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1、Dr.Liu Liling,Chapter 2 The History of IHRM:the MNC-based history,I.Pre-industrilization era,跨洲商品和服务贸易+地理扩张 现今的跨国企业。与员工关系：契约关系。服务类型：专业型服务（商务谈判中的技能，外语，商品质量评估，商品交易和装卸）地域类型：跨地区，跨国家建立仓库责任转变：本地管理者人员外派开始出现,问题：如何提高本地主管的能力跨地域控制体系开始出现。母公司与子公司关系：决策在母公司，母公司行政职能和规模扩大，同时面临对子公司的控制实效的危险母公司不得不建立正式的规则和程序以及其他一些措施，例如与
2、员工签订正式的雇佣合同。,原共监督方式：1.绩效指标早期的绩效指标 2.提供行为以及绩效结果等信 息支持 3.财物激励保证金的出 现，经济回报（固定收入，奖金 组合）大型跨国公司内部管理工作的现代管理方法的前身。,II.Industrilization Era,原材料的开探 跨国服务公司的成长（贸易和海运公司，银行和劳务公司）（投资并控制在其他国家的资产海外直接投资战略FDI）早期：交通状况和沟通方式有限控制问题管理层成员类型家族成员管理（亲缘建立信任机制）,19世纪50年代后：国际运输网络，蒸汽机发明+电报市场扩大产品分销成为可能公司规模扩大（国内国外）为1890年后的国际商务活动奠基企业组
3、织形式：新生产技术+国际劳动分工（农民工问题：缺勤纪律和激励问题工作条件与员工福利）欧文的现代人事管理欧文的现代人事管理（劳动原则：食宿+童工最低工资+工作时间+培训（off-job-training）+娱乐中心）工人协会（组织放荡行为，可靠劳动力）,III.Golden Age of Internationalization-post 1900科学管理,1.Pre-WWI：首次跨国合并：英国壳牌公司和荷兰皇家公司跨国合并和跨国建厂频繁（有的工厂规模大于母国工厂）刺激服务业（财务管理，保险，运输）管理理念：泰勒的科学管理回应家族式管理工业改良福利体系（健康安全，教育争议处理，不满反馈，员工换岗
4、效率研究，工作说明，薪资激励计划）,2.Post-WWI,无经验员工任务简化，重新设计劳动力市场动荡工作条件，员工需要一线管理人员培训为人力资源管理的三角色奠定基础（构建者，重整者，引航员），其间出现雇佣管理者国家人事委员会成立（1920年）福利秘书改名为人事总监以前由直线管理者自行处理的员工事务制度化。管理理念：人际运动,（1）日本：员工+雇主分歧开端（内隐福利变为工具化合同（绩效管理，基于绩效的薪酬，短期合同）人力资源管理过渡（终身雇用制度，职业生涯）劳工会认可（2）西方：实现员工个人潜力招募，测评，按兴趣安排工作，心理测试应用。跨国公司发展：卡特尔联盟建立受重创美实施发托拉斯法全球经济格
5、局重组,(3)美国美国的跨国区域整合战略人事管理变化：人事管理人力资源管理国际化人力资源管理：员工外派（薪酬战略）技术型管理人员外派失败如何说服，转为如何帮助外派人员成功，外派成本，人事管理措施完善：参与式管理，培训（敏感性培训管理方格图示培训）人力资源管理属于开始正式出现公司要将那些处于萌芽阶段的管理措施集合起来新职务人力资源开发高级副总裁（国际商务在当时也成为学术研究领域）外派成为研究话题国际人力资源管理萌芽,组织结构：跨国企业结构（矩阵式结构？总部协调式结构/事业部式结构）1920s：人力资源管理国际化：各种方法都基于企业战略1.本地政府压力，2.外派成本大量招聘本地员工或主管密集型培训
6、人才流失优势：熟悉本地劳动法，工资规定，工作环境和劳动条例，对蓝领工人管理尤为有效问题：很难做到与企业其他部门保持合作同时还处理好政治化的事情培养本地管理人员运作本地业务。国际人力资源开发和协调控制问题组织结构问题之间的关系,常见调任国外管理人员原因：应对国外子公司对特殊技能的需要；通过国际经验培养管理人员作为控制和协调的一种机制依靠其在各种环境中处理问题，同时鼓励其为公司开发一套有助于协调沟通的人际关系网络,3.Post-WWII-1980s:现代跨国企业的出现与人力资源管理国际化,非正式联盟与一些独立公司结成网络交通运输（空中商务旅行航班）+沟通方式（越洋电话，电传，计算机）空间缩小的世界
7、美跨国公司：并购子公司投资，服务性公司进入国际市场马歇尔计划欧洲重建关贸总协定贸易和投资壁垒被打破银行的国际业务罗马条约欧共体建立,4.1990年代的人力资源研究重点：全球化与人力资源管理,跨国公司的经营内容：工业企业服务业组织结构：无边界组织出现，网状组织结构,竞争方式：远距离寻找原材料或廉价劳动力方面的资源，其他资源都在国内（技术，供应商，高压竞争，最有经验的客户，智力资源）全部分散于全世界跨国界组织（transnational organization）1.全球化管理 行政管理传统的三条国际化路线：跨国企业，全球公司/大国公司，大国企业的变形体2.矛盾：本地化+全球化；现有资源平衡和未来资源开发，人员筛选整合与统一而薪酬本地化,人力资源管理与持续竞争优势获得竞争优势的四种新途径：（1）提高运作效率（三个战略选择：成本领先，市场差异化，市场导向）（2）投资于无形资产（客户信任度，人力资本，品牌荣誉，分销控制能力，企业文化，领导技能）,（3）开发组织的核心能力（技术系统，员工技能，企业文化和价值观佳能公司，联邦快递）（4）知识重组和知识转移保留员工更困难，重要的是保留和转移他们的知识,4.前后方组织前方客户导向型后方生产型目的：效率优先，强化速度，提高客户反应力问题：如何整合前后方的经济冲突管理,
