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1、科技发展有限公司绩效管理模型,1,企业教练：,东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型,绩效管理模型,岗位工资,绩效工资,激励工资,体能所得,技能、努力所得,智能、做得更好所得,体能,智能,技能,完成任务的提成,突出贡献或超额完成的奖励,给公司带来短期利益或有利于短期发展者,给公司带来长期利益或有利于长期发展者,违规、不尽责造成损失的行为,正激励,员工总收益,负激励,绩效目标的分类,3,结果目标 行为目标,结果目标(What),行为目标(How),绩效,平衡计分卡（BSC）,4,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiati
2、ves),员工维度,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤：建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案,5,6,结果目标 增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,行为目标支撑结果目标,资质,能导致工作结果的个人特征和行为,7,意愿,个人特征,知识，价值观，自我形象，个性，内驱力,行动,具体行为,技能,结果,工作结果,产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度,资质,8,360 资质评估(1),9,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客
3、户,360 资质评估(2),10,考评资质模型,培训,评估者提名,评估,因人而异的报告,学习与提高计划,应用,评估会议程序,11,影响工作绩效的因素,知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）,12,工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,领导授权,考核激励,绩效管理 绩效发展系统,将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。,13,评估：制度，方式,工作绩效,优奖劣惩,培训纠正,培养发展,前程规划,绩效管理步骤,14,准备,实施,反馈,运用结果,进行工作分析,建立绩效目标,选/制定评估工具,挑选及培训 评估者,收集/衡量绩效资料,与标准/目标相
4、比较,评价结果,修正标准,采取行动,规划,晋升制度,培训计划,奖惩制度,前程,绩效评估的模式,15,绩效衡量的设计,评估目的订定,绩效效标、标准的建立,评估方法选择,评估工具编制,评估者的认知过程,工作期间绩效检讨,日常绩效回馈,定期绩效评估面谈,绩效标准、效标修订,期终绩效检讨,绩效初评,上级主管复评,期终绩效评估面谈,绩效评定,人力资源运用,绩效改进的追踪与辅导,被评者的自我表现与认知,绩效评估的准备,了解今年的任务完善职位描述明确考核期限 明确考评人考评人寻找事实根据选择考评时间准备必要的面谈确定考核效标设计评估表格有必要的话对考评人进行培训通知,16,企业实施绩效评估的前提,双方明确和
5、认可工作目标完善岗位描述员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正,17,评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质,18,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇（辞退）综合,19,划分考核层次与类别,20,不同的工作层面，考核重点不一。,评估的效标之一,1.评估工作行为评估员工的实际工作行为。具体说明什么是应该做的或不应该做的。可提供较有意义的、具体的回馈。有助于员工的发展。比较不令人反感。,21,评估的效标之二
6、,2.评估个人特质能力、品德（可靠、热心、友善）。创意、忠诚等不不易观察。主观：个人特质的定义因人而异。无法提供有意义的回馈。易引起抗拒。应将特质转换为工作行为或结果来衡量可作为晋升的考虑因素之一。,22,评估的效标之三,3.评估工作成果（结果）较具体。有些工作结果不易衡量。有些情景非当事者所能控制。可用以考虑加薪、奖金、晋升。用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。评估的目的，决定各种效标的比例。,23,考核项目与标准（效标）确定原则,考核项目要具体、详细。考核项目要与企业目标一致。考核项目要全面。考核内容要实际。与工作性质，内容挂钩。与个人晋升，培训挂钩。考虑与奖金，薪酬结构挂钩
7、。,24,确定绩效效标注意事项,评估目的不同，各项效标的权重不一。效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。应获得共识。运用之妙，存乎一心。,25,评估者的确定,此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。可采用单一或多个评估者。通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。,26,不同人担任评估者的利弊：上司,利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间,弊：常感“额外负
8、担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展,27,不同人担任评估者的利弊：同事,利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员,弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果,28,不同人担任评估者的利弊：自己,利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善,弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善,29,不同人担任评估者的利弊：下属,利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权
9、力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心,30,不同人担任评估者的利弊：外人（客户）,利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时,弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,31,对考核者的要求,考核重点一致。值得信赖。保证正确的工作方向。可事先培训。了解被评者的工作情况。,32,各种评估方法,1.直接衡量法：生产资料（生产量、销售量）人事资料（考勤记录）2
10、.间接衡量法：评级量表法等级择一法混合标准测评法个体排序法（排列法）。配对比较法。人物比较法关键事件记录法（重要事件法）评鉴中心法。实地调查法。,33,正确选择评估方法,选择时应考虑：评估的目的评估的内容评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度可同时采用多种评估方法,34,评估目的与评估方法,35,发展,加薪、奖金,目的,评估方法,叙述、评语图表评等排序,行为定向重要事件叙述、评语,目标管理工作标准排序、强迫分配,晋升,设计评估表格应包括的项目,姓名岗位名称员工自评（也可分开）上级（考评人）考核内容与分类评分档次
11、权重,补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目标建议,36,编制评估工具注意事项举例,绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须SMART。权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。,37,编制评估工具注意事项举例,权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。绩效评分点数分配原则：超越期望-1.2满足所有期望-1.0满足大部分期望-0.8
12、满足部分期望-0.6没有满足期望-0.2,38,评估系统五部分,包含行为（能力与态度）标准的评估表。包含绩效目标的评分表。主管对员工的薪资和培训的推荐意见。需要改善的方面。明年工作目标建议。,39,高效评估系统的标准,效度高。评估内容相关性高。信度高。成绩可靠。有清晰的标准。双方接受。消除偏见。行为与表现比品格更重要。,40,评估注意事项：,不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。如有评语，评语要与评分相一致。要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。,41,考评限制方法
13、,同分限制法。基准配分法-正态分配法。经营绩效考核法。等次限制法。重大事迹限制法。（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，一般规定等次人数）,42,考核错误的来源-考核误区（认知盲点）,定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）首因错误（第一印象，先见效应）从众心理（群众考评时）晕轮效应（光环效应、月晕效应）趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）对比误差（相似效应）,43,评估过程中常有的问题,评估重于发展评估目的不明确效标不明确，准确度不够系统透明度欠佳，下属不知评估的内容评估者缺少培训，主管不知如何评估评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩沟通不够，“价值中立”困难，有不公平感,4
14、4,具体评估的缺点极其纠正方法,1.标准变动评估者因不同的期望而采用不同的标准纠正：使用一致、公平的标准2.评估者宽严不一评估中过松、过严、趋中纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法,45,评估的缺点极其纠正方法,3.评分者偏见性别、年龄、宗教、政治、种族纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明4.月晕效应（以偏概全）不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都查不多；可正可负纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训,46,评估的缺点极其纠正方法,5.抽样的失误观察的机会不足或不均匀；近因效应纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时
15、、不断地观察和记录6.对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过程或成果）纠正：使用新的评估表和新的方法，如行为基准评分标尺（BARS）；目标管理、重要事件法,47,评估面谈（绩效指导）前的准备,主管：安排适当的时间与地点搜集并填好下属的绩效表格规划如何进行面谈,下属：搜集与绩效有关的资料填好自我评估表,48,评估面谈步骤,预备资料营造气氛开始晤谈讨论绩效结合员工与机构的工作目标研定改进、发展计划、确定议决事项,49,评估面谈目的与方式的选择,1.目的：改进与发展；评鉴2.方式：告知与推销告知并倾听解决问题混合（综合解决问题与告知）有3步开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。,5
16、0,指导式,参与式,影响选择面谈方式的主要因素,下属的特征主管的特征主管与部属的关系组织的特征（领导、沟通、激励、政策、控制方式）,51,评估面谈应注意事项,让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈使用正面激励双方订定绩效改善目标讨论及消除妨碍绩效的因素避免严厉批评不足之处让受评者有表达意见的机会受评估者在面谈前应做思考及准备说明绩效与奖酬的关系三明治原则,52,反馈技巧：,强调集体行为。指向可控制的行为。使反馈不针对人。反馈要指向具体目标。,53,有效修正行为的六条原则,不要给所有人同样的报酬。意识到未能反应对行为也有影响。告诉员工他们能做什么以得到报酬。告诉员工他们做错了什么。不要在他人面前
17、处罚员工。让评估与行为挂钩。,54,绩效追踪与辅导,根据期终评估面谈所拟订的工作改进计划来执行追踪中，各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持,55,教练模型,56,GOAL我们想要取得什么成绩？,WILL我们有决心去做吗？,OPTIONS有哪些选择？,REALITY现在的情形如何？,总结：提高考核效度,评估与培训考核者。考核者了解被考核者的工作情况。非正式回馈。事先订立目标。有具体事实。,57,58,试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题,重要揭示：,错,东方谊福员工忠诚度管理模型,59,普通员工,五星,星级员工准入制度,四星,三星,二星,一星,星级员工享受待遇,员工的忠诚,星级员工评价体系,60,给公司带来长期利益或有利于长期发展的人,评价标准,企业勋章获得者,一星员工：给与补助和奖励二星员工：终身养老金奖励三星员工：养老金加股份四星员工：养老金加股份五星员工：养老金加股份,
