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1、企业变革与绩效,北京天普太阳能工业有限公司人事行政部主讲：陈振林 2011年5月16日,四月份考核总结与分析问题对策与方案HR重点工作各部门目标管理,培训目的,四月份考核总结与分析问题对策与方案HR重点工作各部门目标管理,培训目的,考核难点与问题,1.考核思想、考核观念守旧保守2.考核工作的职责权限不清晰 3.天普企业文化氛围成为绩效考核最大障碍 4.中层干部的管理能力有限，缺乏危机意识5.公司管理基础不牢固、不规范、不科学6.考核无记录、无考核数据收集,1.考核思想、考核观念守旧保守,考核是我额外的工作，是人力资源部派发给我的工作考核就是“走形式”，对工作没有任何意义，花在考核的时间还不如用
2、这点时间做点实实在在的事考核就是月底、季度末对下属进行考评打分，考核让下属代执行考核指标就是上级/企管小组定，上级/企管小组爱怎么考就怎么考，反正我没有建议权。要扣就扣吧，大不了我走人，不干了,管理层经培训后仍然持有错误的旧观念，给予考核记录并作为年终薪酬调整及职务调动的依据！,2.考核工作的职责权限不清晰,考核体系负责人是谁？负责人向谁负责？负责人有什么权限，并与之承担什么责任？考核结果运用系统谁负责？考核制度修订审批权谁负责？考核工作遇到阻力和问题时资源支持有哪些？考核没有形成体系，总经理临时想到某一面现象可能会作为重点考核指标。,3.天普企业文化氛围成为绩效考核最大障碍,看人办事 eg：
3、看职位、看关系各自为阵 eg：各人自扫门前雪 莫管他人瓦上霜 推诿扯皮 eg：台湾与大陆工作者思维讲关系、拼后台 不要轻易向他人承诺，不能做到也不解释，不停地“厚脸皮”多次催促。,4.中层干部的管理能力有限，缺乏危机意识,思维能力（分析、推理、归纳）语言表达（条理性、逻辑性）沟通技能（缺乏信息共享平台，部门三级管理者不知晓）危机意识（被动接受消息，紧急灭火状态）,5.公司管理基础不牢固、不规范、不科学,制度犹如花瓶，形同虚设。执行力差！流程不规范、不完善，流程可以进一步简化以达到提高工作效率处于创业初期“人治”阶段，公司高层一句话作用大于制度作用组织架构设计不合理部门/岗位职责不清晰形式主义现
4、象较严重缺乏信息共享平台，还在处于原始QQ交流平台。办公OA（Office Automation）系统（网络人员增加）。,6.考核无记录、无考核数据收集,未对被考核者工作进行记录，包括成功方面、能力欠缺方面、失败原因、行为表现记录过程中未沟通并及时给予反馈。考核过程中不注意收集数据，高分/低分无法提供翔实的数据。另：绩效面谈成功的方面、未完成的方面、下一步的工作，必须是工作方面。,四月份考核总结与分析问题对策与方案HR重点工作各部门目标管理,培训目的,企业变革与创新,天普作为太阳能行业的领军企业，我们核心竞争力是什么？我们的竞争对手（太阳雨、力诺、皇明等）比我们擅长什么？太阳能行业企业大洗牌，
5、谁可能会在未来五到十年被洗出局？一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境；哪怕比你的竞争对手只提前一个礼拜也有很大的不同；持续加大对技术的投资，一个公司要做到高端要做到高档；惰性守旧、形式主义、官僚主义、自私是大部分公司的五大弊病；一个投资家只要看到未来一两年的状况就可以了，但是一个经理必须要看到未来5年或10年。-三星CEO寅宗龙,天普的企业文化,变革从领导者开始：领导人重视什么，部属就会注意什么，领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现什么样的做事风格 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响 讲关系、拼后台 主动进取、团队意识,思路与方向,1.质量体系与考核体系分开。
6、2.部门一级考核：二季度考核仍然由企管小组按原考核办法执行，三季度考核变革为人力资源部主导推行，直接对总经理负责。3.2011年7月-2012年2月试行目标管理，部门负责人积累目标设定经验，2012年依据年度经营目标分解各部门各岗位。4.5-6月份暂停部门二级考核。7月份配合二季度一级考核实施。5.考核结果运用：14月薪酬体系，三级经理（不含）以下职级在原薪酬标准基础上实行年中、年终2次薪酬发放。,问题一：企业文化氛围,领导班子影响并决定企业文化，因此要变革企业文化必须由总经理自上而下推行。打破“各自为阵、推诿扯皮、看人办事”的文化氛围主要在于总经理的主导推行。变革成功的关键在于：1奖罚分明，
7、倡导新文化。奖励倡导的行为文化和办事习惯，处罚不良文化行为及习惯。2不断强化与巩固。只有在良性循环的企业文化氛围基础上才有可能成功推行绩效考核体系！,问题二：考核工作职责,组织架构：1在原有组织架构中明确各部门隶属关系、职责权限、定岗定编。2根据战略目标重新设计组织架构，选定设计直线职能组织架构、事业部制组织架构、矩阵式组织架构、扁平式组织架构。岗位职责：在组织架构清晰的基础上修改并完善岗位职责、绩效考核指标、能力要求。职务说明书每年至少更新一次。二季度仍然由企管小组牵头考核，三季度改为人力资源部组织推行绩效管理体系，考核直接向总经理汇报。,问题三：管理层技能提升,管理技能提升与培训 1零散培
8、训（5-6月）职业经理人常犯的10种错误、有效沟通 非人力资源经理的人力资源管理 2系统培训 2012年构建培训课程体系，内部讲师体系，全面开展系统培训，打造学习型组织。危机意识 中层干部实行年度聘任制、竞争上岗。年度按5%淘汰率正态分布，考核不合格培训降薪/降职培训调岗辞退。,问题四：管理制度、工作流程,行政部/总经办梳理、监督各项管理制度的执行情况。各项管理制度拟定、修订、并最终备案，报人力资源部备案。各部门负责人要梳理本部门流程，并报人力资源部备案。将流程简化以提高工作效率将作为今后绩效考核中的重点考核点之一。,问题五：考核无记录和数据支持,考核记录形成书面资料，可以是表格（时间、地点、
9、事件、结果），或者是关键事实记录（STAR背景、目标、行动、结果）高分/低分收集翔实的资料（内外部客户投诉、通报批评/表扬、会议纪要等）,四月份考核总结与分析问题对策与方案HR重点工作各部门目标管理,培训目的,四月份考核总结与分析问题对策与方案HR重点工作各部门目标管理,培训目的,目标来源,组织战略（30%销售增长率）部门/岗位职责部门内外部客户需求表,思考题,运用SWOT分析法，思考公司的优势、劣势、机会、威胁是什么？思考公司的核心竞争力是什么？2011年下半年本部门的重点工作是什么？参考职务说明书中的能力标准，思考我的能力哪方面需要补强，怎样带领我的团队达成目标，并不断超越自我？公司短板是什么？（木桶原理）本部门组织架构图与人员定岗定编与30%销售增长率是否匹配？请于5月21日之前提交本部门组织架构图，5月28日之前将以上问题的答案提交人力资源部！人力资源部汇总后于5月31日前报总经理。组织架构图要求：Excel电子档形式。人力资源部将在5-6月完成人力资源基础性工作，包括组织架构、职务说明书、工作流程。,
