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1、第五章 公司战略的选择,万立明副教授上海交通大学继续教育学院,2011年4月,企业面临多个战略方案，根据企业已经或正在采用的战略的实施效果，企业内外部环境与战略的适应性分析，影响战略实施的因素分析，从一而选择恰当的战略类型，这是保证战略成功的重要前提。,战略选择模型,根据许多企业或公司战略决策中使用的模型，依据战略选择的特定目的或出发点而确定战略选择模型，是常用的、较理性的选择方法。分析模型根据企业各项业务经营所面临的强势、弱势、机会、风险四个因素来选择业务战略。理论依据是有效的战略应是能最大限度的利用业务优势和环境机会，同时有效避开业务弱势和环境威胁。,公司战略选择矩阵其基本思路是企业立足克
2、服弱势或增加强势，使企业内、外部发展取得协调。所以，克服弱势或增加强势是战略选择的重要因素。为此，资源将成为影响战略选择的另一重要因素。（一）矩阵的制作本矩阵要考虑“公司战略的基本目标”和“公司获得发展的资源来源”两个变量。、公司战略目标。公司的战略目标有两个：一是克服公司内部的能力弱势，二是增加公司的内部能力的强势。、发展资源。企业获得发展资源也有两个：一是通过兼并、联合等利用外部资源获得发展；二是通过内部资源重新分配，依靠自身资源获得发展。,（二）矩阵分析（如图所示）,、“克服弱势”：矩阵（）和（）的战略方案都是为克服弱势而设计：（）区业务：企业过去将全部资源集中于一项业务，因而发展机会少
3、，风险大，利用外部资源获得发展空间、克服经营弱势是理想选择。战略包括：纵向一体化战略：可降低企业投入物供应或接近用户的不确定性，因而降低了风险。“中心多元化战略”：既扩大了有利的投资领域，又不远离原经营业务。外部资源克服弱势的战略成本较高，如兼并谈判、购买、协作交易费等，且能否找到合适的资源。特别是拓展第二类业务需要大量的资金和时间投入。同时要防止克服一种弱势，又产生另一种弱势。（）区业务：是最保守的，将某一弱势业务的资源转移到另一业务，虽然企业的资源总量和经营基本宗旨未改变，但它却加强了成功业务，增强了企业的竞争力。战略包括：榨取战略：是最不具破坏性的，维持原业务而不断将其产出资源转移，尽可
4、能多的从弱势业务中获取资源，不断的削减直至停止该业务。退出战略：当弱势业务已成为阻碍企业成功的阻力，或是克服成本过高企业无力承担，或成本效益分析为不合理时，企业就选择退出战略。退出也是企业重组资源的有效途径，包括清算虽造成资源流失但仍是企业破产时的有效战略。,、“增加强势”：区域（）和（）推荐的战略是提升企业业务的强势。企业成功是建立在强势基础上的，但企业必须具有实现经济规模或市场份额的能力。（）区业务：企业认为增加市场份额可提高获利能力，并决定从内部增强优势，则选择集中战略、市场开发战略、产品发展战略、创新战略等发展性战略，其中最常用的是集中在一项业务上进行市场渗透，即支持现有产品或市场，并
5、追加资源增强企业强势和市场竞争地位。当企业认为现有用户能对企业现有产品的相关产品感兴趣时，则选择“产品发展战略”；当认为企业产品会为新用户接受时，则选择“市场开发战略”；当企业的强势表现为研发能力或独特技术和管理创新力时，加速产品更新有利于增加获利，则选择“创新战略”。（）区业务：当企业经营规模扩大使强势业务达到最大时，则选择强调外部因素的战略，即（）内的战略。横向一体化能迅速扩大企业的产能，纵向一体化也能发挥外部因素的作用，多样战略能使企业业务协调发展，合资战略能使企业强势扩展到新领域，且能利用合资企业的资源降低企业投资及成本。国际化战略未被推荐，但上述战略都可在国际化经营中采用。并根据企业
6、优劣势及环境变化及时的调整战略。,影响战略选择的因素分析,在借助战略选择模型对战略方案全面评价后，经常发现许多战略都能满足“符合外部环境，企业内部能力、企业经营宗旨”的要求，处于两难境地，因此要考虑其它因素。包括；目前战略的作用、对外依存度、对风险的态度、企业内部力量权衡、战略的时间性、竞争对手的态度等。上述因素更多的受战略选择人员的直觉、经验、关系、背景、感情等影响，故称为非理性因素。,一、目前战略作用的影响企业执行过或正在执行的战略特别是成功的战略会对选择新战略产生巨大影响。这是由于：企业行为的连续性：企业观念及价值的惯性使企业未来战略一定程度上依赖或继承于目前战略。战略管理者的感情依赖性
7、：企业战略决策人员及制定者对目前战略的投入和感情使之更愿意接受与目前战略更接近的新战略。企业全体员工对原战略的依赖性：包括价值观，行为模式、技能要求等。企业文化与战略的交互影响：战略实施期长、成功，则企业文化的影响大。规模大、组织分工细、越正式的企业文化力强，对现有战略的依赖越强，因为企业文化是组织成员共同的理念、价值观、行为方式，它的惯性大，反对变革的阻力强。,二、企业内、外部权势力量权衡的影响企业内、外部权势集团和个人群是指受企业活动影响，又影响企业的，双方有共同利益的组织或个人。它们的权势表现在与特定环境或关键环境因素的影响力；特定资源控制力；特定专长支配力等。由于它们的作用及影响不同，
8、对企业的控制、影响力就不同。还由于它们对企业的期望目标不同，它们对企业战略选择的要求不同，因而对企业战略选择影响很大。、企业的股东股东最关心企业长远发展和利益。但不同股东的投资目的不同：个人小股东投资为了分红或股市价格差额，他们更关心企业短期利益。当企业采取发展型战略时，少分或不分利，风险较大时他们会退出；大股东或法人股东是为了长远的投资回报率，或获得平衡的投资组合以降低风险，或获得企业控制权。为此他们更关心企业长远发展，牺牲短期利益而不惜。因此，企业拥有一定的能与企业共存亡、具有战略目标的股东十分重要。,、企业管理人员企业管理人员、特别是高层管理人员对企业的期望表现在一是企业发展壮大使个人能
9、力和价值得以体现，并得到更大的权力和挑战；二是较大的个人利益，如报酬、待遇、地位。而且层次越高对第一项要求越多。为此，他们更关心企业的销售、资产、利润等亲系企业整体经营、发展、地位因素的增长。经理市场越发达，经理层个人目标与企业目标越一致。管理者持股越多，他们就越关心企业的长远目标实现。同时要指出：企业管理人员是直接制定和选择企业战略者，他们掌握的战略信息多，一旦他们的个人目标与企业目标不一致时，就会利用在战略制定和选择上的信息优势使企业目标向个人目标靠近，使战略为个人目标服务。因此对管理者激励时，一定要强化约束机制。特别是主管，当他倾向于某战略性，其作用远大于理性分析结论。,、企业员工员工加
10、入企业的目的是就业、工资、工作条件、个人发展及晋升等机会。因此经营绩效好，有发展前景的企业是他们的首选。只要能保证基本待遇，他们会支持企业长远目标而放弃个人眼前利益。特别是职工持股后这一愿望更强。需要注意的是非正式组织及个人为某种原因而支持或反对某一战略的行为，也会影响战略的选择。、企业的用户一般用户只关心企业的产品和服务的价格和质量，不关心企业的长远目标，因此当企业为长远目标而损害用户利益时，他们会转向其它供应商。但一些特殊用户，如有长期稳定供应关系、企业与用户生产系统紧密一体化、用户对企业依赖性强等，用户会支持企业的长期发展，甚至放弃目前利益。,、企业的供应商供应商期望企业有良好的信用、足
11、够长的交货期、长期的供货关系。能满足这一要求的企业都有好的经营业绩和发展潜力。当企业成为主要客户时，供应商愿意为企业投资，这一付出的程度取决于企业为供应商解决问题的重要性和能力。供应商将影响企业的战略选择。、企业贷款人贷款人要求企业按时还本付息，决定给企业贷款和条件也是依企业的资产结构和经营业绩。因此有发展潜力的企业长期偿债能力强，许多金融机构愿意为目前资金困难但有发展前景的企业贷款，但现金偿债力是很重要的因素。,、政府政府的法规、政策、计划是企业的经营环境因素。各国政府对企业的共同要求是：合法经营；承担稳定的社会责任；为经济发展做贡献。为此政府要创造公平的竞争环境，包括反垄断、扶持小企业等；
12、为社会稳定发展而征收税，特殊情况下牺牲企业盈利和长远发展；为支持企业而减免税收。当然政府的要求有时是矛盾的，如高失业率时政府会对企业裁员干预，这反而影响了企业印效率和技术进步。产业结构调整时政府要求大企业兼并小企业，会影响大企业的发展。、社会社会要求企业承担的责任有：合法经营、为社会提供满意的商品和服务，繁荣市场经济；经营活动促进社会进步和发展，增加税赋，为社区建设和福利做贡献；保护环境，维护社会稳定。,三、企业管理风格及企业文化的影响受企业领导人长期观念和行为影响而形成的企业管理风格及企业文化对战略选择有重大影响。、企业领导及大股东对风险的态度不同的战略收益和风险的配比不同，不同风险承受力的
13、决策者会选不同的收益风险组合的战略。一般理性的选择是避免高风险，在风险相同时选高收益方案，在收益相同时选低风险的方案。风险承受力大时企业战略选择的范围大、灵活，也乐于接受高风险的方案，如发展型战略中的创新战略，国际化战略，多样化战略。风险承受力低时战略的可选性小，稳定的环境、较短的战略期、不与对手直接冲突等。集中化战略、一体化战略、差别化行为等发展型战略是首选。产业变化特点决定了不同产业的风险不同，处于多变产业的企业风险能力就强。产品生命周期不同风险不同，一般前期大于后期，故许多企业为避险而选择跟随战略。当较为激进的决策者选择根本改变公司经营方向，实施还将影响企业分配政策、股权结构等时，要经股
14、东大会通过。这时主要股东的风险态度就十分重要。,、企业组织结构的影响企业组织结构相对于战略更稳定，结构变化会引起各种关系的对抗和组织变革的阻力，因此它对战略选择有影响。组织结构对战略选择的影响有两个方面：从认识过程看，组织的认识及认识能力是以个人认识为基础的集合。战略认识有集体认识的特征，组织结构为个人认识上升为组织（集体）认识提供了框架和正式途径。战略的制定和选择实际上是战略者的认识过程，由于复杂的环境和个人能力的局限，使其获得的信息十分有限，且有误导的可能，同时战略人员对基层基本活动的不熟悉，这些都会对战略的选择产生影响。从组织的学习能力及过程看，只有战略者明确解决的问题，了解解决问题的能
15、力，才能有效的选择战略，但由于环境的复杂多变，战略者往往缺合制定和选择战略需要的全部知识，使有控制的战略制定和选择几乎不可能。战略过程就是一个学习过程，有学习能力和资源的人都可以成为战略者，战略存在于任何场合、任何形式。,、企业管理思想的影响企业管理思想是企业管理人员在其行动中明确表现出来的，或隐含在对企业外部环境因素的态度。持“企业中心”态度的管理者会更多的采取改变环境的态度，选择利用外部资源的战略，如以兼并方式实现一体化战略和多样化战略。而持“环境中心”态度的管理者则更多的考虑环境对企业的影响，乐于采用企业内部资源的发展方式，如集中战略、产品开发战略、市场发展、创新战略、合资战略等。,四、
16、时间性影响、战略执行时期的影响：再优秀的战略执行时期不好也不会有好的结果，例如多样化战略在资源富裕、发展缓慢的企业是寻求新的发展途径的战略，但对资源紧张、核心业务发展很快的企业则是不明智的。又如在利率高、企业股价低于帐面值时，兼并收购是企业低成本扩张的战略时机。、详尽而慎重的战略选择：在许多情况下时间不允许企业进一步分析选择战略。如五十年代日本本田摩托打入美国市场的战略制定后，当摩托车运入美国无人问津，而某连锁店却对他们的联系业务的助动车提出独家代理要求干限时答复，由于摩托车一般在专业店销售，连锁店代理会不会影响公司声誉，原战略中也未考虑此项业务，但对方出价有吸引力，公司也有生产余地且海外汽车
17、战略排除助动车在海外发展，因此当美国公司将此信息报告总部后，公司紧急决定定货，并运回摩托车。所以当企业面临时间限制时应急性战略的采用是必要的。、战略的时间看眼点：即企业选择战略的着眼点是长期还是短期。有时为了短期利益而放弃长远战略是不明智的。,五、竞争对手反应的影响竞争对手对本企业不同战略的反应不同。若企业选择大胆出击的战略将直接威胁主要竞争对手及行业厂商，对手必然要反击。当引起整个行业共同反击时企业只有放弃自己的战略，当几个对手反击时企业要分析对手的反击能力及对企业战略成功的影响力。行业的市场结构决定了企业战略选择受对手影响的程度。市场结构有四种：完全竞争型市场中由于产品同质性而在成本及规模
18、上竞争，因而集中战略和市场开发战略较少受对手的相互影响和遭反击；完全垄断的市场中企业具有某些自然或人为垄断条件，因而在垄断范围内采取集中战略，或以规模优势阻止其它企业进入，其战略较少受对手的影响；在寡头垄断市场中，企业是寡头就可用市场领袖地位采取进攻战略，若寡头企业间存在竞争对抗关系时任何企业在价格和产量上的变化都将影响其它企业，打破原有市场平衡，这时选择战略就必须考虑对手的反应，因此这种企业的战略具有很大的不确定或稳定性；处于垄断竞争市场中的企业有竞争但比前者强度小，企业依靠差异化战略取胜则不宜产生歧义。,企业总体战略的模式：发展型战略 多角化战略 一体化经营战略 产品市场战略 企业并购战略
19、稳定型战略紧缩型战略 转变战略 选择性收缩战略 放弃战略 清偿战略,一、发展型战略,发展型战赂又称为成长型战略、扩张型战赂、进攻型战略。含义：是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战赂。动因：1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励,第一，准备阶段。主要是企业确定发展的方针明确实现目标的期限和
20、途径，筹措必要的资源，尤其是在组织方面，应做好充分的人力资源准备。第二，启动阶段。此阶段会出现销售额突然提高、利润快速上升等现象；内部压力和外部动荡的加大，企业在管理上会暴露出许多薄弱环节，需企业加大宏观调控力。第三，渗透阶段。此阶段销售、利润可望继续上升，企业努力确立其市场竞争优势地位，由扩张而引发的矛盾、混乱，企业应尽快解决于萌芽状态，否则将积重难返。第四，加速增长阶段。这是发展战略充分显示其效能的阶段。各方面工作都表现出与高速增长的相适应。但是，不久之后，企业又会逐步感到新的压力和矛盾降临，这可能正是扩张已达顶峰的象征，不能再一味追求突进。第五，转换阶段。这也可称为过渡阶段，是两个阶段的
21、转换，是一种暂时的停歇。企业通过总结反思，重新整合，积聚新的发展动力，便可进入下一轮发展期。,阶段性特征：,（一）多角化战略,含义：指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。这一战略可分为同心多角化战略、水平多角化战略和混合多角化战赂三种类型。,1、同心多角（元、样）化战略,含义：又称为集中型多角化战赂。它是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业的新产品。适用条件：资产特征：复用性，先进入资产专用性强的资产可进入（转移）的行业，然后进入复用性资产可进入的行业行业特征：1）范围经济明显；2）协
22、同效应突出战略出发点：利用现有资源条件（技术、渠道等）所具有的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳务，以分散风险好处：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分散到不同产品上去,海尔集团简介（见）海尔集团的前身青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生产设备的技 术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指
23、导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排
24、行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消费者预购前五名,彩电,冰箱,空调,洗衣机,海尔市场地位,No.1,No.2,No.1,No.5,案例研究：海尔的相关多元化（一）,2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群张瑞敏的新行业选择的两大原则：把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；进入新行业后，将规模做大进入行业前三名,案例研究：海尔的相关多元化（二）,多元化发展的历程
25、：横向扩张跳过纵向一体化相关多元化无关多元化8491年7年中，只生产一种产品电冰箱，实行横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；97年8月进入小家电行业市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩电、VCD。无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，,OEC是下列英文单词的缩写：O Overall，海尔称其为全方位；E（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C（1）C
26、ontrol，控制，（2）Clear，清理。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。,案例研究：海尔的相关多元化之评价,从高相关中相关低相关发展92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家
27、电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2）市场方面，品牌及销售资源高度相关97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术家居设备2）数字技术黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品进入金融业是无关多元化,案例研究：海尔的相关多元化之评价,根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业 横向扩张（7年）跳过纵向一体化相关多元化（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进入黑色家电、家居设备行业）无关多元化（金融
28、业）进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。复用性资产是相关多元化成功的依托 海尔的价值观的核心在于创新。16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。成功的关键是其管理能力这一复用性资产先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。,制,2、水平多角化战略,含义：它是指企业利用原有市场优势，充分掌握顾客(用户)的需要和动机，同时生产不同技术的产品，发展跨行业的新产品。如某农机厂生产农用收割机，同时生产农用化工产品，如农药、化肥
29、等。这种战略是利用企业原有的销售渠道、相同的顾客、共同的促销方法、企业形象和知名度，获得市场营销的协同效果。缺点：由于生产技术、生产设备、原材料等方面与原产品不同，在生产技术竞争方面处于不利地位。,3、混合多角化战略,含义：是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术、市场都没有直接的联系。优点：分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动。缺点：实行起来比较复杂，企业必须处理好原有产品生产与多角化经营的关系，最好能做到使两者相辅相成地发挥作用。对领导者的经营管理素质与技术业务素质要求较高，否则难以应付局面。,MBC总边际管理成本,MVA,MBC1,MVA,MBC2,D0,D1,D2,D1,D2,管理创新
30、的效应,企业业务扩展的边际效应,费用,多样化程度,D0、D1、D2临界点,MBC,MVA边际附加值,混合多角化（不相关多元化）,对于无关多元化来说，行业的吸引力是关键。21世纪中国最具投资价值的13个行业：IT产业、食品业、生物技术、房地产、物流业、电信制造、教育产业、旅游业、电力工业、电子商务、新材料、环保产业、汽车。目前汽车、医药、建材行业的经济效益出现较快增长。,无关多元化：春兰模式,2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见）。94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达
31、150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。,无关多元化：春兰模式,动因：战略转型管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）管理层的目标是转入国内利润
32、率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。,无关多元化：春兰模式,条件：资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批
33、相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。,无关多元化：春兰模式,结果：业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机综合家电业，家电产值占4050；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。主业地位：空调的市场份额由30（94年）下降到7（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.3
34、5亿元），96年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。摩托车业务的业绩：9499年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。参看000738（南方摩托）、600698（ST轻 骑）、600877（中国嘉陵）、000571（新大洲）,无关多元化：春兰模式,评论：相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。1
35、）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10，附加费繁多。3）1
36、70个城市禁牌、限牌违反行业进入次序链。应该是先相关多元化无关多元化。即先电冰箱彩电、洗衣机电脑制造业摩托车、汽车。,（二）一体化经营战略,含义：这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。,1、横向一体化,含义：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。动因与目的：扩大生产规模获得规模经济（学习效应）（包括生产、营销、研发和购买的经济性），提高市场占有率。案例1：青岛啤酒公司5年兼并39家啤酒厂，其扩张的战略资产是品牌资本。案例2：格兰仕独特的横向扩张方式
37、,企业概况（）,企业成立于年月日，前身为桂洲羽绒制品厂。总部拥有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大片区，占地面积超过300万平方米。拥有员工20000人，大中专生在全厂职工比重为28%，在管理层中的比重为80%以上至年，固定资产总值亿元；2000年销售额实现58亿元；2001年突破68亿元；2002年近达90亿元；2003年突破100亿元；2004年预计同比增长30%。2001年开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲、电磁炉、烤箱等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业
38、发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张。2003年全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。通过过去十年（1993-2003）的努力，格兰仕已拥有超过5000万名微波炉用户、300万名空调用户、1000万名电饭煲等小家电用户,格兰仕独特的横向扩张方式,主导战略：成本领先进入时的行业特点：微波炉行业在美国兴起，20世纪90年代进入普及期（90年全球2254万台），技术趋于成熟。产品具有：快、省、方便的特点。具有
39、大众化市场。1993年，中国的市场容量为20万台。蚬华内销12万台。能力分工理念解决资金、设备与技术问题 传统的OEM（贴牌生产）属于委托加工、定牌生产性质的，交易双方交易对象只在产品，格兰仕却以关键零部件为对象，如变压器，倒贴5美圆（日本生产20美圆，欧美生产30美圆），整台机倒贴5美圆，使生产线从日本搬来。配套战略：轮番降价狂潮,格兰仕规模扩张与降价狂潮,评价,分工差异化的先锋充分利用中国劳动力丰富的现状，发挥出比较优势，并通过与国际跨国公司合作，最快地走向全球化。规模经济的受益者复用性资产管理能力是关键,2、纵向一体化战略,含义：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化
40、或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。较多出于防御目的。,后向与前向一体化,后向一体化的条件当上游供应市场上只有少数价格供应商时当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频率高或交易量大时。前向一体化战略是指企业根据市场需求和生产技术可能的 条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。采用这种战略，是为获
41、得原有成品深加工高附加值。一般是把相关前向企业合并过来，组成统一的经济联合体。如纺织印染厂与服装加工企业的联合。,中国家电业为何很少发生纵向一体化,中外企业能力分工的结果。彩管、压缩机、芯片等核心技术被外国企业所掌握，而中国企业几乎只能从事劳动密集型的组装。家电业的成本构成：外购的原材料占65，经营成本间接人工直接人工占35。技术壁垒使中国的家电业无法向上游一体化。（家电的国产化率超过85，外国企业生产15的零部件有超过85的利润。家电是下游交易数目巨大的行业。商场销售比专门店销售更有效率，家电业的售后服务非常关键，企业可通过建立完全独立的售后服务网络来保证顾客需要。中国家电企业的资产缺乏专用
42、性。只是组装车间。转行的沉淀成本不大，没必要一体化来防范风险中国家电业处于发展壮大期,市场渗透战略市场开发战略产品开发战略全方位创新战略,（三）产品市场战略,产品市场战略组合,1.市场渗透战略,通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提高企业的市场占有率或通过增加现有客户对企业产品的使用量来扩大现有产品的市场销售。决策依据：销售量产品使用人数每个人的使用频数,2.市场开发战略,这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。第一，扩大地理区域。第二，在市场中寻找新的潜在用户。第三，开辟新的销售渠道。案例：康佳集团开发北京郊区农村彩电市场,3.产品开发战略,企业在原有目标市场上推出新一代产品，以
43、满足用户不断增长的需要。这一战略是企业发展战略的核心，产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机,4.全方位创新战略,这是一种市场开发战略和产品开发战略的组合。属于品位最高的战略，条件：资金较充裕，技术力量、开发能力较强。,（四）企业并购战略,企业并购战略实际是指企业兼并战略和企业收购战略，由于这两个战略在形式上比较相似，所以将其统称为并购战略。企业兼并战略：是通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。,企业兼并有质的规定性，它不同于行政性的合并或组织调整。这种质的规定性表现为：第一，企业全部
44、或基本部分资产的产权归属发生变动，实现有偿转移。第二，企业的全部或主要生产要素，包括设备、厂房、资金及存储原材料、库存品等，发生整体性流动；第三，企业生产要素不仅有量的扩张，而且有质的优化，即实现生产要素的优化组合；第四，兼并双方实现资产一体化，形成一个新的企业实体。,企业收购战略：是指一个公司购买另一公司，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部。埃克森公司收购美孚公司，总额达到86355亿美元。2000年1月，美国在线公司以1810亿美元收购时代华纳公司，成为世界历史上最大一宗并购案。,1、A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。2、A公司
45、购买B公司相当大一部分股票（但不是全部），两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。3、A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。,二、稳定型战略,亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大牛产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。动因：第一，企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。第二，企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目标。第三，企业为追求规模经营而投人了大量资源
46、，为避免风险，防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。,特点：(1)满足于过去的经营水平，追求与过去相同或相似的经济效益目标。(2)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。(3)保持现有的市场占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。(4)在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。,三、紧缩型战略,含义：当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为紧缩型战略。特点：(1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、润整和撤退，甚至完全退出某个经营领域。(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情况不同幅度地降低各项经营指标。(3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业，裁减员工，降低员工工资。(4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。(5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机然后转向采取其他战略。类型：转变战略；选择性收缩战略；放弃战略；清偿战略,战略组合与战略选择实践,战略组合：是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体顺序组合同时组合实践中的战略选择,
