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1、海尔财务管理经验介绍赵艳涛2009年6月21日,目录,一、海尔基本情况,海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,从海尔的国际化到国际化
2、的海尔,市场全球化,多元化增强竞争力,狠抓质量创名牌,品牌全球化,人与定单的第一竞争力合一,1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段,2005.12全球化品牌阶段,（一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略：质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬,砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了，作为
3、福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。-有缺陷的产品就是废品。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。管理制度，最主要一条：不准在车间随地大小便。质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结果是热销，许多地区脱销。与此对照，降价的
4、冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台。,（二）多元化发展的管理基石：日清日高的OEC管理模式,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划
5、指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。,OEC管理法的三个基本框架,目标体系、日清控制体系有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。,D实施,P计划,C检查,A螺旋上升,OEC管理工作方法模型,管理手段3E卡制,三E日清工作记录卡,1,OEC管理法的构成日清控制体系,日清的程序：自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“
6、日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。,OEC管理法的构成有效激励体系,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。要
7、有合理的计算依据：如“计点工资”工资从12个方面，半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容
8、易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,日清管理模式思考,是一种繁琐的管理模式，费工夫的管理方式；看起来是一种原理简单的管理方式 把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式，三E，每人、每事、每天。思考：海尔靠什么做到企业老大。张瑞敏说：外人为什么搬不走，因为它太枯燥、太认真、太辛苦。说白了，是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和机制。,（三）国际化发展阶段的管理创新：海尔业务流程再造：市场链流程再造,一、业务流程再造：也叫企业再造，90年代初开始在西方颇具影响的商业思想，认为在当今时代，三种力量即3C，顾
9、客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）使得传统的组织结构和运行流程存在严重弊端，需要流程再造。传统组织和流程：和先期的劳动分工理论适应，企业以“大量生产为中心”，强调精细分工，使得整体工作分解的支离破碎，组织和模块之间隔阂，难以对市场变化及时和有效反应，从而造成工作效率低下，老态龙钟。含义（目标）：对流程根本重新思考，彻底翻新流程，使成本、品质、服务和速度获得戏剧性改善：生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和收入均提高40%。现状：今天70%以上的企业流程再造失败了，但成功的企业通过再造焕发生机。二、海尔的业务流程再造：从1999年开始
10、，2005年结束，据反映来说是成功的，再造出了“海尔市场链同步流程”。,1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机,与分供方,与竞争对手,与经销商,上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要,与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制,与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展,3,要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。,案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的
11、整合,找清病因,找准方法,2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）-流程再造要先搞清楚要什么,寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题；不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。,时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存,竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越,将简单的问题复杂化很容易，反之却很难企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高,案例：4、S
12、级SBU的现状调研,把握时机,3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷,海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。,市场链流程模型,海尔市场链同步流程模式,流程再造架构简介,市场链流程特征,一、以流程再造为核心：重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织机构扁平化，信
13、息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。1、原组织和流程：事业部 2、新组织和流程：核心组织流程：商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等 3、流程型组织的衔接和协调：设置若干特殊岗位进行咬合：产品经理。二、市场链下流程体系关系（契约）：以订单为凭据。市场链再造的“红线”是订单的流转，商流本部创造和获取客户订单开始，根据生产、采购、物流、研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现三个零为目标（零距离、零库存、零营运资本）三、市场链下流程体系关系（利益机制）：SST，即索酬、索赔、
14、跳闸。市场链流程下的组织和人：市场链经营的主体，即SBU机制，每人都是经营者，每人都是老板。价值分配市场化。把每个员工经营成 SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展三、以It和OEC管理为平台：bsb,csc,（四）人单合一和T模式：市场链流程再造的发展,一、含义：人和订单的统一，产供销、人财物统一以订单为纽带，实现人码、单码和物码的“三码合一”，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。研发：创造定单时要人单合一。这里的人，就是型号经理；单，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。销售：获取定单要人单合一。产品经理等市场营
15、销人员，都要去获取满足用户需求的定单。生产、采购、物流：执行定单时同样要人单合一。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑二、对营运资金管理的意义：“三码合一”，贯穿于应付款，原材料、在制品、产成品、应收帐款资金流转过程，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期。三、人单合一不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能
16、超越目标。,三码合一：解决库存问题的有效-理想途径,1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离,三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造。,案例：1、产品经理的三码合一,T模式（流程管理和全面预算管理的统一）,T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。,T模式,2、以人单合一的全员增值T模式打造
17、创世界名牌的企业基础,一票到底,3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力,“型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，而是彻底的鼎新革故。,案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队）,用人思想,疑人要用，用人要疑人人是人才 赛马不相马：现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。企业文化核心：创新 今天是人才，明天就未必还是人才；应该不断自我超越，
18、不断提高自身素质,海尔的管理人才,1、工作时间和要求：2、年龄：3、机制：,目录,（一）海尔财务管理框架和职能 1 财务组织结构：集中管理和职能分工 2 财务管理任务：一二三四五 3 财务管理职能：服务和闸口,目 录,核算共享,资金,95,风险管控,100,80,30,30,战略管理,预算,5%为上市公司财务管理,集中的是共性分散的是差异化流程,集中的是标准分散的是执行,30,集中管理度,分散管理度,100,财务管理模型,5,20,70,70,3.1 集中管理,3.1.1 资金集中管理,一个预算 一个账户 一个入口 一个出口 收支两条线（国内24小时不落地全球24小时不落地）,3.1 集中管理
19、,3.1.1 资金集中管理（续）,全流程闭环审计模型,风险评估,流程穿刺,在线审计,闭环审计,市场,一级公司,项目预算,海外公司,子公司,分公司,3.1 集中管理,3.1.2 内部审计,3.2 共享服务,3.2.1 核算共享流程,【路径】标准统一、组织共享、流程标准化,CM,TV,W/M,AC,RF,业务处理,业务处理,RF,AC,W/M,TV,CM,现金出纳,银行出纳,费用审核,成本核算,库存管理,应收管理,应付管理,资产管理,税务管理,财务报表,传统流程,海尔流程,现金出纳,银行出纳,费用审核,成本核算,库存管理,应收管理,应付管理,资产管理,税务管理,财务报表,标准,预算,清算,业务往来
20、部门,共享中心,集团内业务往来清算流程自动清算,3.2 共享服务,3.2.2 核算共享流程,CFO,BU（事业部）财务,FU（职能部门）财务,FP&A,主计长,资金&税务,财务内控,CEO,直接报告：13人间接报告：3人,KPI：1.收入增长2.利润增长3.经营活动净现金流4.客户满意度5.员工满意度,海外区财务,人力,中国区财务,财务公司,KPI1.年季月财务预算组织与通过2.财务预测偏差度3.绩效回顾与分析4.异常管理5.客户满意度,KPI1.确定FU费用预算（行比）2.FU/BU之间费用分摊3.费用效率4.项目/合同投入产出管理5.CCC6.内外审计无实质性发现7.客户满意度,KPI1.
21、收入增长2.DSO3.DPO4.费用5.风险管控6.渠道成本,KPI1.收入增长2.DSO3.DPO4.费用5.风险管控6.渠道成本,KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1 毛利率 3.2 费用效率（R&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4.财务预测准确度5.风险管控6.客户满意度,内审,战略绩效,KPI1.运营效率提升2.单位费用降低3.会计真实合规4.中国区SSC建设5.流程变革管理6.全球GAAP建设,KPI1.财务政策与控制规范2.系统改进&优化3.财务流程改善及优化（效率/风险/效益）4.内外审计合规5.客户满意度,KPI1.全球资金&税务政策
22、2.资金效益及效率3.现金流预测准确度4.外汇管理5.资金/税务风险6.有效税负,KPI1.财务转型实施2.知识管理3.对标及最佳实践4.商情跟踪及报告5.绩效评价与辅导6.项目管理,FIN FU长岗位框架,L2,L3,L1,CFO,WGG（白电）财务,冰箱PL财务,洗衣机PL财务,电热PL财务,空调PL财务,厨电PL财务,COST Mgt,BU FP&A,直接报告：9人间接报告：0人,BU长,KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1 毛利率 3.2 费用效率（R&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4.财务预测准确度5.风险管控,项目财务,内控财务,KPI
23、1.成本模型 2.供应链毛利率3.供应链预算准确度,KPI1.流程优化（效率/风险/效益）2.CSA/科目解析/内部审计达标3.内外审计无实质性发现,KPI1.BU财务预测准确度2.BU绩效回顾与分析3.BU预算的组织和通过,KPI1.定价模型 2.渠道RoIC2.项目投资ROIC含新品开发 注：新品开发及上市的关键控制点的检查放在关键任务内3.收入增长4.平均单价的对标与优化,KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1 毛利率 3.2 费用效率（R&D/SCM/MCE/Field selling Cost）4.财务预测准确度5.风险管控6.客户满意度,BU财务架构（以WGG为例）
24、,内控财务,L2,L3,L4,青岛组,供应链成本,PL FP&A,财税分析,KPI1.SCM成本要素对标及分析2.供应链成本率3.成本降低协同4.DIO5.占收入5%的型号优化,KPI1.关账协同2.PL流程税收筹划3.科目解析达标4.财务内外审计无实质性发现5.对外报告数据准备,直接报告：7人间接报告：42人,工厂 财务,BU财务,PL长,PL财务架构（以冰箱为例）,KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1 毛利率 3.2 费用效率（R&D/SCM/MCE/FSC/warranty）4.财务预测准确度5.风险管控,KPI1.PL财务预测准确度(收入/利润/经营活动现金流)2.P
25、L财务绩效回顾与分析3.PL预算的组织和通过4.组合毛利率(价格/组合)5.费用效率（MCE/FSC/R&D/Admin）,KPI1.流程优化（效率/风险/效益）2.CSA内部审计达标3.业务及流程内外审计无实质性发现,冰箱PL财务,区域PL财务,KPI1.财务预测准确度(收入/利润/费用)2.产品组合毛利率(价格/组合)3.渠道成本4.DIO5.异常分析与预警 6.提供财务模型确保PL绩效事先共同承诺,国内组（非青岛）,海外组,KPI1.清单清线率（组织差异分析及关闭）2.单位变动制造费用3.供应链成本预算偏差度4.材料毛利率改善度（标准成本管理及优化）5.DIO6.保内质量损失改善度7.风
26、险管控（资产安全/科目解析/CSA）,项目财务,KPI1.定价模型 2.渠道RoIC2.项目投资ROIC含新品开发 注：新品开发及上市的关键控制点的检查放在关键任务内3.收入增长4.平均单价的对标与优化,海尔财务管理框架和职能 1 财务组织结构：集中管理和职能分工 2 财务管理任务：一二三四五 3 财务管理职能：服务和闸口,目 录,一个定位 支持集团事业永续发展,二个体系,一个账户体系,三个事先锁定,锁定账实利润,财务管理任务：资金流推进本部年事业经营计划,一个法人层经营体系,锁定正现金流,锁定经营风险,事先锁定流程风险,CCC=12天,*亿元,6天,*亿元,四块事业,预算体系,核算体系,资金
27、体系,18日定单 锁定正现金流，推进集团资金变现能力和效益的提升,新会计准则转换 账实、锁定风险，锁定有效税率,HSS项目 锁定风险，推进集团基础流程的持续升级；目标：让人不犯错而不是事后找已犯了错的人,18号定单 锁定利润目标，通过预算的评审和闭环推进盈利能力提升,内控体系,五类SBU责任会计,通过经营自我，经营5类SBU责任会计的海选升级 预算经营体 成本经营体 核算经营体 内控经营体 资金经营体,资金流推进本部年事业经营计划,一个内部市场交易平台.八类内部经营体,通过经营五类SBU责任会计，搭建一个内部市场交易平台，通过事前预算的评审和SBU损益的闭环，推进8类经营体的盈利升级,采购经营
28、体 成套配送经营体 线体经营体 型号经营体 产品代表经营体 客户经理经营体 分拨经营体 售后经营体,资金流推进本部年事业经营计划,一、海尔财务管理框架和职能 1 财务组织结构：职能为本 2 财务管理任务：一二三四五 3 财务管理职能：服务和闸口,服务和闸口职能并存(互相矛盾又互为补充),海尔集团1998年开始推行以定单信息流带动物流、资金流运转的业务流程再造（BPR,Business Process Reengineering），改金字塔式的直线职能管理结构为市场链流程。流程再造后的经济业务量更为集中，要求的反应速度也更加快捷。原来分散在各产品部的财务部也整合成立了资金流推进本部，实行会计委派
29、制。为满足集团高度信息化管理的要求，首先要求实现财务的信息化管理，保证财务信息的高度集成和共享，同时创新财务管理模式和流程，做到对每笔经济业务的事前预算、事中控制、事后评价的全程跟踪，为集团的经营决策提供最及时、有效的财务服务和信息支持。,服务与闸口,资金流推进本部结合海尔独特的SST（索酬、索赔、跳闸）机制，创新提出按照业务流程设立财务闸口，保障业务流程运行更为合理、顺畅。如果业务违反相关规定和原则，财务就要“跳闸”，将不合理的业务流程中断，堵住各种可能导致损失的漏洞，从根源上减少集团的损失。资金流推进本部将财务工作的重点归纳为：“一是服务，二是闸口”。服务即财务要支持业务流程再造，提高运转
30、的效率和质量；闸口就是要闸住集团的不合理业务，规避各种风险和损失。财务闸口无处不在，包括项目立项审批、外部采购货比三家、广告发布招标竞价、产品开发盈利测算、费用发生预算核销、货款结算周期控制、现款现货等许多闸口。财务闸口体现了财务对企业的忠诚度，正是运用这种财务闸口思路，资金流推进本部成功地解决了应收账款、费用控制、对外付款等一系列难题和课题。,（二）“市场链”业务流程再造下管理会计应用-SBU报表 1 基础思想：不是各自为政，而是各自为战 2 SBU经营的工具：市场链SST 3 SBU管理的思路与内容,SBU是英文Strategical Business Unit的缩写。SBU，即“战略事业
31、单位”，最早由经济学家安索夫提出，简单说：不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现 在企业内每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。20世纪70-80年代在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。在以客户经济为特征的信息时代，SBU对提高战略管
32、理及企业核心竞争力有着不可替代的作用。美国的GE、日本的Panasonic在80年代初就开始推行以SBU为单元的战略管理体系，并取得了很好的市场效果与竞争优势。,“市场链”业务流程再造下管理会计应用-建立以SBU损益制为核心竞争力的数字化管理,SBU经营的工具：市场链SST,S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。,三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的
33、工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场；过去我对上级负责，现在我对市场负责。,SBU,思路与内容,海尔财务部门根据现行的公司财务核算思路，提出了子母卡概念，即整个公司为母卡，公司的每个员工为子卡。每个母卡的经营指标是由若干个子卡的经营指标组成的。比如：每个人的费用支出就是整个公司的成本与费用。子母卡的实质是“公司人公司”，即将公司的经营预算分解到每个人，每个人通过工作，实现增值体现出公司的实际经营效果。开发费用预算管理系统，将费用细化到人，形成费用子母卡系统，即每个人都有一个费用预算指标（分年度、月度），并以两维表的思路将每个费用项目对应人，同时
34、每个人又对应费用项目。将费用子母卡预算、执行在费用系统中操作，以此推动费用预算到人、控制到人的费用管理，实现合理开支费用的目的。费用子母卡系统能够将每个部门、每个人的年度费用预算、月度费用预算设置在系统中。每年底由责任人个人提报自己下一财年的费用预算（每个人的年度预算之和不能超过公司的年度预算），经过责任部门、财务部门、本部论证后导入到费用子母卡系统。每笔费用实际核销时，根据核销到人的原则，直接挂账到每个人的子卡上，形成个人费用帐。同时使用系统控制、自动跳闸，不仅避免人为主观因素，而且可以实时反馈费用的控制情况，防止出现“死后验尸”的被动局面。,根据费用子母卡的思路，利用ERP平台（SAP系统
35、）开发毛利子母卡。利用SAP系统和开票系统将各种业务的收入、成本汇集到利润中心（在海尔是根据SAP系统采购组代码实现的）。这样就通过费用子母卡系统和ERP系统就形成了个人的子母卡数据来源。特别是费用子母卡的形成，需要大量的费用分摊平台和集成系统来支持。在海尔有近10个费用模块来支持费用子母卡，如：费用审批单、费用结算单、费用预算执行表，这些费用报表在系统程序里是互相咬合衔接的，通过数据库后台作业实现动态化显示。,任何一个公司的组织结构都是由业务主流程和支持流程两大部分组成的，在海尔也不可避免的存在这种组织结构。根据责任会计的思路，我们将公司的利润中心和成本中心归纳为业务主流程和支持流程，并针对
36、这两个流程，先从业务主流程入手搭建SBU损益制，并从物流采购经理切入，先后建立起采购经理、成本经理、费用经理、财务经理、人力经理等人的SBU损益表。,业务主流程损益表,支持流程损益表,主要是指直接创造利润的人员，如：采购经理采购材料，后售给生产部门形成收入，销售经理卖产品形成的收入。也就是说这些人员的收入是以货币化的计量表现出来的，其经营成果可以直接量化。他们每个人的账面收入之和应该是公司（部门）的收入。该类型的SBU损益表就是采取ERP系统出个人毛利、费用子母卡系统出个人费用，其公式为：计算公式：个人毛利=销售数量*（销售价格-采购价格）个人费用=（个人各项费用子卡）个人利润=个人毛利-个人
37、费用,钢板采购经理损益表：海尔物流钢板采购经理张永劭是在推进SBU损益表中，成长起来一个典型SBU，他通过试点SBU损益表管理模式，从99年进入海尔集团的一名大学生发展成为一个年经营资金上亿元的采购经理，下图是他个人的SBU损益表。,支持流程主要是指通过提供服务，支持业务流程创造价值的人员。他们的SBU损益表，表面上是一种开支，实质上也是一种间接经营。他们通过服务，以虚拟结算的方式也能够形成自己的经营收入。支持流程人员的收入可以通过业务流程体现，如：下图所示：,从上图可以看出，物流公司的直接利润来源于商务部，但要将此利润实现，需要综合部、财务部等部门的协作服务才能实现，如财务的资金结算保证采购
38、、销售的完成，综合部的后勤服务（商检、通关）保障了经营活动的正常运行。根据一定的比例测算出支持流程在整个经营环节中的收入，比例是根据各个公司的具体实际情况测评，需要双方的同意确定。要想比例被双方接受，服务标准必须要有竞争力，即要实现市场化、社会化的收费标准，否则商务部可以去找更便宜的综合部、财务部。这样就迫使支持流程的服务创新，提高工作效率和服务质量，推动了整个公司的工作效果。以下是费用经理的SBU损益表：,对于支持流程业务人员的SBU损益表操作的思路是（以费用经理为例）：服务人员实现完全量化的自我经营，经营数据全部由系统出具；收入为两部分，一部分为费用控制收入（即费用预算为收入，费用实际为成
39、本，费用节约就为利润）；另一部分为提供服务的定单收入，按服务的标准进行虚拟收费结算（在系统中用内部结算单操作实现系统控制）；这样费用经理就可以通过降低费用开支，提高对主流程的服务质量，实现自己的经营价值（以上操作在海尔全部由系统实现，并有一系列的操作流程和稽核咬合机制来支持）。,企业是市场竞争中最明显的一种组织，它是各种契约的结合。企业不仅拥有资源而且作为市场竞争参与者必须争夺资源，可见，企业作为社会的一个组织是有资源的，既有无形的（如：商誉），也有有形的（如：厂房、固定资产等），企业的任何一个员工都是在企业资源的基础上实现价值、创造价值。资源存折就是将企业员工看着成企业的资产，只有资产为优质
40、资产，企业才算良性运营。针对这个情况，我们将员工的工作看桌成一种负债经营，创造性的将员工的经营收入与耗用的资源结合起来形成一种量化性的自主经营。如下图：,由于企业中每个员工的工作预算不好确定，特别是支持流程人员，如：开发人员、财务人员等，其工作预算和经营成果是不可预料的。而我们借用银行存折的概念，将他们的工作效果通过这种“实报实销”的方式，将其经营成果在资源存折中体现。如果资源存折的节余数是正数，证明其经营有效果，能够得到报酬；反之资源存折的节余数是负数，则说明其经营是亏损的，是得不到报酬的（为了保证这种负债经营模式的可行性，如果资源存折出现节余为负数的，则仅发平均工资的1/3作为借款工资，下
41、月经营为正节余则要冲抵前期亏损）。资源存折创造性的将经营的有效性和市场定单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促发员工开源节流，为企业、为自己创造更多的节余与利润。同时，资源存折是SBU损益表的另一种表现形式，它实质上是将损益表中的预算剔除，以一种纵向的格式体现，其实质是一样的，都是一种企业与职工绩效挂钩的经营管理。,MMC（Micro Micro Company），即“小小公司”的意识。MMC是将一个人或者几个人组合在一起形成的一个微型的虚拟公司，它可以是一个人的公司，也可以是几个人的公司（仅在海尔集团内部虚拟设置的，它不是公司法中的法人主体，但可作为一
42、个会计主体来核算其经营成果）。MMC主要是满足一些业务量大，需要团队合作的经营业务，例如：随着钢板采购量业务的增长，原有的钢板采购分为冷扎钢板、彩色钢板等业务，存在谈判、进货、报关、质检、库管、配送等业务环节，但是分供方都是一家，且业务流程是衔接的。如果分开操作的话将会，势必造成工作效率低下，出现推委、扯皮等现象，造成资源浪费。这样将钢板采购的所有人员（采购经理和服务人员）合并成一个钢板采购MMC，形成一个合作的小团队，自主经营、独立核算、自负盈亏。这样做不仅整合了企业内部资源，而且还能发挥“小舢板”易掉头，协同作战的优势，使MMC的经营更贴近市场。以下就是钢板采购MMC的损益表。,产品代表经
43、营体内部定价原则,一、流程,产品代表经营体,本部资源,外部资源,分供方：型号经营体线体经营体,客户：客户,关键点：1、挣够费用 2、真定单 3、费用的经营预算 4、经营闭环SBU损益预实闭环,二、经营空间,型号经营体内部定价原则,一、流程,型号经营体,本部资源,外部资源,分供方：线体经营体 采购经营体,客户：产品代表经营体线体经营体,二、经营空间,关键点：1、锁定盈利空间；2、锁定保利期 3、信息化取数 4、经营闭环SBU损益预实闭环,客户经理经营体内部定价原则,客户经理经营体,本部资源,外部资源,分供方：产品本部,客户,一、流程,关键点：1、正现金流 2、客户关系 3、盈利份额 4、经营闭环
44、SBU损益预实闭环,二、经营空间,线体经营体内部定价原则,线体经营体,事业部资源,外部资源,分供方：采购经营体 成套配送经营体,客户：产品代表经营体,一、流程,二、经营空间,关键点：1、日清单；2、信息化取数 3、经营闭环SBU损益预实闭环,成套配送经营体内部定价原则,成套配送经营体,本部资源,外部资源,分供方：采购经营体,客户：线体经营体,一、流程,二、经营空间,关键点：1、T-1成套配送；2、信息化取数 3、经营闭环SBU损益预实闭环,分拨经营体内部定价原则,分拨经营体,本部资源,外部资源,分供方：运输资源,客户：产品本部,关键点：1、流程优化 2、扩大社会化资源、经营闭环SBU损益预实闭
45、环,二、经营空间,一、流程,售后经营体内部定价原则,售后经营体,本部资源,外部资源,分供方：售后网点产品本部,客户：用户产品本部,关键点：1、用户满意 2、服务流程优化 3、经营闭环SBU损益预实闭环,二、经营空间,一、流程,采购经营体内部定价原则,一、流程,关键点：1、成套定价；2、信息化取数 3、经营闭环SBU损益预实闭环,采购经营体,本部资源,外部资源,分供方：外部供应商,客户：线体经营体,二、经营空间,海尔实施ERP系统成功的法宝,张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝：市场链和流程重组 张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场
46、有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为
47、一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、
48、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信
49、息制造售前售中售后信息。市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的
50、是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻）由此可见，BPR（Business Process reengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，囫囵吞下，一样还要被噎着。,（三）海尔资金管理,努力实现运营资本为零,现金流动做到日控,一个典型的生产厂布局,1、收料2、物料拣配与配送2、生产组装3、检测：过程与最终4、包装5、出运,后补充方式,按单生产方式,按单发货方式,1、BOM与工艺流程2、物料与质量要求3、生产
