严格遵守的准则就是团体规范。规范分为两种：
4、正式规范，用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员监督执行的规范；非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准。风俗、习惯等。不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。,6,2、团体规范的作用保持团体的一致性：从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，从内部为成员提供了彼此认同的依据，从而促使成员与团体保持一致。提供认知标准与行为准则：团体规范往往能为成员提供衡量自己与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照系。规范的惰性作用：团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或太差，而是放在一个适中的水平上。,7,3、群体规范的形成,1.
5、形成在群体成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成起来的。,如：上班不打私人电话，吃饭在规定的时间 内进行，机器操作的规定等。,4、决定群体规范重要性的因素,能促进群体生存。能增加群体行为的可预测性。减少尴尬的人际关系。允许表达群体中心价值观。,14,三 团体凝聚力,1、团体凝聚力 团体凝聚力是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量（正性能量-得；负性能量-失）。群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。,9,2、对团体凝聚力有影响的因素包括:需要的满足；团体目标（团体与个人利益的构建）；团体活动（吸引力）领导者（个人魅力）参与决策（民主）
6、等。群体成员在一起的时间加入群体的难度-加入群体越困难，凝聚力可能越强。群体规模 规模大，凝聚力小；规模小，性别构成 异性群体高于同性群体；女性群体高于男性群体。外部威胁 群体受到外部攻击，群体凝聚力会增强。但成员若认为无法应付外部攻击，凝聚力就极难提高。,18,3、凝聚力的作用 凝聚力与团体稳定性：凝聚力越大对成员吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。凝聚力与成员的从众行为：高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。凝聚力与成员的自尊：与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。凝聚力与工作效率：凝聚力高的群体必须倡导高效时，工作效率才提
7、高；否则，凝聚力高的群体工作效率更低。4、凝聚力的测量（无共识）用对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力评价每一个成员，用评价平均数来指标(图示9-1 209页),11,第二节 团体领导,定义：是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。两种观点：领导是一种影响力或是执行某项职能的人两种类型：任务型的领导与社会型的领导（领袖：较有影响力的最高领导人）,一、领导定义,二 有关领导的理论,1、特质理论：Gibb的特质理论（1969年）要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能
8、力，自信。Stogdill的特质理论（1974年）认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。,13,Burns的特质理论（1984年）Burns提出了两类领导：交易型，组织中的合法权威，强调任务明晰、工作的标准和产出。更多依靠奖惩手段；改变型，通过更高的理想和组织价值观激励团体成员。能够解释社会变革和危机时（少数），稳定时期（多数）未必如此。House的魅力领导理论（1971年）这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为。Bass 等人（1988、1993年）用调查和访
9、谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征：,14,魅力：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。激发动机：用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解。智力激发：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想发展自身的创造性方法。个人化的考虑：领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。专栏9-3领导者到底应该具备什么样的特质（麦克利兰）,15,2 领导与下属交换理论 该理论强调下级在领导者影响力建立方面的作用问题。Hollander认为：领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使
10、自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollander用个人特异学分对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。,16,3 权变领导模型 Fiedler认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。,17,关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励
11、、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。（教材）领导风格：任务取向的领导和关系取向的领导。Fiedler用“最不愿共事者量表”，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。,18,领导对情境的控制程度与三种情境因素有关：领导与团体的关系；任务结构；领导的职位权力。,任务取向的领导,关系取向的领导,好,差,4 路径-目标理论（略）5 成就
12、动机理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。成就动机是一个个体追求着个体价值的最大化，或者在追求自我价值的时候，通过方法达到最完美的状态。它是一种内在驱动力的体现，同时也能够直接影响人的行为活动，思考方式，并且是一种长期的状态。,20,1、成就需要 争取成功希望做得最好的需求。主要特点：喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们要是赢了，会要求应得的荣
13、誉；要是输了，也勇于承担责任。喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，了解自己是否有所进步。往往选择专业性职业，或从事销售等经营活动。,21,2、权力需求 影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求较高的人喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩。权力需求是管理成功的基本要素之一。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在
14、工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，管理者把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到满足。,22,3、亲和需求 寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需
15、求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。,23,三 影响领导效能的其他因素,1、性别的影响 女性领导者倾向于民主和参与，人际技能较优越；男性领导者比较喜欢独裁，多数倾向任务取向的管理方法。2、文化的影响 个人主义文化强调成就 集体主义文化强调教养,24,第三节 团体内部沟通,巴纳德在经理人员的职能一书中给团体下的定义是，团体是一个协作的系统，它包含三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息的沟通 他指出：“在任何一种团体理论中，沟通总是占据中心地位，因为团体的结构、边界和范围几乎完全取决于沟通技术。”,一 沟通是团体系统的要素,26,2023/10/3,
16、沟通一个有效的领导者最经常性的活动,沟通的好坏决定着团体的方方面面，它是管理工作的基础，是影响个体、团体心理与行为的重要手段，是一个有效的领导者最经常性的活动。美国学者明兹伯格（Henry Mintzberg）就此做过经典性的实践研究发现，管理者有50-80%的时间都花费在与其他人的沟通上。可见，了解和学习沟通的知识，提高和改善沟通的质量，对于团体管理工作的有效性是非常重要的。可以说，它是团体良好运作的先决条件。,理发师带了一个极其憨厚的徒弟，徒弟学艺三个月之后正式上岗。徒弟给第一个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发留得太长了。”徒弟无言以对，师傅在一旁笑着解释：“头发长使你显得含蓄，
17、这叫藏而不露，很符合你的身份。”顾客听罢高兴而去。徒弟给第二个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发剪得太短了。”徒弟又无言以对。师傅在一旁笑着解释：“头发短使你显得精神，朴实，厚道礼让人感到干练。”顾客听了欣喜而去。,27,理发师和他的徒弟,徒弟给第三个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子，挑不出明显的毛病。一边交钱一边说：“理发时间太长了。”徒弟无语。师傅笑着解释：“为首脑多花点时间很有必要，你一定听说过进门苍头秀士，出门白面书生吧？顾客听罢大笑而去。徒弟给第四个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子，也不挑明显的毛病，一边付款，一边说：“动作挺利索，20分钟就解决问题了，为什么不做得再仔细一些
18、？”徒弟不知所措，沉默不语。师傅笑了抢答：“如今时间就是金钱，顶上功夫速战速决，为您赢得了时间和金钱，您何乐而不为？”顾客听了欢笑告辞。不管徒弟理得怎样，也不管顾客如何挑剔，师傅总能说的顾客高高兴兴，欢欢喜喜。,28,闭店之后，徒弟怯怯的问师傅：“您为什么处处替我说话？其实我做的连我自己都不够满意。”师傅慈祥的笑到：“每一件事情都包含着正反两个方面，有多有错，有利有弊。一句话可以说得人跳，一句话也可以说得人笑。我之所以在顾客面前那样对顾客来说是讨人家喜欢，因为谁都爱听吉言，对你而言，即是鼓励，又是鞭笞。因为万事开头难。我希望你以后把活做得更加漂亮。”这就是：一个人不仅要会干，而且也要会说，不仅
19、要有手上功夫，而且也要有嘴上功夫。,29,沟通应该包含这两个方面，即它指的是“人与人之间通过某种形式的信息传递达到某种程度上的彼此了解。”1、成员发言的不平等性：所有的团体在沟通中都有一个共同的特征：有些人说的话多，有些人说的话少。,二、团体沟通及特性,说话的百分比,2、领导的主导作用：领导在团体中说的话最多，即使是在一个临时组成的团体中，如果一个人被指派为领导者，他（她）也会变成团体中最活跃的人之一。在还未指派领导的团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者。实验表明：团体中，个体越主动参与，越有可能成为领导者。发言的次数是成为领导的必要条件（技能团体另论）。,32,2023/10/3,补充：有效
20、沟通,人们自然就想到是使用语言来表达意思。其是，沟通的形式是多种多样的，其媒介绝不仅限于语言。而且，现实的情况是正相反，即语言只承担起一小部分的沟通职能。根据美国学者梅拉宾的调查，语言只能进行7%的信息沟通，55%的信息是依靠肢体语言，即面部表情和姿势进行的。声音、语调、语气这些看起来并不重要的东西，竟承担了38%的信息沟通。,33,2023/10/3,可见,沟通的视觉效果大大高于听觉效果。了解到这一情况我们就应该明白，今后不要太相信自己的语言所能完成的意思沟通任务，还要更加重视非语言形式的沟通作用。另外，还要强调的一点是，信息被传递以后所达到的彼此了解只是“某种程度上的”，即不可能有完全的沟
21、通，百分之百的了解和理解，只能有部分的沟通。,34,2023/10/3,沟通的听觉效果：声调的不同变化,1.这不完全是我的错。-可能有其它的事是我的错。2.这不完全是我的错。-只有部份是我的错。3.这不完全是我的错。-我没有过错，该怪罪的是别人。4.这不完全是我的错。-虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。,1、沟通的网络形态圆型：所有成员的沟通机会均等，每个人只能与相邻的人交流，不能与其他人沟通。链型：两端的两个人只能与相邻的一个人沟通，其他三人可以同时与两个人沟通。Y型：端点的三个成员能和另一名成员沟通，中间两人一名可与两个人交流，一名可与三个人交流。轮型：有一名成员可以与所有成员交谈
22、，其余四人只能与处在中央的这名成员交流。,二、团体沟通,2、沟通对团体士气与效率的影响成员之间越能自由交流信息，他们的满意感也将越高，能与所有其他成员交谈的人的满意感最高。所以通过多种途径加强组织内部的沟通对提高组织效率和团队建设有着重要的意义。,人际冲突的定义与分类人际冲突是指两个或多个社会成员之间由于反应或期望的互不相容性而产生的紧张状态。人际冲突有两种形式：零总和、非零总和冲突。零总和冲突是指在冲突中一方的收益是对方的损失，这种冲突完全是竞争性的；非零总和冲突则是指一方的收益不等于对方损失的冲突，如“囚犯两难”情境就属于这种冲突。,三、冲突解决,38,2023/10/3,（一）冲突的解决
23、,过去社会心理学家用一维空间来表述冲突行为，即从竞争到合作。近年来许多研究表明，这种看法不能全面的反映冲突问题。其中，最著名的研究就是美国管理学家托马斯基尔曼在1976年提出的二维空间模式，可以组合成五种处理冲突的策略。,妥协型,合作型,克制型,强制型,回避型,满足别人,满足自己,处理冲突的二维空间模式,39,2023/10/3,强制型：我赢你输 情况危机紧急，必须马上做出决断时；与自身利益关系重大时；在手法上有压服和说服之分。回避型：双输：既不满足自己也不满足对方（钓鱼岛）；或者有更重要的事情亟待解决，顾不上的时候；当认识到自己无法获胜获益时；当付出的代价得不偿失时。妥协型：不输不赢 双方为
24、了在现有条件下获益最大，都做出一定让步。时机对自己不利，避免问题复杂化；需要打破僵局时。克制型：你赢我输 当发现自己错了时；当和平相处更重要时；当问题对于自己不存在实质性利害关系，而对于他人是很重要的问题时；需要借机树立良好声誉时。合作型：双赢策略 当冲突的问题与双方都有重大利害关系时；当双方的实力地位平等时；当双方的利益取得需要依赖对方时；当通过双方积极沟通，相互理解，集思广益，有助于找到双方都满意的方案时；出于感情关系的考虑时。,40,2023/10/3,双赢策略采取的步骤：,双方共同定义问题，用充分的时间讨论，不急于下结论；尽可能对问题加以具体陈述，而不是纠缠于抽象原则。对目标的轻重缓急
25、要事先统一认识；双方合作找出可行方案。如果不可行，可由一方提出一个双方可接受的范围框架，而不是在一开始就假定一个方案是最佳方案；假如方案可以实现使双方利益最优化，但对一方更有利，这一方应该提供对方以补偿，使得双方获益均衡。,41,2023/10/3,上述五策略对冲突解决的有效性,有人作过调查研究（伯克，1970）发现：合作型策略能有效地解决冲突问题，对58.5%的冲突有显著良好的效果，无效率为0；强制型策略 对79.2%的冲突没有效果，可见效果很不好；克制和回避 一般很少使用，使用后的效果也不好，没有产生良好效果的案例。效果不良的比率分别为1.9%和9.4%；妥协型策略，有效果的占11.3%，
26、没有效果的占5.7%。可见还是双赢策略最好。,2、协商式沟通最初立场:强硬的最初立场较有利；在协商中如何让步：每次只做较小的让步使用“逐渐回报”策略：你让一步，我让一步：声明自己愿意缓和，也请求对方让步；表达诚意，并信任对方；前两步奏效，相互让步。注意：最初承诺时要给自己留有余地。,42,2023/10/3,43,2023/10/3,3、利用中间人进行沟通中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全
27、自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。而中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。,44,2023/10/3,（二）冲突的激发（冲突的制造）,大多数行为学家和企业管理者在接受这样的观点，即有效的管理目标并不是消除冲突，而是制造恰当强度的冲突以获得冲突的效益。当团体或者团体回避冲突时，则可能受到冷漠、迟滞、团体沉思及其它不良倾向的困扰。事实上，团体失败的原因更多的不是因为冲突太多，而是冲突太少造成的。在经济全球化激烈竞争中，那些不支持、不鼓励不同意见的团体将无法生存下去。有许多大企业的倒闭和经营受挫，出现的一个共同的毛病都是：对变化反应迟钝。目前，有许多大企业团体都在激励员工
28、向现有的系统挑战，并鼓励他们的新思想。,45,2023/10/3,例如，,惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后没有被管理层采纳。IBM，建立正式的系统，专门用来让员工反映自己的不同意见。员工们通过它向上级提出质疑，而不会受到任何的惩罚。如果问题得不到解决，该系统提供第三方进行调节。还有，荷兰壳牌集团公司、通用电气公司等等，都在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者。还有的团体通过交换工作，来保持团体的活力。例如马里兰州州长，让他的内阁成员每年有一个月的时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议。,46,2023/10/3,案例：冲突的积极作用,美国的光谱联合公司（Spectrum
29、 Associates）创建于1988年，当时是一家很小的软件公司，年收入仅40.4万美元。可是短短5年间，公司总收入增长了60倍，达到2500万美元。他们的创业者把成功归功于他们的团体结构方式，他们的公司设计是为了激发冲突的。公司中所有的生产团体和后勤团体都是相互竞争内部资源和外部市场的。他们试图通过优胜劣汰，使合格的团体不断成长，而劣质团体则被淘汰。这里不是个体之间的竞争，而是团体之间的竞争。所以，并不是一场混战。其实质是在公司内部创立了一群企业。,1、沟通的性别差异 男性注重地位与权威，表现自信和自豪，公务对话多，用“我”频次高；女性关注人际和谐，用“我们”进行亲密交谈，更谦和，愿意道歉
30、；对非语言信号更加敏感。,四、沟通的性别差异和跨文化差异,2、沟通的跨文化差异 第一，世界观、人生观和价值观的差异 对对方的世界观、人生观和价值观都不了解和不接受时，是沟通难易程度变量的最困难的一端。如果说谈论的话题是关于武士道精神，日方是武士道精神的狂热信徒，而美方是武士道精神的强烈反对者，那么沟通破裂的可能性就大；如果双方都是女权主义者，那么在谈论男女平等问题时，沟通的顺利程度就高。第二，思维方式的差异 思维方式因人而异，来自不同文化背景的两个人之间差别就更大。中国文化强调中庸，西方文化强调具体个别的分析思维；在跨文化沟通中，都倾向于认为对方也用与自己同样的方式进行思维。,48,第三，沟通
31、风格差异 例如，当美国人和中国人沟通时，美国人谈话的直来直去，在中国人看来是讲话唐突；如果美国人对中国人的价值观不了解，那么，中国人的含蓄会被美国人看作是没有诚意。第四，不同的角色期待 中国的“官本位”，西方的“公务员”。,49,50,2023/10/3,美国管理学会的“良好沟通十戒”,沟通前先澄清概念。检查沟通的真正目的。考虑沟通时的一切环境情况。计划沟通内容应尽量取得他人的意见。沟通时既注意内容，也注意语调。尽可能传递有效的信息。应有必要的反馈跟踪与催促。沟通时不仅着眼于现在，还要着眼于未来。应该言行一致。应该成为一个“好听众”。,51,2023/10/3,哈佛管理提出10项有效沟通原则,
32、1.了解自己的感受，学习自我沟通。2.查证别人的感受，注意信息的互动与反馈。3.不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通。4.同理不是同意，接纳不是接受。5.不同不是不好，不同只是双方不一样。6.正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫。7.你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方所采取的方法对他而言才是“对的”方法。8.留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的说法，不要采取闭关自守的态度。,52,2023/10/3,9.沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则不能算是完整的沟通。10.不采敌对态度。发怒与敌对不同，告诉
33、对方你对他发怒，可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了。最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清自己所听到、所了解的，与对方所表达的是否有偏差。,第四节 团体决策,团体决策是对团体所面临的问题，团体成员通过讨论、协商，寻找解决方法，确定行动方案的过程。（一）团体决策的过程1、问题识别2、问题诊断3、作出决定,一、团体决策,（二）团体决策的规则,尽管在团体讨论中，信息资源和团体规范的影响会作用于成员的判断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规则包括三个：1、一致性规则-在决策最终完成
34、之前所有成员必须同意此选择2、优势取胜规则-当某个方案被50%的团体成员认可时选择该方案3、多数取胜规则-在没有一种意见占占优势时选择支持人数较多的方案,（三）团体决策的利弊,1、团体决策的优点1）有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）团体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案，容易形成互补。3）团体能够给决策过程带来异质性，增加观点的多样性。提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。4）团体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。易得到各部门的相互支持与配合,提高决策实施的质量。5）团体决策有利于使人们勇于承担风险。,2、团体决策的缺
35、点,1）速度、效率可能低下 鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，以民主的方式拟定出最满意的行动方案。可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。2）团体讨论可能被少数人控制 成员在决策中处于同等的地位，充分发表个人见解。但在实际决策中，很可能出现以个人或子团体为主进行决策的情况（借民主名义实现专制决策）。3）更关心个人目标或部门利益 如，市场营销经理往往希望较高的库存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆；财务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。4）团体内部存在从众压力5）责任不清 由于是大家共同做出的决策，出了问题无法追究具体人的职责，“法
36、不责众”。,56,2023/10/3,二、团体极化现象,（一）团体极化的含义团体极化是指个体参与团体讨论时，由于受到团体气氛的影响，会出现支持极端化的决策的心理倾向。这种团体决策极端化的倾向分为两种情况，一种叫冒险偏移，一种叫谨慎偏移。冒险偏移如果团体成员中冒险激进者较多，则团体所做出的决策就会比个人决策更为激进冒险。谨慎偏移如果团体成员中谨慎保守者较多，则团体所作出的决策就会比个人决策更为谨慎保守。,2023/10/3,（二）导致团体极化的原因,第一，个人倾向于假设团体鼓励富有冒险性的见解，担心决策过于谨慎而被别人轻视和看不起。第二，责任分散。团体决策的背景，个人应承担的责任相应减少，从而减
37、少了对不良后果的恐惧心理，因此敢于提出冒险性建议。第三，团体压力。极化反应往往取决于团体多数人的偏向。第四，信息影响。个人单独决策时，由于掌握的信息有限，提建议便趋于谨慎，但经过团体讨论，拥有很多信息，因此也不再谨慎而敢于进行。第五，团体领导者。较高凝聚力的团体其领导者是有威望的，它对于团体成员的影响力是巨大的。第六，文化背景。文化价值倾向对于高冒险性行为有较高评价，高冒险往往与英雄气概联系到一起，容易获得好评，从而使人们倾向于鼓励冒险。,2023/10/3,三、团体思维,（一）什么是团体思维团体思维是指团体决策时的倾向性思维方式，即指一个高凝聚力的团体在进行决策时，成员的思维会高度倾向于一致
38、，从而导致团体对问题的解决方案不能作客观及实际的评价。研究者认为，有时候，看似理性、明智的团体所做的决策在事后看来明显是个不幸的决定。这种现象可能根源于团体思维过程。例，如下,2023/10/3,美国耶鲁大学社会心理学家詹尼斯认为，团体思维导致了美国外交政策上几个重要的不幸事件。譬如1941年日本偷袭珍珠港时美国毫无准备，20世纪60年代入侵古巴事件的失败，越战的升级，以及20世纪70年代早期尼克松总统试图掩饰水门事件。每一个事件中，一些手握重权的政治家(通常由总统领导)，不顾反对的声音或者忽略能够改变最终决策的重要信息而做出决策。其他研究者把团体思维的模型应用到了更近的一些灾难性事件中，譬如
39、美国挑战者号航天飞机的爆炸和“哥伦比亚号”太空飞船的失事，哈佛望眼镜的失败。,60,2023/10/3,（二）团体思维产生的条件及后果,2023/10/3,（三）团体思维的克服,詹尼斯提出了减少团体思维，提高团体决策的有效性的10种方法：1、使团体成员懂得团体极化现象及其产生原因和后果；2、领导要保持公正，不要偏向任何立场；3、领导者应引导每一位成员对提出的意见进行批评性评价，应鼓励提出反对意见和怀疑；4、应该指定一位或多位成员充当反对者角色，专门提出反对意见；5、时常将团体分成小组，并让他们分组提出建议，然后再全体聚会交流分歧；,2023/10/3,6、充分研究一切警告性信息，并确认对手团体会采取的各种可能行动；7、形成预备的决定后，应再召开一次会议，并要求每个成员提出自己的疑问；8、在决议达成前，请团体外的专家与会并请他们对团体意见提出质疑；9、每个团体成员都应向可信赖的有关人士就团体决策交换意见，并将他们的反应反馈回团体；10、用几个不同的独立小组，分别同时就有关问题进行决议，在此基础上形成最后决议。,2023/10/3,四、团体决策方法,（一）脑筋激荡法（二）名义团体法（三）德尔菲法（四）阶梯技术,
