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1、企业诊断的技巧,企业诊断之意义,企业诊断犹如医生对病患之诊治。企业诊断在发掘企业问题。企业诊断在改善企业的体质。企业诊断在维护企业经营的健全与发展。,企业诊断之目的,在于侦测内外环境的变化。指出管理实况的征候。分析经营问题的根因。检讨经营策略的方向。健全整个组织的运作。提高长期财务的收益。,企业诊断之目的,确保整体目标的达成。防范企业危机的发生。例如：a、精简人事、提高效率。b、改善作业、降低成本。c、弥补弱点、提高竞争优势。d、改善流程、加快服务速度。,企业诊断之范围与重点,全面综合诊断。特定项目诊断：如生产、财务、信息。采取重点及集中原则：如ABC法、80/20原理。顾及问题之互动性：如问
2、题与问题之关联与影响。分辨征候(Sympton)及根因(Causes)。注意系统化原则：涵盖营销、生产、财务、人事、研发。重视比较分析原则：如企业间(竞争者)互相比较。,企业诊断方法分析,企业诊断之程序与方法(一)二.企业诊断程序分析三.企业诊断模型分析,企业诊断之程序与方法(一),企业诊断程序分析,环境改变,企业问题,管理方法,信息工具,信息技术,企业诊断模型分析,程序分析-环境改变,1990年代起，台湾制造业人事薪资大幅攀升，成本愈来愈高，产品缺乏竞争力。产品走向小批量、多样化、短交期、高质量、快速服务，生产与制造管理愈来愈困难。三.市场竞争愈来愈激烈，产品售价不断下跌。四.1990年代起
3、，中国大陆已开放外资投资设厂生产，人事与土地成本相对非常低廉。,程序分析-企业问题,扬生公司在1991年时，库存直线上升，将近70日，但交货却愈来愈不准时，且延误客户交货愈来愈严重。各部门一直要求增加助手协助处理事务，但营业额却未见增加，营业利润直线下降。停工待料日趋严重，生产效率一直无法提升。接单到出货 Lead Time愈来愈长，客户抱怨不已。产品被客户不良退件比率大幅增加。人事成本太高，约占年营业额之23%，缺乏竞争力。1991年，个人年产值太低，只有108万，约为国内制造业平均产值150万的三分之二。,管理方法程序分析-停工待料,企业问题：停工待料 解决手法：运用手法及交货广告牌Pla
4、n：引进自动排程，生管定期重排生产计划依据生产计划展开计算物料需求，而非采用客户订单计算物料需求。Do：采购部门依生产计划模拟分析未来至日所需生产，但不足的材料，并自动传真至厂商进行跟催，直到厂商准时送达为止。Check：厂商交货达标率、厂商交货不良率。,管理方法程序分析-停工待料,Action：将厂商交货达标率及不良率制作广告牌悬挂于交货区，使厂商了解其交货排名凡是排名较优的厂商可定期颁发奖状及提供新产品优先承制权。交货太差的厂商准备逐渐更换，而承制零件之安全存量应暂时增加，但应注意这种方法并未解决问题真因，长期应朝辅导厂商或更换厂商着手。,程序分析-停工待料之信息工具,软件：ERP系统之自
5、动排程系统ERP系统之仿真发料系统及缺料跟催表ERP系统之厂商交货达成报表ERP系统之厂商交货不良率报表 硬件：计算机系统FAX MODEM其他：制作厂商交货达标率及不良率广告牌,程序分析-信息技术(耀华信息),数据库：Microsoft SQL7.0 程序语言：HTMLJavaScriptVisual Foxpro 6.0O.S：Window NT,诊断者之立场,严守中立者角色，避免介入内部人事倾轧。顾问角色在于咨询与建议，而非决策。搜集资料应多方查证，避免被事实蒙蔽。改善应靠企业长期努力，非短期诊断能达成。,经营分析之方法,比率分析：如存货周转率、应收帐款周转率、资产报酬率、生产力。比较分析：如四家同业每股盈余(EPS)、同业与本公司存货周转率。趋势分析：历年销售成长、历年每股盈余(EPS)。指数分析：权数评点作经营比较。标准偏差异分析：标准成本与实际制造成本差异、标准单价与采购单 价差异。图表分析：预定进度甘特图、历年销售成长图、产能负荷甘特图。,诊断生产功能活动,销售部门作业开发部门作业生管部门作业采购部门作业制造部门作业仓库部门作业品管部门作业企业经营管理,THE END,
