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1、培训与发展管理,工作坊规则,积极参与，提出问题，发表意见 聆听与尊重别人意见，没有对错，只有不同的观点与角度 当遇到不同意见时，先聆听，总结对方谈话重点，然后才表达个人见解守时与及尊重时间 关闭手机 其它,课程目标与主题,认知到优秀企业在设计、管理和发展人才和领导能力方面的理念及其优化管理模式,管理者的角色,问题解决者,合作伙伴,观察员,顾 问,引导者,教 练,专 家,实际数据和事实,培训与发展有助于增加公司竞争力,取样公司总数:1326家,来源:美国薪酬协会,取样公司总数：2500家,资料来源：美国培训及发展专业协会,对人的投资,1：0.5-1%2：1.5-2%3：2.5-3.5%4：4%以
2、上,实际数据和事实,树立培训成本概念,讨论：,“培养内部子弟兵”V.S“高薪挖角”,如何看待培训,之于企业：之于员工：,外部招聘人才与内部培训、发展人才比较,企业培训管理概述,变革中的企业组织,随着组织结构的日趋灵活，等级制度的日趋衰弱，对管理和人际沟通技能提出更高要求，培训在组织中的地位得到明显地加强，为了提高绩效，每个员工尤其是管理者都需要培养新的技能。,企业培训的现状,在英国的劳动人口中，平均每三个人就有一个没有任何工作资历证明，另一个人没有受过任何培训。据调查，平均每五名企业雇主中，就有一名在被调查的年度中没有进行任何的员工培训。只有10%左右的企业雇主去计算培训的成本，或者估量由此带
3、来的收益。,什么因素影响中国大陆的人力资源管理的趋向、战略以至管理模式,中国在亚洲是最热门的投资与及贸易地方 中国的发展，是各跨国企业重要增长的泉源中国上海成为大多数跨国企业在亚太区总部影响当地人才市场,人力资源所面对的实际问题,剧烈的竞争，企业各方面的管理效率、能力必然需要提升，从以保持竞争优势调整本地工资将会带动不同的期望而管理困难 本地化的需要，加快本地专业素质和能力提升 大量外籍专业人事愿意在中国工作和接受本地待遇 转型迅速影响企业整体在招聘方面的需要和需求 优秀管理人才的需求和需要将会越来越大,中国在未来的日子里，在经济方面将会依然继续快速的发展，从而带动相应人力资源在战略性层面所需
4、要处理的问题：,HR应该关注的问题,培训管理者的角色,努力营造、培育组织的培训文化与部门经理的紧密合作，积极寻求他们的责任感和反应力，并且将培训的权力不断向他们转移培训管理者自身角色的转移：向战略性角色转移，您是“”、“”、“”,培训模式研判,系统型培训模式,计划性培训模式,学习型组织模式,彼得圣吉和他的主要著作第五项修炼中提及：企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应，通过终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织的特点：,共享的信息,横向型组织结构,强势的文化,持续发展型模式,致力与培训职能的长期强化和提高,关键因素分析：政策：责任和
5、角色认定：包含所有相关人员培训需求与机会确认：计划、任务说明并且要有专门的评审过程活动的参与：规划：确定从预算开始的一系列问题的政策和具体内容培训目标：,应考须知：培训模式分解,人力资源管理师理论复习,培训流程解析,应试须知：培训与开发的规划与计划,表象的,潜在的,行 为,知识、技能,价值观、态度,工作动力,个性、品质,内驱力、社会动机,例：对事物的认知,例：自我激励,例：人的内心世界,例：自我成就感,胜任力的冰山模型,培训需求分析：工作分析与岗位胜任力,胜任力分析方法,例：某技术管理岗能力雷达图分析：,培训需求分析,战略层面：各层级员工的强弱项分析：为保证现有岗位的工作顺利实施，员工在知识、
6、技能、技术上需要什么？在组织中，员工有针对岗位有灵活性和适应性吗？行业前景、新技术的产生、企业制度性改变战术层面：需要哪些特定的培训项目？过去员工怎样看待培训？管理层的看法如何？培训项目和培训实施者的可信度？,基础：工作分析与岗位胜任力从以下这些角度解构、开发培训需求：,应考须知：需求分析,应考须知：培训与开发的方法,应考须知：培训与开发的方法,年度培训项目规划：通用型考量,培训效果评估,需与公司绩效管理、薪酬福利两大体系紧密衔接,36个月之后，需要长效监控机制及多方参与,多以书面考试方式完成,现场问卷调查方式,企业培训为什么没有效果,拍脑袋型：没有做训前需求调研受众人群有问题“所托非人”导致
7、“货不对板”,师资甄选与供应商分析,讨论,发展内部培训力量V.S寻找外部培训机构支持,外部机构参与培训的动因分析,企业发生重大变革，培训作为大型咨询项目的一部分内部培训资源不足以满足培训需求,培训管理者与外部机构关系,培训管理者：制定出明确的项目采购计划及实施流程 对工作的期望要有明确地表达：需要外部顾问投入什么样的行为及时付款。外部顾问：尊重关系界限，明确培训管理者是对培训质量监控的负责人避免直接与项目关联人直接联系，从而造成信息的混乱及不必要的麻烦及时提供自身的背景资料与相应收费标准，以便培训管理者平衡预算。,培训者技能（设计者和讲授培训课程）,低,高,（对所授主题的）知识和经验,（对学员
8、）关心且有效,约翰 汤森德和保罗 多诺文,强的新手自我意识较,专家讲师,主持人无关紧要的,职业教师,敏锐的多面手,有辅导能力的专家,熟练的指导员,优秀的培训师,高,低,如何甄选培训师,员工发展与职业生涯规划,职业生涯管理,是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。,职业生涯管理：问题分析,应试须知：职业生涯管理程序,人力资源管理师理论复习,组织对员工分析与评估的方法：P237 选拔过程收集信息：能力测试、员工教育及工作经历、人才信息库的有关资料 在岗表现：工作绩效评估资料、有关晋升、推荐或工资提级等资料,员工需获得之信息：职业选择、职业变动和空缺的工作岗位 方式：内部报刊、公告,方式：正规教育、辅导/实习、工作实践、短训班、评价中心,员工在规划职业发展中须了解的问题：P217,
