网点扩张与选址.ppt

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1、第5章 网点扩张与选址,5.1 连锁企业网点扩张战略,店铺开发规划区域扩张战略圈地模式跳跃模式网点扩张路径网点扩张的支持系统网点修枝战略,店铺开发规划,开发新店的原则新店开发的布点要求新店开发的市场形态,开店原则,符合企业的发展战略、品牌战略和竞争战略经营效益是开发考虑的关键问题，也是首要问题必须进行充分的市场调研，写出调研报告城市开发规划对店铺的开发具有重要影响一定要进行科学的开店布点，最好请专业机构进行评估分析，进行规划做好财务规划科学签订房产使用权等多类合同认真研究当地人民的人均收入水平与开店密度的关系认真研究当地人民的民俗文化与开店业务的关系充分考虑物流配送的问题，包括交通、第三方物流

2、、原料产地等符合店铺开发的基本原则方便顾客购买有利配送适应长期规划紧密配合业态类型,新店开发的布点要求,年度开店数量 注意净开店数范围选择 全面性选择部分性选择城市繁华区选择城乡结合部交通要道处开店条件的设计 菜单式选择商业区选择立地布点战术 立地条件 店铺所在地周围环境条件，如交通、公共设施、商店密度等布点顺序 全面补点 中心辐射布点 包围布点 政策性布点 卡位零售网络联结战术,新店开发的市场形态,独立式形式商业街百货公司、百货大楼大专院校交通枢纽写字楼医院军区公园等特殊市场形态 如加油站等,圈地模式,圈地模式 指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开

3、店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。操作方法一以一个城市为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。适用于消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店开店。操作方法二先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。适用于对商品配送要求快捷高效的标准超市,可以降低连锁企业的广告费用。可

4、以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保证及时送货。可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。,圈地模式的优势：,圈地模式的风险：,采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。,跳跃模式,跳跃模式 是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。两种

5、目的企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。,跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。对门店的管理人员要求

6、较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。,网点扩张路径,自 建并 购加 盟合 作,自 建,自建是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。优势新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资

7、源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。,并 购,并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，

8、而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。,加 盟,加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积

9、极性，可以提高成功率。风险：加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。,合 作,合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，

10、降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。,网点扩张的支持系统,连 锁 企 业 市 场 扩 张 战 略,资 金,物流配送系统,人 才,管理协调 系 统,信 息 系 统,网点修枝战略（SB,Scrap and Bulid）,即裁剪与重建 是关于撤除某一家、某一地

11、区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。SB战略被称为连锁企业的修枝战略，其目的在于去除冗店，重新调整连锁企业扩张中地区内部和地区之间的连锁门店分布状况，调整门店形象及经营策略，建立更为有效和紧凑的销售网络，以提高竞争力，获得长期的发展。实施SB战略的几种情况：店铺危机 经营危机 市场危机 合作危机 管理危机,5.2 网点选址分析,商圈分析商圈商圈分析地点分析,商圈,商圈（trading area）也称交易区域 是指以连锁门店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简言之，就是连锁门店吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品和服务的顾客所

12、居住的地理范围。商圈的组成主要商圈（primary trading area）55%-70%次要商圈（secondary trading area）15%-25%边际商圈（fringe trading area）商圈类型按成熟度划分 成熟商圈、未成熟商圈、成长型商圈按性质划分 商业区商圈、住宅区商圈、办公区商圈、文教区商圈和混合区商圈,商圈分析,商圈分析 是对连锁企业对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化趋势的因素进行实地调研和研究分析。商圈分析的意义商圈分析分大环境分析和小环境分析 大环境分析的是该区域有无开店价值，小环境分析确定该区域吸引目标顾客的最佳地点。市场潜力分析竞争状况分

13、析基础条件分析城 市 吸 引 力 排 序 评 价 指 标,商圈分析的意义,商圈分析是零售企业成功的必要条件可以确定促销活动的范围对于在一定区域内已有分店的连锁企业而言，可以确定薪点是否会与老店竞争可以确定在一定地理区域内开出分店的数目可以充分反映商店地理位置上的缺陷,市场潜力分析,市场潜力大小来自于区域人口的多少以及他们的购买能力有很多指标可以反应一个区域的市场潜力，其中购买力指数尤应引起重视。购买力指数 buy power index Bi=0.5Yi+0.3Ri+0.2Pi Bii区域购买力占全国总购买力的百分比；Yii区域个人可支配收入占全国的百分比；Rii区域零售额占全国的百分比；Pi

14、i区域的具有购买力的人口占全国的百分比。市场潜力分析不深入，往往会出现一些出乎管理者预料的情况。,竞争状况分析,考察一个地区的竞争状况，重点分析现有商店的数量、规模、新开店的速度，各店铺的优势和劣势。商圈饱和度是判断某个地区同类商业竞争激烈程度的一个指标，通过计算或测定某类商品销售的饱和指标，可以了解某个地区同行业是过多还是不足，以决定是否选择在此地开店。商圈饱和度指标（IRS）计算公式为：IRS=（）其中：IRS：某地区某类商品商业圈饱和指数：某地区购买某类商品的潜在顾客人数：某地区每一顾客平均购买额：某地区经营同类商品商店营业总面积通常位于饱和程度低的地区，门店的成功可能性较高度饱和地区的

15、商店要大，因而分析商圈饱和度对于新开设门店选择店址很有帮助。,基础条件分析,区域内的基础条件为门店的正常运作提供了基本保障。物流配送系统，与区域内交通通讯状况密切相关。与区域内软性基础条件有关，包括供应链发达程度、政策和开发程度、相关法律和执法情况等。,城 市 吸 引 力 排 序 评 价 指 标,地点分析,业务类型与地点类型的匹配性客流分析竞争对手分析交通便利性城市发展规划周围环境物业本身,业务类型与地点类型的匹配性,地点类型主要分为三类孤立店类型经规划的购物中心自然形成的商业中心连锁企业类型独特型连锁企业竞争型连锁企业比较型连锁企业,独特型特连锁企业通常拥有与产品和提供服务相联系的高质量形象

16、。产品和服务具有独特性和竞争者数量较少。例如园艺中心、裱画店、机车喷漆公司或高档饭店。一个社区内，这种产品或服务选择的余地通常较小；而且，该类型的产品或服务常常具有较高声望。,独特型连锁企业,竞争性连锁企业提供与商圈内其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为决定企业选址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多纳圈饼店和药店，这些不同的商店均属于竞争型连锁企业。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心、购物中心、一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者集中的地区。这类企业通常是价格竞争和便利导向型的，应该尽量避免靠近直接竞争者。,竞争型连锁企业,化装品店、家具装修公司、

17、鞋店、体育用品店、五金店、花店、电子产品店、计算机店、机车修理店、机车用油中心、印刷中心、旅行、娱乐和休闲等公司是比较型的连锁企业。对于这些公司来说，店址应接近竞争者，以便于潜在顾客对产品进行比较。比较型连锁企业常常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。这种类型的商店选址有两个关键点：靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。,比较型连锁企业,客流分析,大型商店往往会有专程前来购物的本身客流，而小型商店只能分享别人的客流或吸引其他目的的游客，此时，截流能力显得十分关键。截流能力是指截取到处流动的顾客的能力，通过评级来确定。通常在一个购物中心或自然形成

18、的商业中心，都有一个客流量最高的具体位置，这个位置通常都有一家或一家以上的核心商店，这一区域称作顶级地段，评级为100%。其他位置的评级是根据顶级地段来确定的，评级为60%的地段吸引的客流相当于顶级地段的60%。还要深入了解客流规律，即行人的年龄结构、职业特点、高峰时期和稀薄时期、流动的目的等。,竞争对手分析,竞争店与所开设新店的距离，以及在地理位置上的优劣势；竞争店的销售规模与目标定位；竞争店的目标顾客层次特点；竞争店商品结构和经营特色；竞争店的实力和管理水平。有的零售商担心激烈的行业内竞争会使其产品的市场占有率下降，但有时竞争却可能会扩大零售商的商圈。北京中关村的电子信息产品就是由很多不同

19、的零售商提供的，如IBM、三星、联想等，这些零售商在中关村形成了一种聚集效应，尽管竞争很激烈，却吸引了北京及周边省市的很多顾客。一般来说，零售商不会在相同的商业地段开设一家以上店铺，这样容易导致内部恶性竞争。但美国某著名连锁药店却在第五大道上同时开有三家店铺，因为繁华路段的人群以即时消费、冲动消费为主，客流在不停地变动，如位于东边街道的店不可能做到对面街道客流的生意，只有多次截流，才能保证最大化抓住这个地段旺盛的人气。,交通便利性,交通是否便利，地理位置是否优越，也是选择店址的一个重要因素。方便的交通要道，如接近公共汽车的停车站、地铁出站口等地，来往行人较多，具有设店价值。交叉路口的街角，由于

20、公路四通八达，能见度高，也是设店的好位置。有些道路中间隔了一条很长的中央分向带或栏干，限制行人、车辆穿越，则会影响设店的价值。交通便利性还要考虑物流配送的便利性。有足够的停车场对大型连锁企业而言是十分关键的，便利性有时就是驾车时间和停车方便性的同一词。,城市发展规划,城市建设的长远规划也会对商店将来的经营带来重大影响有些地点从近期来看，可能是店址的最佳选择，可能随着城市的改造和发展将会出现新的变化而不适合设店，有些地点近期看可能并不理想，但从规划前景看又可能很有发展前途。,青岛地铁规划,在 青岛市城市综合交通规划（20082020年）中，远景市区轨道交通线网由8条线路（M1M8线）组成，线网总

21、长227公里，覆盖七区，日客运量122万人次。预测 2020年轨道交通日客运量达122万乘次，占公交总运量的17%；轨道网单向高峰高断面流量基本都在 1.2万人次以上；平均客运强度达1.49万乘次/公里。M1线：中山路城阳。线路自中山路起经台东、铁路青岛北站、流亭机场，到达城阳。M2线：太行山路李沧东部。线路经黄岛区政府、薛家岛、青岛火车站、台东、市政府、啤酒城、李村，到达李沧东部。M3线：青岛火车站铁路青岛北站。自青岛火车站起向东，经第一海水浴场、市政府、李村，到达铁路青岛北站。M4线：泰山路沙子口。自泰山路起，经过海泊桥、沿辽阳路向东经汽车东站、到达沙子口。M5线：大麦岛湖岛。自大麦岛起，

22、经辛家庄，沿江西路、山东路，到达终点湖岛。M6线：井冈山路王台：是一条贯穿黄岛区的L型线路。自太行山路站起沿着团结路向北,经辛安、红石崖、到达终点王台镇站。M7线：黄岛轮渡柳花泊：是一条横贯黄岛区的东西向线路，自黄岛码头站起沿黄河路经辛安到柳花泊。M8线：铁路青岛北站即墨南泉：是一条纵贯红岛区南北、连接青岛城区的线路。自青岛北站起，向西过海经过红岛、上马街办、棘洪滩，到即墨南泉。,一期工程（M3线，2009-2014年）自青岛火车站至青岛火车北站，全长24.9公里,周围环境,店址周围的环境如何将对门店经营的成功与否产生巨大影响。仔细分析周边商店的聚集状况。聚集状况一般有四种类型：异种连锁业的聚

23、集有竞争关系的连锁业的聚集有补充关系的连锁业聚集多功能聚集 这些聚集类型对特定的企业而言又可分为有益的聚集与有害的聚集，有益的聚集是门店之间形象协调，不会产生恶性竞争，能有效地扩大购物商圈，带来更强的市场吸引力；有害的聚集是门店形象冲突，随时爆发恶性竞争，不能扩大商圈，却争夺有限的市场。必须对店址周围环境诸如建筑、治安、卫生等情况进行仔细分析。地点附近有许多空建筑，会令人感到颓废衰落而不愿涉足；某地被传闻治安状况欠佳，无论是否属实，都会妨碍顾客前来；其它如不良气味、噪音、灰尘多，外貌破旧及走道不良等环境，都会降低设店价值。,物业本身,物业的租赁和购买成本，对门店选址具有决定意义。物业面积和形状

24、必须与所开门店的设计思路基本吻合，如果物业成本与销售潜力不相上下，就不值得去开发。,商店的可利用性,商店的可利用性是指店址的可见性、周围的交通流量、停车场设施等情况。店址的可见性是零售商吸引顾客入店消费的一个前提条件。可见性杭州的一家商场所在地虽交通流量较大，但店址所在群楼与前方的高架桥面高度差不多，再加上桥侧护栏，车流客流经过店址前方，基本上看不到商场的外立面广告及形象，更不用说进店消费了。对于已有大量忠诚顾客的商店来说，店址的可见性也许不算是重要的因素，但如果商店想要招徕更多的顾客，那么，商店通常会让顾客直接地看见商店的所在位置。尽管肯德基的店面一般都选在面向公路的位置，但为了跟其他竞争对

25、手争夺客源，肯德基会在某些城市离店面不远的地方隔一段距离就竖起一个指示牌：肯德基距离此处米。周围的交通流量是指零售商店周围的车流量和客流量的拥挤情况。如果车辆和人口过于拥挤，在购物往返途中顾客的心情就会不太愉快，这就影响了顾客再度光顾商店的可能性以及零售商店的销售额。百盛集团是马来西亚最大的百货集团，它在大连、北京等北方城市战绩辉煌，但在广州却一再受挫。其中，选址错误是其失败的主要原因之一。作为华南的旗舰店，百盛中泰店是当时百盛在我国最大的百货分店，定位为时尚百货店。然而，靠近火车东站这样人流杂乱的交通口岸，跟它本身时尚的定位恰恰相反，而百盛之所以执意要在这个地方选址，据说主要是受租金低廉等优

26、惠条件吸引。,选址程序与选址技术,资料搜集与分析公开信息渠道市场调研公司政府部门和有关专家房地产等相关行业实地调查,确定备选店址图上作业对手跟进现场考察评估备选店址撰写选址报告,跟KFC学跟进选址策略,跟KFC学跟进选址策略,肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。通常肯德基选址按以下几步骤进行：（一）商圈的划分与选择 1划分商圈 2选择商圈（二）聚客点的测算与选择 1确定这个商圈内最主要的聚客点 2.考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 3聚客点选择影响商圈选择,划分商圈,肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查

27、公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值 例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分把商圈分成好几大类 以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。,选择商圈,选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市

28、场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百

29、万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。,确定这个商圈内最主要的聚客点,例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。人流活动的线路“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线有关，人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。店门前人流量的测定在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对

30、面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。,考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住,因为人们现在对品牌的忠诚度不够高。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如一家肯德基店，如果往

31、西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。,A服装店的新品陈列位置？,聚客点选择影响商圈选择,聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以肯德基某公司而言，其开发部人员常年跑遍该市各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地

32、人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，该肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。,“聚客点”是指聚集客流的地点，如：公交车站、地铁站、出租车站、百货商场、大型超市、停车场、休闲娱乐广场、带横道线的十字路口等。

33、聚客点越多，说明人流量就越大，“人气”就越旺。肯德基成功开店的原则是：“努力争取在最聚客的地方和其附近开店”。附近的聚客点每增加一点就为你的正确选址增加一分当然，相应的租金费用也会随之增加。,评估备选店址,多因素分析法效益评估法比较评估法关键指标评估法,商店选址的多因素分析,这种方法首先确定影响门店位置的各种因素及其重要程度，然后对各个备选店址进行评分，最后确定最佳店址。上例中，从各种因素综合考虑，店址3计算出来的得分最高，因而可以看作是最优店址。,效益评估法,拟开门店营业潜力 例：新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为2000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为4000

34、户，第三层次边际商圈内的居民户数为6000户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：主要商圈居民支出总额：5002000=100 万元 次要商圈居民支出总额:5004000=200 万元 边际商圈居民支出总额:5006000=300 万元 据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：主要商圈购买力为：10030%=30 万元 次要商圈购买力为:20010%=20 万元 边际商圈购买力为:3005%=15 万元 该新店营业潜力可估计为：30+20+15=65 万元开店投资与经营费用测算开店前期投资预估 包括：设备、工程、商业

35、建筑和停车场费用等开店后经营费用预估 可分为固定费用和变动费用两类。,比较评估法,也称类比法，这是将备选门店的各类因素与参考门店进行比较而得出相应结论的评估方法。在目前的已开设门店中确定在门店规模、商圈大小、人口统计特点、竞争状况、商品规划和价格水平等方面与拟开设门店比较接近的门店做参考标准；把参考门店的商圈范围划分成几大区域；用商店内部数据或客户调查估算各区域的销售额；用各区域的估算销售额除以其人口数量，算出各区域的人均支出；用参考门店人均支出估算值乘以拟开设门店各区域的人口总数，估算拟开设门店销售额；考虑拟开设门店的具体因素上调或下调估算销售额；用调整后的销售额与拟开设门店的投资费用和经营

36、成本进行比较，计算投资回收期。,关键指标评估法,是指连锁企业采取几个关键性指标，通过计算拟开设商店的指标数据来评估该门店的价值。常用的关键性指标有选址比率和截流率等指标。选址比率计算公式如下：选址比率=销售额/成本一般情况下，选址比率必须大于或等于1，该门店才具有设店价值。如果新店址的选址比率小于1，经验告诉人们这个店址目前开店风险比较大，当然，这并不意味着未来几年它的发展前景不好，还需要从战略高度进一步分析。选址比率会因为连锁企业的业务性质不同而不同，且带有一定程度的经验性，但它的指导意义还是不容忽视的。,撰写选址报告,新店选址分析报告的内容如下：新店周围地理位置特征表述（附图说明）；新店物业的具体情况；新店开业后预计能辐射的范围（商圈大小）；新店商圈内商业环境和竞争情况；新店商圈内居民及流动人口消费结构、消费层次；新店的交通便利情况；新店投资效益分析；新店开业后商品结构和经营特色建议；新店开业后的风险分析及防范；新店未来前景分析。,