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1、车间主任现场管理及KPI绩效考核培训,车间和车间主任,车间是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.车间主任是车间中的生产、行政负责人，一般由总经理指派或由群众选举经总经理批准产生。,车间在企业中的地位,车间是企业生产经营活动的基本单位;车间是企业管理的基础;车间是提高职工素质的基本场所;车间是激发创意、解决问题的团队。,提高产品质量质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出
2、更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。,车间主任的作用,车间现场管理,现场管理,一、什么是现场管理二、现场管理的六要素三、优秀现场管理的标准和要求四、5S现场管理五、生产现场的质量控制六、生产现场员工的管理七、生产成本的控制八、现场管理制度,一、什么是现场管理,现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具
3、）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。,二、现场管理的六要素（5M1E）,现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。-也称为5M1E分析法。1)人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2)机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3)材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4)方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6)环境
4、（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。,三、优秀现场管理的标准和要求,1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；,6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。,四、5S现场管理,（一）、“5S”的基本内容：1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；3）清扫(
5、SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生：4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。,四、5S现场管理,（二）5S管理的目的,四、5S现场管理,（三）、5S管理的方法要求：（1）、整理所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。,四、5S现场管理,（2）整顿要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。,整顿重点:1）整顿
6、要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；2）要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；3）对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；4）另外,使用后要能容易恢复到原位,没有回复或误放时能马上知道。,四、5S现场管理,清扫要领：建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；执行例行污染源,予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。,（3）、清扫,清扫的内容：机器设备的清扫；公共区域的清扫。,四、5S现场管理,（4）、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。,清洁要领：1）.落实前3S工作；2）.制订目视管理的基准；3）.制订稽核方法；
7、4）.制订奖罚制度，加强执行；5）.维持5S意识；6）.高阶主管经常带头巡查，带动重视。,四、5S现场管理,（5）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。,素养内容：1）.持续推动前4S至习惯化2）.制订共同遵守的有关规则.规定3）.制订礼仪守则4）.教育训练(新进人员加强)5）.推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等),四、5S现场管理,五、生产现场的质量控制,生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的
8、大家还是学习全面质量管理。,（一）、影响产品质量的5M1E,影响产品质量的因素 人(Man)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)检测(Measurement)环境(Environment),（二）、在全面质量管理中使用PDCA循环法,五、生产现场的质量控制,PDCA循环法(戴明环）,A,P,D,C,P（Plan）计划阶段D（Do）执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段,五、生产现场的质量控制,PDCA循环的工作步骤和内容,（三）、因果图又叫鱼刺图的使用方法,因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。,五、生产现场的质
9、量控制,六、生产现场员工的管理,1、优秀的生产车间管理者的标准会制定和实施合理的管理制度倡导者与实施安全生产避免各种不必要的浪费向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理,六、生产现场员工的管理,2、生产现场管理的内容：（1）严格执行制度（2）提高员工技能（3）关心员工（4）积极处理问题（5）上下信息传递（6）修正管理制度（7）提高工作效率（8）确定产品质量（9）安全生产（10）实施员工绩效考核,七、生产成本的控制,1、生产成本控制的概念：生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源
10、的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。,七、生产成本的控制,2、生产成本控制的方法：（1）制订成本标准：1）计划指标分解法；2）预算法；3）定额法。（2）监督成本的形成；（3）及时纠正偏差；（4）用管理控制生产成本。,七、生产成本的控制,3、影响生产成本的主要因素：产品质量事故；设备故障事故；产生流程瓶颈；员工工作消极；生产流程不顺；员工技能偏低；生产能力不足；过多生产浪费等。,4、成本管理的有效方法（一）消灭浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费,七、生产成本的控制,七、生产成本的控制,4、成本管理的有效方法（二）搞好员工培
11、训1）、增进员工对公司的了解；2）、提高员工修养，减少事故的发生；3）、增强员工纪律性，降低员工流动率；4）、培训可以提高工作效率，降低消耗 5）、能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。,八、现场管理制度,1、生产现场管理制度的作用：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。,八、现场管理制度,2、生产现场管理制度的内容：质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。,八、现场管理制度,现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。鲁迅先生说过:“日本人可怕的是太过认真，中国人可怕的是
12、太不认真”,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资
13、管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,KPI绩效考核,KPI绩效考核,一、绩效考核的基本知识二、绩效考核指标三、绩效体系四、KPI关键绩效指标五、绩效指标值的设定六、威凌实业目标分解,一、绩效考核的基本知识,（一）绩效考核的概念绩：业绩；效：效果绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。绩效考核：以工作目标为导向
14、，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,一、绩效考核的基本知识,（二）绩效考核的目的,对于公司：1、衡量公司战略目标在 公司、部门、个人层面上 实施的结果。2、衡量员工的实际行为效果 对公司的贡献、价值。3、作为公司激励、发展的 依据。,对于个人：1、检讨员工个人在工作方面 的表现。2、使员工发现自己的不足，在管理者的指导下改进 自身的绩效。3、作为“个人职业生涯规划”的依据。,一、绩效考核的基本知识,（三）、绩效考核的原则,建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。,制度,减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。,用事实和数据说话
15、，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分。,A、有助于公司、部门目标的实现；B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。,考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。,考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，使考评带有激励性。,公开,客观,实用,双向,差别,（四）、绩效考核体系主要考核内容,工作绩效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核
16、。,用 途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考,资料来源/评分人人力资源部 相关部门分管经理 领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多为客观之数据指标 主观软指标 主观软指标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,报总经理审批,确定考核指标,模拟
17、测试,沟通访谈,初步确定指标,分析计划,分析部门岗位工作说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程,对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,（五）、绩效考核指标的制定原则与方法,1）对岗位职责的考核2）对预定目
18、标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练,二、绩效考核指标作用及要点,三、绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层面,绩效管理体系
19、,绩效管理流程图,年度目标,部门目标,个人目标,个人理解承诺,完成任务,发展系统,明年目标工作目标个人发展目标,奖励系统,年度评估评估面谈,职务说明书,目标：什么 何时 何地计划：如何 何人,输出（职责）输入转换关联,战略规划,程序,规章,政策,四、KPI关键绩效指标,（一）KPI关键绩效指标的定义关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标、行动计划的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业
20、绩考评建立在量化的基础之上其关键两字的含意即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。,工作目标,specialty,成本效益,及时性,人员认可与接受,正确性,（二）、良好绩效考核标准,考核标准,有效的绩效标准,绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要项的变化而变动。,（三）、建立关键业绩指标体系遵循的原则-1,目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，
21、对工作质量建立指标进行控制特别重要。可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。,（四）、建立关键业绩指标体系遵循的原则-2,20/80”规律KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和
22、衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,五、指标值（目标）的设定,公司目标,公司 指标值,公司 关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门指标值,个人关键绩效指标,部门目标,个人目标,公司战略,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,（一）、何为指标值,何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“指标值示
23、例例如：将钢管成材率从95.89%提高到96.2%,（二）、指标值的设定原则,一般而言，指标值设定应符合SMART原则Specific具体的 含糊不清的指标值无法明确表示预期绩效Measurable可衡量的 指标值应该是可以量化的Achievable可实现的 通过努力应该能够实现Relevant相关性 指标值应与部门乃至整个公司相关Time-bound时限性 指标值应有一个完成的限制日期,每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书
24、面申请，并按规定程序审批,绩效指标目标及衡量标准设定表,（三）确定目标值及其衡量方法,绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。,达到目标值,达到挑战值,达到最低目标值,各层绩效指标设定要具有一致性,公司战略目标,部门目标,个人目标,客户满意度提高10%（依据客户满意度调查）,每日计划发货数量增加5%,交付时间缩短30%,目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。,六、威凌实业目标分解,进行SWOT分析，就是要在环境中归纳出公司本身的优点(Strength)与弱点(We
25、akness)，以及在外部环境的分析中找出竞争的机会(Opportunity)，并了解本身所面对的威胁(Threat)。,（一）、SWOT分析,SWOT分析,优点(S)：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。缺点(W)：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争对手弱机会(O)：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的
26、机会，并善加利用。威胁(T)：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。,进行SWOT分析的目的,利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了本身的缺点之后，应力求改进。掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁
27、。,进行SWOT分析的目的(续),在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。找出成功的发展方向：找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。拟订所需突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底地了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。,内外部环境SWOT分析,威凌实业SWOT分析矩阵,（二）、制订方针与目标,制订方针前掌握下列事项：过去一年实绩报告问题点之掌握迫切问题点之解析及对策建议公
28、司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析）,掌握过去实绩及问题点,（1）过去一年实绩报告1.各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。2 掌握实绩及问题点时可使用QC手法。3 常见管理项目有：产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、交货延迟、离职率等。,（2）问题点之掌握1.将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。2.依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。3.实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点23项做为迫切问题点
29、。,掌握过去实绩及问题点,（3）迫切问题点之解析及对策建议1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。4.今年哪些项目达不到目标？哪些项目达成目标？,掌握过去实绩及问题点,5.达不到目标的问题点何在。6.达成目标之项目中有哪些项用可更提高目标？7.问题点的对策是什么？8.要哪些部门配合什么？何时完成？9.今年哪些项目满意或不满意？10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。,掌握过去实绩及问题点,（4）公司外部
30、资讯及因应措施（详见SWOT分析）1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供高层作参考。3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。,掌握过去实绩及问题点,（5）方针的展开,以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。,方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交出下阶层部门的执行方策。,总经理方针,经理方针,车间主任方针,目标方
31、策,以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式,目标方策,目标方策,方针的展开,总 经 理方 针,目标(Objective),方 策(Strategy),绩效衡量(Measure),目标(Objective),绩效衡量(Measure),目标(Objective),绩效衡量(Measure),部门经理方 针,车间主任方 针,方针展开的一般形式,方 策(Strategy),方 策(Strategy),部门经理方针：目标、对策、衡量标准,总经理方针：目标、对策,车间主任方针：目标、对策、衡量项目与标准,方针展开之架构图,（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法,直接寻找是指我们第一反应能察
32、觉到的衡量指标,降低成本,1、成本降低金额,质量管理,1、产品成才率,项目细化是指将策略性目标分解成更小的事件，从而寻找到绩效指标,降低成本,1、采购成本降低金额2、降低原辅料的使用数量3、降低设备维修费用,1、废品、二等品数量控制2、员工的技术培训3、原材料的质量控制,（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法,质量管理,关键事件是先寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标,（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法,降低成本,1、降低原辅料的使用数量,1、员工的技术培训,质量管理,生产部目标关键指标数据卡,制作考核设定表,车间主任绩效考核关键指标设定表,生产车间主任绩效考核表,谢谢您的时间和支持！,
