最权威的价值流分析.ppt

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1、价值流分析图VALUE STREAM MAPPING,精益原则及工具的联系,1,2,3,4,5,原则,工具,价值,价值流,流动,拉动,完美,1.顾客声音,1.精益诊断,2.质量功能展开,1.过程图,2.意面图,3.价值流图,1.5S工作现场,2.快速工装转换,3.全面生产维护,4.单件流,1.节拍控制,2.看板拉动系统,2.改善,目录,价值价值流价值流分析图为什么要绘制价值流分析图绘制价值流图的步骤如何绘制价值流分析图如何使用价值流分析图节拍时间增值、非增值时间，制造周期时间,什么是价值？,价值(字典中的定义)：“商品的一种属性，其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少财产价值。”

2、马克思关于价值的定义是：“用于交换的、为别人生产的使用价值中的无差别的人类劳动的单纯凝结”政治经济学中价值的定义：“价值在交换过程中体现。价值就是一种交换关系。”精益生产中的价值，取决于客户是否愿意为了它而付钱。,什么是价值流？,一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）:1)、从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程2)、从概念到正式投产的产品设计流程3)、从客户订单到工作指令的订单执行流程,什么是价值流图析？,从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。

3、然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。,绘图图标,物流图标,内部工艺过程,数据筐,超市,通用图标,缓冲区或安全库存,信息图标,外部资源,XYZCorporation,为什么要绘制价值流？,超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习

4、以精益生产的角度来分析生产过程。,价值流程图适用范围,绘制价值流图的步骤,当前状态图,未来状态图,首先选择一个产品族,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,研制实现“未来状态”的计划并且实施,价值流程图使用流程图,绘制当前VSM,划定价值流环,选定改善的价值流环,确定改善目标，制定改善内容和计划,绘制目标VSM,改善执行,绘制改善后VSM,价值流图基本结构,关键:前后一致,绘图图标,物流图标,内部工艺过程,数据筐,超市,通用图标,缓冲区或安全库存,信息图标,外部资源,XYZCorporation,绘制当前状态价值流图-(1),界定产品族针对一个单一的产品族，选取一种“跟踪部件”“跟

5、踪部件”是该产品中的一种零部件，每一个产品应该只有一个“跟踪部件”；“跟踪部件”的选择，应该是该产品中，比较具有价值的一种零部件；在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“跟踪部件”在该库存点，该时段的库存数量为准。,绘制当前状态价值流图-(2),理解工艺当前是怎么运行的从顾客需求着手了解工作绘制基本的生产过程沿着“门到门”流程，倒退行走(从成品出货点开始)手工草绘简单的流程图，了解流程与工艺顺序给每一工艺过程加上数据框包括每一工艺过程如下的一些适当数据(但不仅限于):-工序制造周期时间（C/T）-产品批量大小（Batch Size）-作业准备时间（C/O）-工人数目-品质状况-合格

6、率（Yield%）-机器可靠性(Up Time)-工作时间(Shift)添加库存点识别“跟踪部件”在 工序中间的库存数量,绘制当前状态价值流图-(3),理解工艺当前是怎么运行的（续）展示整个过程中的物料流展示整个过程中的信息流计算节拍时间确定客户的需求（可以以以往一段时间内的客户订单数为准，或是以未来一段时间内客户的需求计算。）将客户的需求转化为我们的生产速率-节拍时间画出时间线包括有:加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、增值时间（VA/T）及非增值时间（NVA/T）等等库存数量必须依照我们的节拍时间，来转换成相应的非增值时间（NVA/T）,绘制价值流的注意事项,一直是用铅笔亲自画

7、；在延着实际材料流和信息流走的时候，要一直亲自收集当时状态的信息；不要从“收原材料”开始向下道工序走，而是由最后工序向上道工序走；带着你的秒表，不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息；一定要是完整地完成整个价值流的绘制。,当前状态价值流图,译注：C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime机器正常使用时间 Qty 数量 Lot Size 批量 LT 供货周期时间 VA 增加价值的时间,当前状态价值流图绘制步骤,1、选取一个“跟踪部件”2、从顾客需求开始3、绘制基本的生产工艺流程4、给每个工艺过程加上数据框5、添加库存点6、展示源自供应商并且流向顾客的物流7、展示工艺过程之间的物流、信

8、息流8、绘制时间线,顾客订单,订单,订单,工作通知单,1,1,3,2,0.5,1,预测,预测,0.5,2,当前价值流图,2.5 EU,2.5 EU,2.5 EU,2.5 EU,7.5 EU,7.5 EU,10EU,10EU,6 EU,26 sec,100 sec,100 sec,4 sec,16 sec,300 sec,42 sec,400 sec,60 sec,240 sec,24 sec,目前状态图,精益价值流的关注点,关注过量生产节拍时间对问题提供最快的反应时间，消除意外故障的原因最大限度降低换型时间在可能的地方发展“连续流”“连续流”是效率最高的生产方式无法“连续流”时应设置“超市”控

9、制生产拉动系统（努力将订单计划只发到一个工序）根据具体的工艺过程，设置合适的“定拍点”适合于多品种、小批量能有效降低在制品库存,怎样使用当前价值流图,整体改进，而不是局部优化注意并了解物流与信息流预见“未来状态”消除浪费的步骤,消除瓶颈使剩下的各步骤变成流动工艺让顾客拉动建立“未来状态”图，制定改善行动计划实现流动的制造,2023/10/29,R.KEEFE-LLC6IMPL.PPT,24,绘制未来状态价值流图,设计一个精益的价值流由绘制当前状态价值流图开始第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础象一幅“蓝图”总需要一个未来状态

10、与一个实现此未来状态的计划,2023/10/29,R.KEEFE-LLC6IMPL.PPT,25,绘制未来状态价值流图的步骤,1)计算节拍时间2)确定你是否准备生产给成品的超级市场或是准备直接生产发货3)确定在何处可以使用连续流的生产方法4)确定何处需要超级市场拉动系统5)在工艺流程中订定应从哪一点安排生产“控制节拍的工序”6)决定如何在“控制节拍的工序”平衡混线生产7)确立将如何稳定地从“控制节拍的工序”提出成品8)确定为使价值流依未来状态设计中指定地流动而必需改进的工艺流程,未来状态价值流图,2023/10/29,value stream mapping.ppt,27,实现未来状态,制定一

11、个基于未来状态图的实施计划 紧密结合计划与商业目标从“控制节拍的工序”点起设计基础系统从事特定的项目移到下一个价值流环“摸着石头过河”在流程中边走边指导实施和审查,2023/10/29,value stream mapping.ppt,28,实施计划的要素,目标 时间安排-直观的资源工作步骤进度里程碑的检验点,我们的思考,不断地消除“过量生产”关注“七大浪费”不要害怕失败，坚信伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则就能应用到你的工作当中真正学习精益生产的唯一方式，就是接受一些培训后，亲自应用这些技术。,了解“工作”,需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间,数据采集表格,工序分析表格(

12、OSA),生产速率,操作者,机器,节拍时间,走动,空闲/等待,TQC,NVA,时间估计,操作时间,#,操作/工序,(x),操作者,机器,移动,总时间,作业准备时间,操作者,作业准备分析,批量大小,机器,7,8,9,20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320,节拍 TAKT,1,2,6,3,4,5,10,11,为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定：_每天有效的工作时间_ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工

13、作的速率（操作周期时间）。,节拍时间 TAKT TIME,节拍时间=,节拍时间,节拍时间,=,每天工作时间（以分钟计）,每天客户需求的产品数,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,节拍时间,=,(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间,=,258 ABC 总成/天,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 ABC 总成/天,节拍时间,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线,258 ABC 总成/天,每天客户需求的产品数,定拍点,案例,价值流图,“目前状态”,产品族,目前状态图,将来状态图

14、,工作计划,价值流图步骤,产品族,在下游过程中通过共同加工步骤及应用共同设备的一组产品,产品/过程矩阵,产品过程矩阵 创立产品通过的产品和过程（设备）的矩阵.包括要求和成本/价格数据，根据实际的顾客要求 相关的路径，确保验证，不要推测.将相似的产品合成组，根据扩大成本80/20法则选择产品族作价值流图“对受益最大的影响”,产品族,目前状态图,将来状态图,工作计划,价值流图步骤,200吨压轧机,焊接II,焊接 I,压轧部门,组装部门.,钢卷库,=篮子里的半成品,=盘子里的产成品,焊接零件库,终检,ACME 冲压厂布局,组装 II,组装 I,焊接部门.,冲压件,产成品库,发货,焊接检测区域,从哪里

15、开始？,ACME 冲压材料流程,冲压#1点焊工作站#2点焊工作站#1组装工作站#2组装工作站 发货,地理布局图,顾客要求,图表,从顾客开始,组装公司每月18,400 件-12,000 Type LH-6,400 Type RH每月20 天 每盘20 件 两班工作制一天1 卡车 18,400/20=920/天,目前状态图,发货,ACME 冲压加工,每天1卡车 20件/盘 10盘/托架30“L”盘/天16“R”盘/天存货-2700 L-1440 R,SHIPPING,I,2700 L1440 R,Staging,目前状态图,收集加工数据,各类产品的数量 使用的机器 操作时间 换产周期 正常运行时间

16、（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸 工作时间（减去休息时间）报废率,#2组装,图表,ASSEMBLY#2,1,ACME 冲压加工,2 个部件号 1个操作者 2班制 没有设置 40 秒操作时间 100%正常运行使用 2次休息每次 10 分钟 库存:-1200 LH-640 RH,ASSEMBLY#2,1,1200 L 640 R,目前状态图,Staging,SHIPPING,I,2700 L1440 R,#1组装,图表:,ASSEMBLY#1,1,2 个部件号1 个操作者2 班制没有设置62 秒操作时间 100%正常运行使用 2次休息每次 10 分钟 库存:-1600 LH-850

17、 RH,ACME 冲压加工,ASSEMBLY#1,1,C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,I,1600 L 850 R,SHIPPING,Staging,I,2700 L1440 R,ASSEMBLY#2,1,1200 L 640 R,目前状态图,#2点焊:,图表:,S.WELD#2,1,2 个部件号 1 操作者 2 班制 10 分钟设置 46 秒操作时间80%正常运行使用时间 2次休息每次 10 分钟库存:-1100 LH-600 RH,ACME 冲压加工,目前状态图,#1点焊:,图表:,S.WELD#1,1,2 个部

18、件号 1 个操作者 2 班制 10 分钟设置 39 秒操作时间100%正常运行使用时间 2次休息每次 10 分钟库存:-4600 LH-2400 RH,ACME 冲压加工,目前状态图,冲压:,图表:,STAMPING,200 T,200 Ton 冲压机 自动上卷 每两个星期运行一次1 个小时设置 1 秒操作时间 85%正常运行时间 2次休息每次 10 分钟库存:-5 天的钢卷,ACME 冲压加工,目前状态图,加入供方,Michigan Steel Co:星期二一卡车 星期四一卡车 500英尺钢卷,目前状态图,Acme 生产控制:,图表:,PRODUCTIONCONTROL,MRP,加入信息流,

19、来自顾客的预测/30/60/90天 每日确认订货 每周 产生MRP 6 周的预测给供方 每周向供方 确认放行 每周计划 每日发货计划,目前状态图,加入时间线,生产周期是所有在各过程中操作的时间（增值时间）库存时间是库存通过价值流排队的时间.,C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,1 second,39 sec.,62 sec.,40 sec.,ValueAddedTime,=188 sec.,46 sec.,5 days,7.6 days,1.8 days,2.7 days,2 days,4.5 days,Producti

20、onLeadtime,23.6days,=,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,1200 L 640 R,ASSEMBLY#1,1,I,1600 L 850 R,S.WELD#2,1,C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift,1100 L 600 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,Daily ShipSchedule,4600 L240

21、0 R7000 920=7.6 days,目前状态图,识别机会,目前的状态图表明“正在”所发生的 它展示了浪费的步骤和瓶颈 它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系 它帮助如何改进影响价值流,C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,1 second,39 sec.,62 sec.,40 sec.,ValueAddedTime,=188 sec.,46 sec.,5 days,7.6 days,1.8 days,2.7 days,2 days,4.5 days,ProductionLeadtime,

22、23.6days,=,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,1200 L 640 R,ASSEMBLY#1,1,I,1600 L 850 R,S.WELD#2,1,C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift,1100 L 600 R,I,S.WELD#1,4600 L2400 R,1,C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift,Daily ShipSchedule,目前状态图,目前状态图,价值流图,“将来

23、的状态”,产品族,目前状态图,将来状态图,工作计划,价值流图步骤,将来状态的问题,将来状态的问题#1,什么是节拍（理想的操作时间）?节拍是通过计算生产及最终销售的步伐把顾客与生产相连的工具精益生产的目的是按顾客的频率生产，不快也不慢无论或快或慢的生产都会产生浪费与非增值活动,可用时间=付费时间 休息时间=8 小时-20 分钟=28,800-1200 秒=27,600 秒/班,可用时间 顾客要求,=,27,600 秒 460 件 每班,理想的操作时间（或节拍）=60 秒,ACME 冲压节拍,将来状态图问题#2,是否建立成品超市，顾客从这里拉动，或直接发货?,顾客时间表装配,发货,顾客要求,订单,

24、组装,2.直接发货或超市?,当持续流动使用直接发货，可以混合模式生产.,2.直接发货或超市?,使用成品超市，需要考虑以下因素：设置时间长 过程长或不可靠 远距离外面供货,顾客要求,订单,超市时间表组装,2.直接发货或超市?,将来状态图#3,哪里能使用持续流动过程?,3.持续流动在哪里适用?,找出可以合并的增值的操作 根据操作时间和节拍判断设备 平衡和改进流动,运行分析表,Takt Time,改进后:,目前的操作时间:,39s.,45s.,62s.,1s.,40s.,604020 0,WELD 1,WELD 2,ASSEMBLE 1,ASSEMB.2,60,=1+39+45+62+40=187/

25、60=3.12 Ops,=186 improvement,=168/60=2.8 Ops,56s.,56s.,56s.,WELD,WELD,ASSEMBLE,ASSEMBLE,3.ACME 持续流动,将来状态问题#4,什么地方使用超市拉动系统来控制上游过程的生产?,4.超市放在哪里?,当需要时使用生产超市:短的操作时间 多样顾客 长时间设置 长或非可靠的过程 远距离外面供货,4.ACME 超市,冲压后:操作结速很快，设置时间很长 使用批次信号看板（三角式）来安排超市并杜绝周计划 冲压前:供方尽量不改变批次尺寸或一次运货量 每次钢卷使用完，发看板给生产控制,拉动原则的超市系统,将来状态图问题#5

26、,生产链中在什么点（“触发器过程”）开始计划生产?,5.触发器放在哪里?,触发器的过程是在价值流中你唯一安排计划的过程 它规定了步调并从上游过程开始拉动 它的输出流过下游的其他过程,过程 1,过程 2,过程 3,过程 4,过程 1,过程 2,过程 3,过程 4,超市,超市,流动,流动,5.选择触发器,将来状态问题#6,如何在触发器过程平衡混合生产?,6.如何平衡混合产品?,平衡混合产品是在触发器分配所有产品在短的时间周期的均衡生产，将会:对顾客反应更快 更短生产周期 较少超市库存 没有高、低谷 较少加速 较少拒收,6.ACME 混合生产,每日需要30盘左驱动件，16盘右驱动支架,1st shi

27、ft 2nd ShiftLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR,1st shift 2nd ShiftRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR,均衡图表是:,OXOX,在触发器过程，什么工作量（鼓点/批量）你将持续释放并收回?,将来状态问题#7,7.什么是批量?,从触发器可以释放和收回工作时间最小的批次（批量），建立一个持续的，均衡生产流动，需要考虑:节拍（要求的生产周期）驱动器 用来拉动系统 生产的高峰与低谷 可视的进展 有效处理优先权及较少加速 快的顾客反应,1 周 1 日 1 班 1

28、 小时 1 批量,量越小=反馈快,管理时间的框架,将释放什么工作量?你如何知道其表现满足顾客要求?,批量（Pitch）,在触发器过程决定生产的平稳性如何 根据包装尺寸可以计算(节拍 X 包装数量=最少批量),每批量一个柱子(假设20分钟),type,type,type,A,B,C,每行一类产品,7:00 7:20 7:40 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20,负荷均衡箱,收回步调的例子,触发器过程,将来状态问题#8,对价值流需做什么过程改进才能实现所设计的将来状态?,8.什么必须改进?,识别所有必须完成的，使将来状态图为现实的措施项目 每个项目展示在图上用图表显示:,焊接更换,实

29、现将来状态,Kaizen 持续改进,产品族,目前状态图,将来状态图,工作计划,价值流图步骤,ACME 所需的改进,焊接/组装区 减少工作内容至168秒或更少 减少焊工的设置时间至1分钟或更少 增加焊工正常运转时间 至 100%,图标:,消除浪费,焊工的更换,焊工的正常运转时间,ACME 所需的改进,200 T 冲压机 减少冲压机的设置时间至10分钟或更少 钢材供方 改为每日供货,图标:,200 t 设置更换,日供货,将来状态图,精益游戏,精益游戏游戏的目的,游戏的设计模拟制造厂的工作环境，利用精益技术将“传统”的操作方式转化为“精益”生产方式。,精益游戏室内的安排,冲压操作小的红色/小的黄色/小的蓝色 基础块 各种颜色组装操作小的蓝色/小的白色/小的黄色 大的红色/大的黄色/大的白色/大的蓝色 入库的成品5 个红色/2 个蓝色/2 个黄色,精益游戏小组角色,计划管理员 冲压操作员 组装操作员 热处理操作员 库房管理员 顾客 检验员 材料搬运员 生产/制造工程师 工装设置员,精益游戏工厂的初步布局,精益游戏工艺的改变,减少工装的更换时间(SMED)调整生产线 根据看板实施拉动系统 改变计划 自检/防错技术 热处理过程小批量,