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1、以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力,美国学者认为：“预算涉及到管理会计的方方面面”，“是管理会计中研究最为深广的题目之一”(Covaleski，2003)美国通用电气前CEO 韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。国际权威管理期刊美国哈佛商业评论2003 年第2 期登载的（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除,发展历史沿革,一、西方企业预算管理的演进（卡普兰）11925年以前1925年以前，西方企业预算的发展有两条线索可循：一是13世纪英国人在政府部门发明了预算
2、，一直延续到今天，不仅成为政府自身的财务收支计划，而且也成为社会公众监督政府的工具，体现着社会公众的意志。二是19世纪末20世纪初美国人发明了标准成本制度，其内容包括制定标准、监督标准执行过程、奖惩标准执行结果等三项内容，在美国现行的教科书中，这就是成本预算管理，是企业预算的最早形式，因为标准成本就是预算成本，只是当时企业界还没使用预算这个术语,标准成本制度是“泰罗制”的组成部分，具有相同的背景：一是以机器生产为基础的工厂制企业的确立；二是资方在被迫放弃饥饿、体罚和强制等野蛮管理方法之后，面对工人偷懒或磨洋工等低效率问题，不知所措；三是“合理化运动”(SjGrkman，1996)的兴起。标准成
3、本制度借助“合理化运动”的成果解决了两个问题：一是调整和稳定了劳资双方的关系，进行了一场“将蛋糕做大”的“精神革命”；二是为工厂制企业提供了降低成本、提高效率、增进劳资双方利益的科学方法。,21925年至1985年,刚进入20世纪，美国就经历了一场空前的企业兼并风潮，一大批大型企业或集团公司相继问世，企业形式逐渐由工厂制为主导转变为由公司制为主导。杜邦化学公司率先在标准成本基础上，将预算从政府部门引进到企业，并获得成功。不久，杜邦经验又被嫁接到通用汽车公司，到1925年形成“杜邦通用模式”(卡普兰等，1987)，嗣后便风靡世界，成为各国集团公司实现整合的蓝本。1921 年，美国政府公布了预算与
4、会计法案，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。,“杜邦通用模式”就是以投资报酬率(ROI)为标准、以分部(Divisions)为基础的全面预算管理，也称财务控制系统(Financial Control System)。分部，也称事业部，西方多数专业人士目前改称战略经营单位(SBU)，是指具有独立对外销售的产品或服务的组织单位，会计上分为投资中心和利润中心，分别对投资和利润负责。在操作上，分部及其内部各层级、各单位乃至各成员，都是预算管理的对象；ROI代表着股东利益，是投资分配和预算数据生成的依据，反过来，预算又通过会计科目之间的内在联系(如杜邦分析模型)和组织结构的脉络将ROI细化到分部及
5、其内部各层级、各单位乃至各成员，最终围绕着ROI整合为一体。此外，杜邦通用对预算执行的监控机制，不仅保证预算沿着“既定的轨道行进”，而且也保证了公司高层乃至其他各级经理对经营活动的控制。,31985年以后,(1)欧洲方案，即国际高级管理联合会(CAMI)欧洲分会的“超越预算”(Beyond Budgeting)，主张在“标杆”(Benehmarking)基础上将战略与业绩评价指标体系结合起来，彻底摈弃预算管理。,为了应对传统预算法难以解决的各种问题、引发的不满，以及在实践中的挫折感，超越预算圆桌会议（BBRT）于1998创立。针对传统预算法，BBRT成功回答了以下三个问题：1.有没有其他的选择
6、？-有。2.有没有更好的管理模型？-有。3.如何去实施？-BBRT关注和研究的重点。,任何规模、任何行业的组织都能够运用超越预算模型。超越预算的成功范例有：丰田公司（日本汽车制造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典银行）、Aldi（德国零售商）和西南航空（美国航空公司）。Ahlsell（瑞典建材批发商）和ISS（丹麦国际设备服务集团）。世界银行。以及非盈利性组织，如Sightsavers International（英国慈善机构）。,(2)美国方案，一是“作业预算”(ABB)即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导人流程，然后在优化的流程基础上编制作业预算，又将战略导入
7、到预算；作业预算否定“杜邦通用模式”，但不否定预算，是一种基于战略、“从下而上”地编制预算的新方法。二是卡普兰的改良预算即在平衡记分卡(BSC)下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发推导预算所需要的基本数据。因为换个角度看，BSC中的财务指标就是预算指标或根据预算计算的指标，所不同的是：它必须与战略相连接，是一种“从上而下”编制预算的新方法。卡普兰的BSC预算与作业预算的结合，是目前西方企业预算理论和实务发展的主流。,二、我国企业预算发展,11978年以前：生产技术财务综合计划“综合计划”是一种特殊的全面预算。当时的企业是工厂制，品
8、种单一，预算变量少，而且基本上由国家提供；国家对企业考核另有一套指标，而“综合计划”的编制是对那套考核指标的明细化和系统化，纯属技术性，其执行结果也不与企业奖惩挂钩；生产、技术和财务三者必须平衡，但生产是平衡的出发点和归宿，财务计划只是陪衬。“综合计划”在理论上比较严谨，但由于实行计划经济，操作上的漏洞也比较明显。,21978年一1994年：责任成本管理制度,1981年我国开始在公交企业推行经济责任制，内容是利润留成；1986年发展为所有国有企业的承包责任制，内容是企业对国家承包责任制和企业内部承包责任制。随着国家税制的完成，企业对国家承包责任制无疾而终，而企业内部承包责任在借鉴国外成果的基础
9、上，发展成具有我国特色的“责任成本管理制度”(杨纪琬，1984)或责任成本预算制度。,我国责任成本制度与美国标准成本制度“基本面”相同，但责任成本指标是用价格与利润“倒推”出来，并通过纵向和横向分解落实到每位员工，这实际上是实施低成本战略，而标准成本是通过对员工工作的动作时间研究“正算”出来，属于战术性的；责任成本的实际计量通过“结算中心”或“内部银行”相对独立地完成，适应性更强，而标准成本的实际计量是通过财务会计账簿系统来完成的；在责任成本制度下奖金与成本直接挂钩，成本指标“至高无上”，属于全局性的，而在标准成本制度下，强调与影响成本的动因挂钩，属于局部性的；责任成本制度在有些企业(如涿化)
10、一开始就当作成本预算制度，而标准成本到90年代之后才融入预算体系。,以邯钢经验为代表,(1)编制责任成本预算邯钢经验是典型的实施低成本战略的经验。从责任成本预算编制的角度看，它解决了预算数据的来源问题，一是“财务倒算”，即用价格减目标利润推算整个企业目标(或预算)成本，其中的价格来自市场调研，目标利润最初为零，后来参考同类企业利润指标和邯钢发展的需要和潜力逐步提高；二是工艺倒算，在财务倒算基础上按照产品的工艺流程推算各种产品或半成品的目标成本，进而将整个企业目标成本分解为各主体承包单位(或分厂)的目标成本；三是层层分解各主体承包单位的目标成本，直到职工个人，用邯钢的话说，“千金重担万人挑，人人
11、头上有指标”，这就实践了卡普兰所描述的将战略转化为“每位员工的日常工作”(Everybodys daytoday jobs)的理想状态。,(2)监督预算执行,邯钢对责任成本预算执行的监督是与责任成本预算编制相适的，从上到下建立起个计量、分析和报告系统，其最大特点是将计量、比较和报告系统细化到每天、延伸到个人，即所谓“人手一张表，一算就知道”知道自己当天指标完成情况、知道自己当天奖金多少，其激励效果不言而喻，也为西方学者倡导的“基于员工的会计”(EmployeeBased Accounting)找到了中国证据。,(3)奖惩预算执行结果,邯钢实行“成本否决”，一是各层级、单位和个人的成本指标都与该
12、层级、单位和个人的奖惩挂钩；二是与各层级、单位和个人的奖金挂钩的指标不仅仅是成本指标，但只要成本指标未完成，不管其他指标是否完成，一律免发奖金。邯钢对各层级、单位和个人考核的指标体系实际上是我国企业早已流行的“百分计奖”，也是一种平衡记分卡，但比卡普兰1996年出版的平衡记分卡早的多。,31994年以后：全面预算管理,卡普兰(Robea Kaplan)与他人合著的失去相关性：管理会计兴衰（1992，立信会计出版社）在我国国有独资企业、国有控股企业及民营企业的覆盖率分别为：54%，47%和50%；在企业内部设置全面预算管理专门机构的比率为：独资企业37%，国有控股企业26%，民营企业0%；在已经
13、实行预算管理的企业中，有55%的企业预算是根据上一年度的销售和利润指标完成情况，再综合考虑其他影响因素确定的，没有反映企业的发展战略。,中石油为例,中国石油全面预算管理始于1994年，最初侧重资金预算，然后资金预算与利润预算并举，目前已形成一套完整的全面预算管理系统。,(1)编制预算中国石油资金预算编制与其资金管理体制有关。中国石油资金管理体制包括四个要点：一是实行资产经营责任制，即地区公司、专业公司和其他二级单位向集团公司正式承诺达到规定的净资产报酬率；二是成立中油财务公司(简称财务公司)，要求二级单位在财务公司开立结算账户；三是二级单位的债务全部集中到集团总部，理想状态下可通过财务公司“统
14、借统还”；四是二级单位需要资金时，须经集团总部批准，或者由集团总部拨付，按承诺的净资产报酬率增加利润考核指标、或者向财务公司贷款，按照规定利息和时间支付本息。中国石油的资金管理体制既非集权亦非分权，而是一种“权力共享”，它不仅简化了资金预算的编制，而且保障资金预算既符合股东利益又体现高效率的原则，其结果，不仅整肃和进一步防范资金管理的混乱，而且使整个集团公司逐步渐人“统而不死、放而不乱”的佳境。,在技术层面上，资金预算是长期投资计划与利润预算编制的副产品。长期投资计划暂且不论，就利润预算而言，中国石油的预算利润总额的确定参考但不“照抄”国家国有资产管理委员会(简称国资委)下达的与利润相关的考核
15、指标，重点还是依据集团公司战略。其思路：一是根据集团公司战略确定“年度化的利润目标”；二是分析股东或国资委期望的净资产报酬率、石油行业净资产报酬率、投资增效、石油价格及其他因素对年度化利润目标的影响，三是分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术服务公司和参股公司的利润；四是确定预算利润总额并为资金预算编制提供依据净资产报酬率。,在中国石油的监督预算执行的要素中，最具特色的是计量，即通过财务结算中心和会计集中核算来反映预算执行的进度和结果。中国石油的财务结算中心(贡华章等，2005；清华大学课题组，2002)从基层到总部是一个体系。在总部就是资产财务部和财务公司。在
16、中层，比如大庆油田，设有财务结算中心，一方面是大庆油田在财务公司开设的结算账户，另一方面又是大庆油田所属单位的“开户银行”；中层财务结算中心与中油财务公司之间资金转移则借助一家事先约定的商业银行来完成。在基层，比如大庆油田钻井二公司，它必须在大庆油田财务结算中心开设结算账户，与其财务科的结算组相互对应，钻井二公司所属的物资公司、运输公司以及各钻井大队等单位作为相对独立的责任单位都分别在在财务科结算组开设结算账户。,如果钻井二公司某钻井大队需要运输公司将从物资公司采购的某种物资运送到某钻井现场时，钻井二公司财务科结算组一方面在物资公司、运输公司和钻井大队之间结算路费和物资款，另一方面通过大庆油田
17、财务结算中心对外支付物资价款。在这个过程中，钻井二公司财务科可用钻井二公司的预算来监督物资公司、运输公司和各钻井大队，大庆油田财务结算中心可用大庆油田预算来监督钻井二公司，理想状态下，财务公司还可用中国石油的预算来监督大庆油田。,虽然预算管理在我国企业得到了一定的应用和发展，但是，迄今为止，预算管理在我国企业的覆盖面还不十分广泛。2005 年底中国会计师网的调查资料显示，实行预算管理的企业，在我国国有独资企业、国有控股企业及民营企业的覆盖率分别为：54%，47%和50%；在企业内部设置全面预算管理专门机构的比率为：独资企业37%，国有控股企业26%，民营企业0%；在已经实行预算管理的企业中，有
18、55%的企业预算是根据上一年度的销售和利润指标完成情况,企业全面预算是企业所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。专门决策预算是企业决策结果的直接体现，是对企业中选方案的进一步规划，如资本支出预算等。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，如生产预算、销售预算、直接材料消耗及采购预算、产品生产成本预算等。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内
19、容。财务预算作为全面预算的最后环节，可以从价值方面总括地放映企业经营期决策预算和业务预算的结果，所以又称为总预算。,讲 题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧,一、定位：全面预算管理的五大要义,1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制,股东大会,董事会,监事会,经理层,公司法，可以清楚地看到：“股东大会行使下列职权审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案“；”董事会行使下列职权制定公司的年度财务预算方案，决算方案“；”经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案“
20、等相关条款。,公司总部,下属分公司,资源配置与控制权,资源使用权,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，
21、并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年 月 日,2、全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告预算监控,企业愿景,一个公司的成功30%来至战略的制定，70%来至战略的执行,3.落地战略规划的工具,为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点,分析企业关键成功因素（KSF）,根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI),确定预算目标指标（财务类KPI）
22、的具体目标,公司战略经营战略,战略管理：英国GKN集团的预算控制核心竞争力：严格的预算和财务控制，所流露出的j惊觉性和客观性，是我们的传家宝，因为这个传家宝使我们才有勇气在关键的时刻作出冒险的决策,汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。,战略计划（执行力？）预算预测执行情况的回报,预算的定义预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段,预算的制定是集团战略确定以后，董事会经反复酝酿确后一个时期集团的经营、财务目标，主要包括利润和投资模。根据集团战略，各个行业部分别制定本行业的发展战略后，在行业部的领导下，各产品分部分别制定自己的发展制
23、定行业部和产品分部战略并不是集中在一个时间进行的，成熟一个，董事会批准一个。根据批准的产品分战略和经营务目标，各产品分部会同所属各级单位制定今后3年的生产售、投资的滚动预算，根据这个预算，作出今后3年的财：测；经过行业部、产品分部和报告单位的多次讨论，修正后总部；由总部汇总后与董事会制定的财务目标相比较，经过循环，最后确定下年度预算及以后2年的财务预测。预算一定，就是硬性的。总部据此对各报告单位、产品分部进行杉监督与考核。,全面预算整合企业战略管理与绩效管理,4.以“价值指标”整合四流：业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”=全员 全方位 全过程,宝钢年度预算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说
24、明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化,(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structu
25、re)。（4）执政能力、管控力（决策力执行力）：,B B,BEYOND BUDGET,BETTER BUDGET,李嘉诚：管理的艺术（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,GE公司：遍布100多个国家，
26、投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的“管理执行系统”，能够确保所
27、有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,预算管理功能,1、控制功能,预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制,2、决策支持功能,预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。,3、价值导向功能,各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值
28、指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。,发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或
29、业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。,4、管理“探测器”功能,年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。,5、战略保障功能,二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式 3、总部的战略决策力与执行力？集团总部预算
30、统领上的“官僚主义”,万科战略：未来十年持续领跑房地产行业 万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度。专注住宅，做到更专业、更卓越。聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积5年提高了10倍。精细化。力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定。,2005年年报 2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。,XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持
31、以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。,4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理,集团公司经营部,子公司经营部,孙公司经营部,经营计划,集团公司投资部,子公司投资部,孙公司投资部,投资计划,集团公司财务部,子公司财务部,孙公司财务部,财务计划,集团公司预算管理委员会,子公司预算管理委员会,孙公司预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,5、过程性？预算管理预算编制,预算成
32、功的关键因素,领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩,三、操作：全面预算管理的五大技巧,要领一：构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,全面预算管理组织结构,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,预算编制的程序：,1）自上而下（战略观念、集权
33、思想）（战略方针、相对比率、市场标准）,2）自下而上（作业基础、民主思想）,3）自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部
34、审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批,下达滚动预算,要领二、探索战略牵引并量身定制的公司预算模式,现行预算模式的总结分析 1、目标利润模式（经营责任指标）,什么是预算利润（绝对数与相对数？）：（1）毛利（2）贡献毛益（3）可控主营业
35、务利润（4）可控营业利润（5）息税前利润（EBIT)(6)税前利润（EBT)(7)净利润（EAT)集团合并利润与子公司净利润？,结果导向,战略导向,2、资金流量（FCF,资金链）模式,现金流量表结构,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,自由现金流量FCF(公司）(销售收入付现成本税费)预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出,*某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定
36、合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。,本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通05年年报（06/3/24中国证券报）,3、收入主导模式,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行控制流程,预算管理体系的调整
37、与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策部门经理具体组织,目标销售额的分解图示,目 标 销 售 额,销什么？,产品1,产品2,产品3,各商品销售预算,销往哪里？,北京公司,上海公司,厦门公司,各公司销售预算,谁销？,张三,李四,王五,业务员预算,销售渠道？,百货店,直销店,专卖店,各中间商销售预算,销给谁？,酒店,财政局,学校,重点客户销售预算,销售网络的目标预算分解与激励方式,销售额,利润率,量本利模型,分解到分公司,分解到经营部,销售额,变动费用,量本利模型,三级分解,责
38、任成本,销售预算模型的要点：精细化（产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制&现金制）！,4、EVA预算模式,经济增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 投资资本,青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。,5、KPI预算模式,主营业务收入,总结：“三张报表”的平衡与可持续发展预算 公司的发展起于“战略”止于“报表”,规 模,盈 利,风 控,公司战略与预算 三
39、维平衡观,没有增长是最大的风险 从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”,管理中的危险字眼：增长 弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊
40、20005年8月 在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是 增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部
41、法规进行通盘透彻考虑后的结果。,他为什么自杀呢？-压力来自高速扩张!山东德州晶华集团总资产逾36亿元,德州市民营企业的龙头企业，山东省百家重点企业，并跻身全国建材行业50强。董事长苗建中控股61%。这样一位赫赫有名的民营董事长,却突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自缢身亡。晶华集团成立于1998年3月。由于苗建中策略得当、有方，晶华集团组建后获得了较大成功。苗建中提出“蓄势、创新、滚动、扩张”的口号，投资近6亿元建成十双、浮法、旋窑三大项目，不久几大项目初战告捷，为晶华集团今后扩张积累了可贵的资金保障。2004年，晶华集团扩张一发而不可收，新项目、新产业持续展开。进入2005年，扩张同样
42、马不停蹄。3月，日产600吨级浮法二线投产；8月，日产4000吨级旋窑二线投产；10月，集团投资3.96亿元的高档装饰瓶项目全面展开，目前该项目一期、二期工程已投产，三期正开工建设，四期进入筹建阶段。晶华集团固定资产和投资规模再创新高。,按苗原来的设想，晶华集团只在自己拥有技术优势的水泥、玻璃等主业领域内进行扩张。但在政府有关部门的“协调”下，晶华集团最终“零转让”收购了与自己主业并无太多关联的g国企凯元热电厂。晶华接盘时电厂“亏的一塌糊涂”。正是该热电厂的收购大大加速了苗建中所面临的困境。晶华集团总投资额40多亿元的项目已经进入签约、建设阶段。苗出事前，企业的运营基本正常，处在盈利状态。但是
43、集团的资产负债率为80%多。为了快速扩张，晶华集团对资金的需求着实惊人，正在进行的12个招商引资项目的资金需求总额高达46亿元。项目资金紧缺是集团发展的一大困难，而找资金、跑贷款是苗的一项主要工作。该集团某副总称，就在苗出事前一天，苗还在主持会议，与德州市建行的工作人员商量企业贷款的事情。在对苗的悼词中“在企业发展的进程中，苗董事长承担了常人难以想象的工作压力。作为一个完美主义者，他事事要求做到最好，力求最精。在沉重的工作压力下身体和精神严重透支，产生了心理障碍，从而产生抑郁倾向”,关于“盈利”1、立足于股东（投资者，EVA）；2、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入
44、产出）5、立足于适度风险；,基于集团两大财务指标,注:ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产 ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率1（1-资产负债率）,关于“风险”：流动性风险（偿付能力）利润的含金量（收现能力与速度）业绩风险和“数字”速度风险（慢速与加速）信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）制度风险（制度残缺与制度失灵）,财务定律：仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！用短期贷款进行战略投资：死罪！银行家：能锦上添花，能雪中送炭！现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕
45、竟不具备健康的造血机能。财务风险与公司规模大小没有相关性！,流动比率 流动资产 流动负债（正常值：1.5-2.0）,资产负债率 负债 资产（正常值：50左右）,黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。,
46、战略要点：做强？做大？做深？“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！王石中国集团2004年口号：效益优先，做大做强（做强做大！？）,规模增长,市场占有率,主营业务收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,投资回报,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,资本投资回报率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流 量表,利润额,风险控制,规模增长,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,KPI,投资与基建额,业绩合同,（）业绩合同13：公司总裁业绩合同,全面预算的编-预算目标的下达,要领三：把控预算编制的宗旨和
47、重点，确保编制效率,1、战略规划与预算指标的对接路径设计,战略规划 年度计划 确定预算指标值 签订业绩,构造“公司战略预算”与“整合管理流程”,预算编制的工具：预算编制模型,业务/产品定位,重要流程梳理,寻找驱动因素,业务模型,资本支出模型,财务模型,全面预算模型,模板举例:年度经营计划汇总模板,4、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？A。总部下发年度预算管理大纲：公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位
48、预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。C.预算汇总和整体平衡。从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。,全面预算编制内容与方法体系,编什么,谁来编,怎么编,预算内容体系的连接,预算编制程序、表格与编制方法,预算编制主体及其责任,要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联,2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,（二）预算管理主体及其应编预算一览表,3、改进预算编制方法，减少预算困境 固定预算：弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算,滚动预算编制,要领
49、四：把预算执行监控作为内部控制的轴心,1.预算控制与内部控制案例分析,上海上海施贵宝制药有限公司内部财务控制机制.doc施贵宝的内部控制体系,总部职能部门预算执行审批权限表,注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序表示预审权 表示批准权,总部职能部门预算执行审批权限表,参加人员：总裁，副总裁、战略、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理,时间：季度考核：四、七、十月下旬,两天年度考核：一月下旬，三天,会议目的：对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场
50、的变化,会议议程：SBU按模板进行汇报战略部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁总结，宣布闭会,时间(小时)10.50.50.5,公司预算、业绩的跟踪会议季度预算质询汇报,预算调整,调整“预算报表”，不调整KPI,根据授权最终由集团总裁办公会审批,既调整“预算报表”，又调整KPI,由集团董事会审批,预算追加,相应调整 KPI,根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。,追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批,预
