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1、中间商选择 与 终端用户开发,朱 坤 福教授,实践经历合力叉车推销员西南办事处主任营销经理管理顾问营销总监,问题的提出：,我们要什么样的市场？我们靠什么来实现？我们要什么样的客户？客户需要什么？我们能给客户带来什么？我们现在面临最大的困难是什么？,讲座内容,叉车市场与客户中间商选择与激励终端用户开发策略,一、叉车市场的需求与供应,为了生产获利而进行购买,产业市场,需 求,供 应,为了转售获利而进行购买,市 场,顾 客,产 品,中间商市场,整车厂,整车使用者,代理商,配件店,中小型轮胎,巨型轮胎,自创品牌 贴牌生产,自创品牌 贴牌生产,代理他人品牌,代理他人品牌,产业市场终端用户，如整车厂等中间
2、商市场经销商和代理商，如配件店等国际市场,叉车市场与客户类型,二、中间商的选择与激励,A、消费者市场渠道B、产业市场渠道,1.中间商的类型经销商代理商生产者代理商销售代理商经纪人寄售商,2.中间商的选择叉车市场中间商类型批发商零售商销售代理商制造商销售公司,轮 胎生 产厂 家,轮胎用户,销售代理商,批发商,零售商,选择的标准志同道合门当户对优势互补,在选择中间商时需考虑以下因素：经商的年数 经营的其他产品 成长和盈利记录 偿付能力 合作态度以及声誉 如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质,生产者必须确定中间商的义务条款和责任。价格政策 要求
3、生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件 是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分销商的地区权利 分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任 必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等渠道形式时。,3.中间商日常管理,管理原则管理内容,3.1经销商管理误区,肥水不流外人田中间商数量愈多愈好经销商实力愈强愈好选好经销商，就万事大吉了给中间商让利愈多愈好,寓管理于服务
4、之中,公司,消费者,客户,竞争者,理顺关系，明确定位 管理为本，服务为先,合同管理原则分级管理原则服务、管理相结合的原则平等协作原则业绩考评与奖励相结合的原则,3.中间商日常管理原则,合同是经销商管理的基础；确认经销商的经营权与公司的管理权有效期以：月、季、年为单位,（1）、合同管理原则,抓住重要型经销商；监控、发展可扶持型的经销商；逐步放弃淘汰型经销商。,（2）、分级管理原则,（3）、服务、管理相结合的原则,服务-供货、支持、售后、协调等管理-全程跟踪管理,从产品出厂到终端进行全程服务跟踪管理。,（4）、平等协作原则,不同经销商的实力有差异，但享受的公司服务是平等的；公司和经销商之间是战略伙
5、伴关系，相互资源互补，平等协作。,（5）、业绩考评与奖励相结合的原则,经销商业绩考评机制-企业衡量渠道经销商实力的手段。经销商激励机制-企业为促进渠道经销商达成销售目标而采取的措施。,4.重点管理中间商的内容,安全库存管理日常拜访沟通促销政策执行管理渠道管理,每日翻看分销商的库存每日翻看分销商的销售情况保持分销商的安全库存关注分销商的产品销售流向,定期拜访了解经营销售情况掌握竞品动态了解分销商需求，对分销商提出问题予以答复了解价格体系情况了解分销商库存了解分销代表工作情况,库存应维持在一个销售周期销量的1.5倍左右注意销售出现波动的情况下的产品流向,学会分析，体现自己的专业能力，赢得客户的信任
6、站在分销商的角度注意短期利益与长期利益、潜在利益与直接利益的结合,坚持定期拜访，危机防患于未然充分调动分销商积极性，利用分销商资源保证信用，答应的事情尽快回复,加强拜访工作，及时发现渠道冲突手腕强硬，否则后患无穷公平对待处理及时,根据市场销售情况，制定或审报促销政策介绍近期的新促销政策监督已出台促销政策的执行情况，终点检查有没有失真的现象听取分销商对促销政策意见研究调整方法与分销商研究如何执行新促销政策,执行要点,主要活动,监控分销商有没有降价、变相降价、返利等行为监控分销商有没有跨区销售行为发现情况，拟定处理措施通知分销商、执行处罚措施,4.1 产品进销与库存,主要活动每日翻看分销商的库存每
7、日翻看分销商的销售情况保持分销商的安全库存关注分销商的产品销售流向,执行要点库存应维持在一个销售周期销量的1.5倍左右注意销售出现波动的情况下的产品流向,4.2 日常拜访沟通,主要活动定期拜访了解经营销售情况掌握竞品动态了解分销商需求，对分销商提出问题予以答复了解价格体系情况了解分销商库存了解分销代表工作情况,执行要点坚持定期拜访，危机防患于未然充分调动分销商积极性，利用分销商资源保证信用，答应的事情尽快回复,4.3.促销政策执行管理,主要活动根据市场销售情况，制定或审报促销政策介绍近期的新促销政策监督已出台促销政策的执行情况，终点检查有没有失真的现象听取分销商对促销政策意见研究调整方法与分销
8、商研究如何执行新促销政策,执行要点学会分析，体现自己的专业能力，赢得客户的信任站在分销商的角度注意短期利益与长期利益、潜在利益与直接利益的结合,主要活动监控分销商有没有降价、变相降价、返利等行为监控分销商有没有跨区销售行为发现情况，拟定处理措施通知分销商、执行处罚措施,4.4 渠道管理,执行要点加强拜访工作，及时发现渠道冲突手腕强硬，否则后患无穷公平对待处理及时,销售队伍,队伍管理,组织队伍管理模型,组织建设,组织,设计,评估,调整,构建,日常管理的内容,协助经销商建立销售队伍 搭班子建队伍制定可行的工作目标 产品销售额 确定每天拜访客户 客户开发数 产品市场覆盖率、生动化销售工作的指导、监督
9、销售检讨人员培训人员激励与奖惩,协助经销商日常管理销售队伍的内容,日常管理的内容,经销商的供货关系,供货关系原则：唯一性一对一的关系产品：全品项原则据现有经销商的销售网络进行各品牌、品种和区域的划分划分的原则为历史性、自愿归属性、科学合理性协调理顺特殊交叉网点的供货关系,日常管理的内容,促销政策的传达经销商必须弄清促销的目的和目标强调促销的产品、量和时间与经销商一同确定操作方案，分清各自的工作内容 对促销执行和落实的监督经销商的宣传是否到位，所在区域的客户是否知道是否按促销的标准执行了政策，有无截流与经销商一同调查促销的效果，对方案进行修正。,活动配合,日常管理的内容,协助公司处理市场上出现的
10、问题 及时反馈市场信息 产品售后服务问题 产品质量问题 各项政策及时反馈建议,日常管理的内容,配送服务及时、周到,制定配送的路线（避免走弯路、安全、成本）根据路线的长短确定运输工具（速度、频率、安全系数、运载能力、成本）确定各路线配送的时间制定完善的配送服务内容（产品整洁、装货、卸货、堆头陈列、空瓶箱的回收、结算服务）对配送服务进行考核和客户满意度的调查,日常管理的内容,订单执行,现有客户订单的处理按订单及时送货对于紧急订单应及时电话通知经销商送货对于经销商不愿意送货时，应押车送货经常关注混销网点变专销网点的销售情况，及时补货，避免因断货而给竞品机会,日常管理的内容,新客户订单的处理清楚表述产
11、品的价格、促销、瓶箱押金、送货时间、结款方式及时通知给经销商，在约定的时间内送到，跟踪落实直到货到为止对于新客户在结款方式产生疑义时，少送勤送、减少风险，并在以后拜访中多观察其生意状况，一旦有不良现象请及时通知经销商,日常管理的内容,日常管理的内容,市场管理 对产品流向的管理 对产品市场价格的管理 对下线销售网络的管理,国际商务的成功要求商务人员了解和适应当地的商务文化和标准。一些社会与商务的礼节规则：法国：穿着保守，除非在南方是随便的。不要随便提及姓名中的名为好，法国人对陌生人是规矩的。德国：特别准时，一位美国商人访问德国人家庭时，应带上没有包装的鲜花，并递给女主人，在介绍时，首先问候女士，
12、并等待，如果女士先伸出手后，你才能与她握手。意大利：意大利商人对式样是关心的。访问前要先预约。对意大利的官僚主义要有准备和耐心。,To Be Continued,个人因素 注意小节,英国：在正式的晚餐上经常干杯。如果主人敬你一杯，你一定要回敬。商务款待中午宴比晚宴多。沙特阿拉伯：虽然在会面时经常接吻，但在公共场合千万不能与妇女接吻。一位美国妇女应该耐心等待，直到一位男士伸出手邀请她时。当沙特人请你喝饮料时，接受它，拒绝是不礼貌的。日本：不要学日本人鞠躬，除非你全面了解它谁向谁鞠躬、鞠几次、什么时候鞠，这是一个复杂的礼节。递送名片是另一礼节。带许多名片，双手捧上，以便看清你的姓名，按身份大小依次
13、递上中片。日本商人在没有花费时间详细阅读资料和作决策之前，是不会许诺什么的。,5。中间商的评估与激励评估激励,评估,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。,激励中间商,激励或监督渠道成员的主要形式：强制力量 是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量 是指在中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。,法律力量 被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家力量 可被那些具备专门技术
14、的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量 产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,业务员如何通过中间商提高业绩？,授人以鱼，不如授人以渔,成为专家式的顾问销售员,如何成为专家式的顾问销售,其出发点就在于顾客的需求 其终结点则在于对顾客信息研究、反馈和处理 换位思考 不同类型顾客的区分 把 握 顾 客产品的利益和价值的挖掘,6.中间商日常管理中注意的三个问题,日常管理的制度化日常管理的规范化日常管理的持久性,三、终端用户的开发策略,1.终端用户需求与采购特点派生需求需求价格弹性比较小技术要求高，属于专家采购顾客数目有限，购买规模大顾客相对集中,市场的
15、特点,性质上是一种派生需求或引申需求。生产者的需求随着各自下游顾客需求的变化而变化。生产者用户采购的需求，源于他们的顾客对他们产品的需求。这种派生需求或引申需求又往往是多层次的。,用户,中间商,轮胎生产商,炼胶商,橡胶生产者,需求弹性较小，波动性大。多数工业用品、服务的总需求受价格变动影响不大。一般是离消费者越远的产品，价格变动越大，需求弹性越小。短期内，生产者用户需求刚性更为明显。从根本上取决于消费者需求。消费者市场的少量变化，会引发生产者市场的较大波动。技术要求高，购买程序复杂。购买由专业人员负责，方法、技巧更为老练。受购买目的制约，更多考虑成本、利润，行为理智。参加决策的人较多。,顾客数
16、目较少，购买规模较大。由于购买者高度集中，几家买主占了大部分购买量。给双方带来管理方便、降低成本的好处，同时使双方关系更加紧密。因为顾客较少，大宗买主对供应商来说更为重要。顾客地理位置相对集中。往往集中在某些区域，这些区域的购买占很大比重。直接采购、互惠购买和租赁。不经中间环节，价格昂贵或技术复杂的项目尤其如此；“你买我的，我就买你的”，有时表现为三边或多边贸易。机器设备、车辆等价值昂贵的产品，采用租赁方式，以节约成本。,2.用户“采购中心”,采购中心,使用者,采购者,影响者,决策者,信息控制者,批准者,3.产业用户的购买类型直接重购；修正重购；新购。,直接重购：采购部门根据惯例再订购产品的购
17、买情况（如办公用品，大批量化学制品）。修正重购：购买者希望修改产品规格、价格、其他条件或者供应商的情况（例如，新卡车、特殊电气部件等）。新 购：当一名采购者首次购买某一产品或劳务时，他便面临着新任务（例如，建办公用房，新式武器系统），成本或风险愈大，决策参与人数就愈多，信息收集也就愈多。,如何进行客户开发管理,根据客户采购流程，制定大客户销售管理流程,终端用户的采购决策过程,认识需要,确定需要,说明需要,物色供应商,绩效评价,签订合约,选择供应商,征求供应意见书,（1）、问题识别，认识需要,内在因素公司决定推出一种新产品，因而需要新设备和各种材料，以便生产该产品。一台机器报废，需要更新或需要新
18、的零部件。采购的一些材料不尽如人意，公司转而寻找另一家供应商。一位采购经理意识到有一个获得较为价廉物美东西的机会。,外在因素采购人员参观展销会浏览广告接到某一能提供价廉物美产品的销售代表的电话,$,（2）、总需要说明,对于复杂项目来说，采购者要会同其他部门人员共同决定所需项目的总特征，包括可靠性、耐用性、价格及其他属性。,这一阶段，商务营销者可以安排购买方描述产品要求，从而满足组织的总需要说明,（3）、产品规格,在总需要确定以后，采购组织要着手制订开发项目的技术规格说明书。一般来说，公司将委派产品价值分析工程组投入这个项目的工作。,产品价值分析是一种降低成本的方法，通过价值分析，对各部件仔细加
19、以研究，以后便确定能否对它进行重新设计或实行标准化，并运用更便宜的生产方法来生产产品。,（4）、寻找供应商,采购者设法认识其最适宜的卖主。查找交易指南进行计算机搜索打电话要其他公司推荐观看贸易广告和参加展览会。供应商设法被列入主要的名录中制订一个强有力的广告和促销方案在市场上建立良好信誉确定谁是寻找供应商的买主。,（5）、征求供应建议书,购买者邀请合格的供应商提交供应建议书。,对复杂或花费大的项目，购买者会要求每一潜在供应商提供详细的书面建议，购买者在淘汰了一些以后，就请余下的供应商提出正式说明。,（6）、供应商选择,采购中心将向有意愿的供应商规定某些属性并指出它们之间的重要性。采购中心针对这
20、些属性对供应商加以评分，找出最具吸引力的供应商。各不同属性的相对重要性随购买情况类型的差异而有所不同。常规订购的产品程序性问题产品 政策性问题产品,卖方分析范例,(7)、常规订购的手续规定,在供应商选好以后，购买方开始讨论最后的订单长期有效采购合同定期购买订单,订单内容包括产品技术说明书、需要量、预期交货时间、退货政策、担保单等。,(8)、绩效评价,购买者可以接触最终用户并询问他们的评估意见；购买者用几种标准对供应商加权评估；购买者把绩效差的成本加总，以修正包括价格在内的采购成本。,g,制定大客户销售管理流程,什么是大客户销售管理流程大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段
21、、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，也是企业由粗放式经营向细化经营转变的过程。,大客户销售流程,大客户销售流程管理,大客户开发目标与选择,大客户开发目标大客户开发目标分为3年目标、年度目标、季度目标和月度目标。3年目标是一个指导性目标，三年目标对市场开发、技术研发、产品战略、团队建设的方向起到决定性作用，是实现可持续性发展的必要条件。,年度目标相对整体地考核公司全体经营团队的经营水平，客户价值实现程度，技术研发与解决方案的完成情况。季度目标是一个非常重要的大客户开发
22、指标，是大客户部门和大客户经理实现阶段任务的考核工具，季度目标更为体现在对大客户销售的阶段性、环节性的控制上。月度目标主要体现在财务指标和客户订单履行上，财务指标包括销售额、收入、应收款、费用等，客户订单的履行主要指销售进展情况、签约情况、实施情况、服务情况等。,大客户选择的标准 大企业不等于大客户企业的规模不总是和盈利性相关的；仅根据规模一个数字决定销售的类型或销售投入的程度，容易带来销售的过度投资或投资不足；以低成本进行解决方案式销售，建立客户关系具有实际的可行性，使资源集中于采购量大或有大项目的客户，发展适合自己的大客户的目标变得较为容易。,找准你的目标客户针对公司的产品和解决方案，在可
23、视的目标区域内，全局性的思考、对号入座式的筛选你的目标客户。你能提供，竞争对手不能提供或不能完美地提供。近期目标需具备支付能力，特别关注具备发展潜力的目标客户。对服务的要求适合我们公司来完成。,大客户选择的标准 设定大客户选择的标准一般要基于年度发展战略设定客户发展年度目标和客户服务年度目标，根据客户发展年度目标和客户服务年度目标制定客户重要性的选择标准，重点考虑大客户会对我们的吸引力和服务大客户的可行性。,涉及大客户会对我们的吸引力和服务大客户的可行性的因素主要包括：大客户所在区域位置全球客户，如北美、欧洲、亚太等等；中国客户：如东北、华北、华南、西南、华东、西北等；行业客户：如电力、银行、
24、电信、制造业、流通业、服务业等等。,大客户的需求细分市场发展趋势及财务业绩分析；内部业务能力/战略（如内部开发能力，外包政策等）；产品/解决方案对公司业务的重要性（如对公司决策的影响、对于提高竞争力的影响）；大客户专有的重要信息对于产品/解决方案提供商的态度、行为趋势；主要购买因素；关键决策者；对产品/解决方案和服务方式的熟悉、接受程度；对产品/解决方案的需求特征。,大客户的企业规模收入/利润；预算/实际支出额；员工规模；相关技术人员规模。,如何进行客户开发管理,1.客户开发阶段的工作内容,客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项
25、目获取渠道，增加市场覆盖率；评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；,通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。否则，须确定项目对公司未来发展方向或市场影响力的因素是否有相关性；如果是大客户或大项目，判断属于A级、B级、C级、D级客户的哪一级别，明确客户的类型，填写大客户客户跟进表。大客户部门更新大客户名单或大项目名单，并做适当客户分配；通过客户开发，提高现有客户的使用率，增加新客户的市场占有率，保持新客户的增长，稳固提升公司的经营业绩。,发现客户线索的管理要点 工作目标：通过市场营销手段发现合适的
26、目标客户和客户线索；定期讨论并公布相关发现目标客户的策略和方式；大客户经理应积极主动的采取营销措施来提高发现目标客户的数量和质量。主要工作责任人：大客户经理；客户经理。,1.1发现客户线索,工作方式与内容：可采用包括电话访问在内的多种形式来发现客户线索；目的是激发和引起客户对我们提供的产品/解决方案的兴趣；使客户了解到我们的产品/解决方案及公司能够给它带来的价值；了解客户的初步需求意向、预算、项目进度表、竞争、决策等。工作结果：发现和初步确认客户对产品/解决方案应用有意向；了解客户公司经营的基本情况；了解关键评估元素；推动进入下一步销售流程，或扩大客户关系。,工作报告：大客户经理每天填写客户日
27、常联络表，每周至少有一次向大客户部门主管汇报进展情况，并由大客户部门助理进行客户备案登记。,1.2 初次访谈 初次访谈的管理要点 工作目标：了解客户经营和客户对产品/解决方案应用的相关信息，明确客户的需求；目的是促使客户大致了解我们的产品/解决方案，初步认识到我们为客户所提供的价值，提高客户对产品/解决方案应用的认识，并达到客户愿意进一步与我们共同探讨产品/解决方案应用的方案，和配合来进行需求初步调查的工作。,工作主要责任人：顾问/技术支持人员；大客户经理；高级大客户经理；销售总监。工作方式和内容：向客户初步介绍公司情况、产品/解决方案情况，建立客户对我们的初步信任；向客户说明，我们这次访谈的
28、目的；明确我们有无竞争者和竞争者的情况；了解客户自己已有的评估标准；进行初步调查，以便为客户提供初步的解决方案；了解客户关键评估元素；,工作结果：进一步确认客户类型和客户状况；明确关键评估元素；促使客户对的产品/解决方案感兴趣，愿意进一步的进行了解，愿意与我们一起进行产品/解决方案的需求调查和分析；向客户灌输产品/解决方案的选择标准；进一步在专业上，能够追赶相对优势竞争者，超越相对弱势的竞争者。,工作报告：大客户经理每天填写客户日常联络表和客户档案表，每周至少有一次向大客户部门主管汇报进展情况，并由大客户部门助理进行客户备案登记；大客户经理负责对每次联系的信息和情况进行记录，填写客户日常联络表
29、；,6.用户开发方法,情感营销与方案营销单兵作战与团队工作,情感营销：利用与客户的私人关系实现销售（或揽收）业务的目的。,方案营销：内涵：根据客户的需求及问题或客户的市场需求及问题，结合企业自身的能力，提出解决问题和满足需求（或创造需求）的解决方案，达到与客户共同成长（双赢）的效果或形成紧密合作的伙伴关系。是网络邮政下的具体营销方式之一。,目的：与客户形成紧密的、长期的、稳定的合作伙伴关系（成为客户的保健医生），共同成长。体现网络邮政“整合社会资源与企业资源、整合社会需求、实现可持续发展的网络经营理念。,方案（处方）营销的程序,分析客户,分析自己,制定方案,效果评价,编写方案,市场拓展与实施准
30、备,实施控制,信息反馈,疗效,疗程阶段,开出处方,诊断和准备药品阶段,“单兵作战”也称为“跑单帮”，培养出的是“单帮精英”。其个人特征为：1.拥有某一独立的区域市场或某一产品或某些重 要客户。2.与企业组织保持一种松散的关系。3.很难接受企业组织的其它业务人员进入其利益范围。4.固定收入低或无固定收入。5.自主决策。6.得到企业组织给予的指导和支持少。,单兵作战与团队工作,“单兵作战”组织行为风险：1.市场风险。2.货款风险3.违规操作4.虚报市场信息5.组织成长受阻6.学习成长有障碍,团队工作：一个业务流程有许多环节组成，通常由一个团队完成。营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后台的工作。,提高顾客忠诚度,顾客忠诚的层次认知忠诚情感忠诚行为忠诚 顾客忠诚度的衡量标准客户重复购买，对品牌的关心，需求满足率，对价格的敏感，对竞争产品的态度，对商品的认同度，挑选的时间，对产品质量事故的承受力。,提高顾客忠诚度的方法提高普通顾客忠诚度提高大客户忠诚度优先供货开展关系营销及时供应新产品关注大客户动态制定特别的奖励政策组织业务洽谈会,谢 谢 大家静心听完我的演讲 朱 坤,
