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1、,第五章高绩效管理,开始工作之前的原因有：,他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？,开始工作之后的原因有：,他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有,课程目的,全面介绍企业绩效管理体系及实践，使直线经理初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。讨论绩效管理中常见的问题与应对。,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效
2、管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,单元一：什么是绩效管理,绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程.产生绩效 提高绩效 管理过程,管理团队,客户,股东,员工,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影
3、响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,绩效标准怎么定？动物园选美五官争功,单元一：绩效管理的目的及作用,六大竞争优势 提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通,单元一:绩效管理的目的及作用问题讨论,绩效管理与绩效考评有什么不同?两者关系如何?员工离职最常见的因素有哪些？什么样的企业需要绩效管理系统?,绩效管理与绩效考评之区别,一、打网球和晋升,二、台风与考评标准,三、手表与考评标准,四、划船与搭
4、便车,五、捕鱼与卖鱼,六、船长与管理成本,七、教练和权力,单元一：绩效管理的过程,绩效的界定/定义,绩效信息反馈,绩效的衡量,单元一：绩效管理的目的,战略目的,将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化,薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会,管理目的,开发目的,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,单元二：人的激励因素需
5、求理论,价值缺口,成长与发展,人际关系,生存,需求层次,马斯洛需求理论,奥得福需求理论,受尊重及被认可,单元二：人的激励因素 X Y理论,X 理论,人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。,管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。,Y 理论,人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。,管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等,单元二：人的激励因素赫兹伯格的激励与保障理论,薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系,有意义的工作有挑战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任
6、工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,单元二：人的激励因素公平理论,个人对自己的贡献Inputs,回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs：教育，工作经验，工作努力等被认为不公平对待可能产生的回应,As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs,回应一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点或对象回应四：对系统不满意回应五：离开,单元二：人的激励因
7、素行为强化理论,人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等,单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting),目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：目标的具体性（Goal Specificity):目标的可观察性和可测定性目标的挑战性（Goal difficulty):实现目标的挑战性和现实性目标的认同性（Goal a
8、cceptance):目标制定者的权威性 目标完成都的参与程度目标与绩效：,具体有挑战和被认同的目标,高绩效,反馈激励资源支持灵活性,能力承诺努力,个人,结果,环境,目标,单元二：人的激励因素 问题讨论,以上各种激励因素，如何应用于管理中？以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？,绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型,一、品质主导型,是指看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,案例说明：,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方法，叫
9、声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他忠诚品质，里只需占就可以。,二、行为主导型,行为主导就是说具体都干了些什么，强调是一个过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。,案例说明：,有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。,三、效果主导型,效果主导是强调结果，干出了什么成绩。,案例说明：,小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的里头给他打了个四分。那么这四分是
10、怎么得来的？为什么没有评五分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出活。就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。三、效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。,常用考评方法介绍,1.1排序法(Ranking Method),把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。非常简单，有时存在误区。适合正在起步的企业采用。,1.2平行比
11、较法(Paired Comparison Method),简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升是有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。,1.3雇员比较系统-硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,2、尺度评价表法(Rating Scale Method),3、关键事件法(Critical Incident Method),
12、美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,ACTION 行动,TARGET 目标,SITUATION 情景,RESULT 结果,STAR法,安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝
13、了。她是由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病了。但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户要求清关以后，要当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下班走了，因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。,当时的情景S是：当时的目标T
14、是：当时的行动A是：当时的结果是：,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性
15、提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面
16、、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的
17、增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客
18、户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效
19、指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用
20、率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最
21、终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡计分卡举例-人力资源部,财务指标公司人力资源平均成本增加率人力资源部成本与公司营业收入比率改进年度HR预处,客户指标员工对HR服务满意度调查员工满意度调查公司员工离职率管理人员对HR服务的满意度招聘离职,员工/技能发展HR员工的离职率关键HR岗位的替补率关键HR技能的培训HR员工的满意度,内部流程指标人员招聘：a.Ti
22、me to fill（关键岗位）b.新员工质量 c.招聘成员C&B：a.Payroll 和 Benefit 准确率和实时率 b.关键program的milestone/员工沟通C.劳动成本的目标 员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。,绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系,企业战略企业目标,岗位质检,岗位生产,岗位研发,岗位服务,岗位市场拓展,岗位销售,岗位工程,岗位支持,部门目标,部门 目标,部门 目标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,结果核心的绩效管理体系,优点：简单、明确、易于操作客观，没有灰色区域目标明确，导向性好易于将公司战略落实到各级组织,缺点：易于集中
23、于容易测量的指标上，如财务指标目标细分，不易于团队合作业绩管理滞后，难于确定行为标准可能鼓励错误的行为,绩效管理体系概述典型绩效管理的构成,提高员工绩效，实现企业目标,奖励,目标设定,绩效考评,反馈与指导,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,绩效反馈与教导,什么是Feedback-反馈什么是Coaching-指导为什么需要绩效反馈(Feedback)与(Coaching)反馈与指导对绩效管理重要吗?,绩效反馈与教导反馈,什么是反馈
24、:经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法,结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果,经理对员工目标的确定与修改目标完成情况修改目标的要求,员工对经理修订目标的要求不能完成目标的困难,申请资源,描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制的,绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback 评 估 就 是 反 馈,反 馈 应 是：,绩效反馈与教导-What Should You Avoid?你 应 该 避 免 什 么？,绩效反馈与教导教导Coaching,改变Change,改变
25、Change,提高员工效率,教导Coaching,领导Leading,教导是帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段,绩效反馈与教导教导的原则,如何“批评”人的两个金点子汉堡原理反馈,汉堡原理 Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,BEST反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理
26、体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了
27、不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两熊赛蜜-考核结果,黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜
28、蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,谁来签字？,做技术标书由小白负责技术把关由苏高工负责设备投入和减少利润由张总建议董事长决策信息收集张总负责降低成本报价由张总和李会计负责能否中标，小白能否负起责任来？,目标设定目标信息的来源,上级或部门的目标,工作岗位描述,上一阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划,下一阶段市
29、场的特点、工作的特点,员工具体目标S.M.A.R.T,目标设定目标的种类,经常性或永久性目标:由工作岗位决定的责任和义务,如:完成销售额,完成招聘计划等改进型目标:以解决问题引入新的方法为目的的目标:如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标:具体目标,如完成时间,完成成本,质量等.,目标设定“SMART”目标,具体的Specific,可衡量的Measurable,被认同的Agreeable,现实的Realistic,时间限定的Time-bound,S,M,A,R,T,只有被认同的目标才有真正的激励作用,不是意向，而是具体目标?,可被衡量?,既不太容易达到也不太难?,在一定时
30、间期限内?,目标设定明确具体的 Specific,意向性具体行为具体任务,错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户,目标期望的结果完成的业绩目标的样子,注重结果,成功的例子销售量达到 100 Million降低成本 10%提高英语水平至可以写行业报告赢得 5 个新客户,目标设定可衡量的,量化的目标,定性的目标,销售 100 Million减少时间 10%赢得 5 个新客户,写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准,仅需计算完成的百分比,以时间期限或/和内容为判断基础,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六
31、步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,目标设定窍门,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记
32、录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定“一致的”,公司目标,分部目标,部门目标,个人目标,与公司目标和策略保持一致,目标设定-现实的,合理的有挑战性的目标,升起标杆!,激励发挥才干!并且 提高绩效!,太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易,高于去年的水平但仍然可能达到!,目标设定-练习一,练习二,练习一:学员分组讨论,典型工作岗位的KPI,练习目标的SMART.,秘书行政管理 售前工程师,销售经理 销售代表人力资源部经理工程实施部经理工
33、程实施工程师,练习二:给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。,绩效考评,绩效考评:a.根据绩效管理的目标和标准,对实际表现进行衡量和评价,以及与员工沟通的过程.b.一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行.绩效考评的目的:,绩效考评,员工,业务,管理,根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩,发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关问题提供支持及资源,做为其它管理决策的基础,绩效考评典型体系,分级法:将员工的绩效与目标相比评定等级优秀:超额完成主要关键目标,突出的工作态度和技能.良好:全面完成各项目标,部分目标超额完成.合格:主要目标已完成,良好工作态度.(不合
34、格):主要目标未完成,工作态度欠佳分组法:A类：20%B类：70%C类：10%排序法:自高到低排序不评级法:只有评估反馈及建议,无个人评级,绩效考评绩效考评指标的分配,?问题:1)为什么要有绩效考评指标的分配?2)什么是合理的考评指标分配模式?3)考评指标分配是否与公司或部门 的绩效相关连?4)是否一定要有不合格的比例要求?多少为宜?,15%-D,35%-C,35%-B,15%-A,绩效考评加权法、计分法,管理层,非管理层,25%75%,行为表现,达到目标的程度,行为表现,达到目标的程度,50%50%,总加权分,绩效考评评估的方法和流程,单向考评法:上级对下级双向考评法:员工自己评估后经理再最
35、后确定评估意见多向考评法:综合各方面评估结果,收集考评数据和信息 员工自我考评 各种测评数据 同事、客户的意见 绩效目标,准备考评谈话 员工成绩 员工优点 不足及建议 员工发展考虑 考评结果 可能的争议,进行绩效面谈选择时间、地点资料的准备,绩效考评-如何书写评估,收集相关业绩信息-数据，客户反馈，同时意见，绩效目标等。以相关绩效准则为依据，初步确定考评等级提供可测评业绩的结果和具体事例为支持基于可观察的行为考虑被评估人一年的业绩。提出如何完善的建议,绩效考评经理的技能要求,了解岗位及该员工的绩效目标,掌握各种考评数据深入工作,观察员工的实际工作情况有效地收集各种意见做为形成最终考评结果的参考
36、清晰地总结员工业绩,以客观数据和实例为支持创造开放,信任的氛围事先计划面谈流程,准备可能发生的问题,绩效考评-书写评估及发展总结,基于以上反馈，为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：在过去一年里，被评估人在业务方面的成就在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就在未来一年里，被评估人在业务方面的目标在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标。,绩效考评问题讨论,如何根据企业的状况选择合适的考评体系？绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是什么?怎样解决.绩效考
37、评过程中员工与经理对考评的结果持不同意见,怎么办?,绩效考评谁来进行考评,上级对下级考评同级考评下级对上级考评自我考评客户考评外部或内部专业人员进行考评,绩效考评信息的来源与采集方法,直接观察统计结果访谈与收集正式的绩效和行为问卷调查（客户调查，3600反馈员工的自我评估,绩效考评考评的误差,晕轮误差一点好，全面好近期行为偏差从众心理对比效应将员工与别人对比，而不是与目标对比与我相似误差喜欢同类中心倾向误差安全的选择过严过宽误差期望，勇气结果的政治性调整,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报
38、单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,绩效与回报(Performance&Rewards),绩效考评的结果应该与回报相关联吗?,利!,弊!,激励业绩的有效手段增加员工对目标的追求度增加管理者对绩效管理的重视度,鼓励人们回避困难的目标过分重视结果而忽视获得结果的方法和手段有可能引入内部竞争而破坏团队合作使考评难度加大，引入冲，无法有效地进行反馈和指导,绩效与回报绩效与回报相联的方法,绩效的结果与当年(季)的奖金相关联.绩效的结果与股票期权相关联。绩效的结果与次年的加薪相关联.绩效的结果与员工职务提升(或降职)相关联.绩效的结果与员工的发展机会相关联.绩效的结果与员工的去留
39、相关联.,绩效与回报低效员工的管理(Ineffective Employee Management),问题:：什么是低效员工?他们重要吗?绩效与目标相比?技能与工作技能需求相比?工作产出与同事相比?问题：什么原因导致员工低效?问题：如何处理低效员工?问题：未位淘汰制合理吗？有效吗？,绩效与回报低效员工的管理/绩效改进计划,绩效改进计划是针对低效员工所设计的特殊绩效计划,具有以下特点:目标特殊,明确,尽可能可测定,观察。时间段相对较短:30-60天。明确不能完成目标的后果:离职换岗等。做为解除劳动关系的支持文件。实例,绩效与回报-低效员工的管理问题与讨论,企业每年都应该评出低效员工吗?以什么为标
40、准?相对?绝对?低效员工的管理中经理经常遇到的问题是什么?人力资源部在低效员工管理中能起什么作用?,绩效与回报加薪,5.起额完成各项指标2.完成所有关键指标4.超额完成主要指标1.未完成所有关键指标3.完成所有指标,绩效与回报奖金分配,优异(H),低,优异(H),以点数确定奖金分配关系,绩效与回报管理业绩不良员工,其它促进绩效的手段,树立榜样及时表扬通过团队成员，相互促进绩效,对员工不可控的绩效影响因素必须及时解决，并给予员工公平的评价和反馈。,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩
41、效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,绩效管理与企业文化及员工发展,绩效管理体系如何反应和建设企业文化体系设计目标选择流程实施以下文化特征如何反应在绩效管理体系中?尊重个人绩效为核心(Results Focus)客户为上帝科技领先创新为本团队精神,绩效管理与员工发展,绩效管理体系中为什么包括员工发展部分?综合技能影响绩效发展空间为主要激励因素之一技能发展将使人向前展望.了解期望值绩效管理体系中员工发展部分的特点:以工作岗位相联系,以工作岗位的综合技能(Competence)为评价体系.以工作绩效为参照,确定需要提高的具体技能设计提高技能的方法,落实具体实施计划可以了解员工长期和短
42、期的发展目标.是公司产生员工培训需求的重要来源.举例说明,对待成绩不佳者的流程,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,绩效管理中常见的问题与应对,员工经理个个都英雄(绩效考评为A),企业业绩不如人意年初定指标，年底搞考评，给分最关键，别的都不算。市场天天变,企业目标天天变,经理主意天天变,如何确定目标?如何制定不可测定的目标?结果谁说了算?大家都在抱怨考评不公平?A 不应比B 高?C 部门为什么平常比D部门高?谁来管绩效考评的公平性?员工要求给经理打分?为什么总是他(经理)考评我?大家评分都是优秀,经理不愿做坏人.大家都不喜欢绩效考评;但还是在做,
