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1、绩效考核,有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干,为什么要进行绩效考评 水道曲折，操舟者迷，立岸者清,未来收入预期不明,敬业精神弱化,士气不高,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,为什么要进行绩效考评,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,谁应该辞退,奖励与惩罚晋升与降职调薪与调岗,解决管理问题,为什么要进行绩效考评,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线能力特点能力提升,员工发展问题,为什么要进行绩效考评,员工对工作没有积极性,好的员工流失,员工工作效率
2、低下,员工责任感企业运营效率员工工作效率,企业策略问题,当一天和尚撞一天钟,绩效管理的核心目的是激励价值创造,企业战略目标达成,管理者价值实现,员工价值实现,明确并传递集团价值导向集团战略实现,明确集团战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人,明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励,牵引,激励,价值创造,建立绩效管理流程,计划,实施,考核,应用,绩效管理,促进企业绩效不断提升及目标实现,通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标；制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；,定期面谈，了解员工的工作进展；通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据；直接上级给予员工指导或帮助；更
3、新和修改目标,直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效,薪酬等级调整绩效工资员工岗位等级晋升员工培训轮岗,对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况,逐级考评原则,定量与定性结合,在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切,绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂,适用原则,将绩效考
4、核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的,持续改进原则,绩效考核设计原则,明确绩效考核组织,考核管理委员会,1、作为公司考核工作领导机构2、构成：CEO、VP、CEO高级顾问、人力资源总监3、职责：负责绩效考核导向的提出；绩效考核中争议及重点事项的决策；员工考核申诉的最终处理；,人力资源部,职责：1、绩效考核方案的拟定；2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；3、对各部门考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；7、对考核过程中不规
5、范行为进行纠正、指导与处罚；8、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；,各部门负责人,职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈；,考核周期：月度考核,本制度适用于F团工作满2个月的员工,考核时间安排,季度,年度,月度,二线人员考核,1、考核流程图2、考核
6、步骤3、考核评分方法,示例,KPI提取模式,指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标,流程职责,战略目标,核心竞争因素,指标制订示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,职责A,职责B,指标自上而下分解,指标自下而上反馈,二线人员季度考核流程,被考核人,直接上级,人力资源部,考核管理委员会
7、,评分,评定等级,评定等级汇总,得分汇总,审批结果汇总,反馈下属,审批,评价结果,示例,考核步骤,程序,1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理,考核第一步：上级与下级协商绩效指标,定量指标,主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值,定性指
8、标,工作态度工作能力行为规范沟通协调。,各部门绩效指标,指标设定时：可量化的指标一定要量化，确保符合SMART原则；不可以量化的指标，一定要细化，明确工作目标，进行定性描述；,示例,考核第二步：季度中上级与下级回顾目标,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：及时沟通，及时调整；计划性,季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的
9、是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,考核第五步：评分与汇总,上级就KPI指标给下属员工评分人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级,部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级,要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。,综合评定等级定义,绩效考核结果公布,员工考核结果采取强制近似正态分布，各等级人数的所占比例要求如下：,优秀（A）,良好（B）,合格（C）,待改进（D）,不胜任（E）,考核结果
10、的硬性比例限制,为什么要做比例限制？,1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。,随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。,考核第七步：审批,考核管理委员会审批所有考核结果,要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准,考核第八步：反馈,直接上
11、级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,反馈,考核结果反馈的重要性,定量定性,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,考核反馈对员工的影响,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行
12、为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,考核反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,申诉及其处理,被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的
13、内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,考核等级的应用,考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养,大约40%,现工资收入,岗位工资,绩效工资,薪资比例调整,对原有固定工资进行分解，按比例分为岗位工资和绩效工资两部分增加固定工资的15%计入绩效工资部分绩效工资与绩效考核结果挂钩,约15%,大约60%,大约40%,大约60%,约15%,绩效考核等级对应的薪资水平,示例,绩效考核结果在薪酬中的应用,示例,绩效考核结果在职级中的应用,示例,“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了他的工作积极性也因此受到了破坏！”,
