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1、.,优化人力资源管理新思维（HRsalon 十周年）数据分析在人力资源管理中的应用（Evidence-based HR）,基于实证与规范主义下的HR系统思维分享,为什么要进行数据分析？,职能,数据,思维,控制？服务？决策？,大数据、价值导向,“实证”,“规范”,数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例,案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对标和内部分析，实施岗位设置、岗位编制及定员建议,1.通过战略分解明确部门发展定位,2.通过外部标杆研究借鉴优秀组织方法,3.通过现在诊断分析确定部门及岗位优化策略,组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑,组织体系的三个层面,组
2、织价值,组织战略,组织文化,行业特征,组织功能与结构,业务运营与流程,岗位管理与HR职能,岗位管理模块,根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状，明确组织体系发展方向及职能体系,CEO,首席执行官,功能3：技术管理,董事会,监事会,功能5：财务管理,外包或转三产,后勤服务,功能2：生产管理,维修,生产计划调度物资采购仓储生产安全环境保护职业健康,一线销售商务渠道市场信息品牌策划,集团整合职能,研发,各生产装置,操作、运营,2、整合剥离职能集团化、社会化,3、装置运作简单化,1、管理扁平化,监察、内审,功能1：营销管理,治安、消防,会计核算资金管理三产财务税务筹划,功能4：统筹
3、管理,工艺优化技改技措质量检测计量分析项目管理技改技措,行政服务法律事务董事会事务人力资源,完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化方案,CEO,首席执行官,总经理办公室,董事会办公室,总工程师,人力资源部,董事会,监事会,副总裁,财务总监,财务部,生产总监,技术部,质量管理部,生产管理部,各装置,市场部,发展管理部,监审部,销售部,物流部,营销总监,重点完善：商务渠道管理外贸市场开拓内陆市场拓展品牌推广市场情报,重点完善：1.加强生产管理部对装置的统一调度及管理2.整合安全与环保、健康相关功能,重点完善:1.对三产公司的投资管理职能2.融资规划、套期保值等财务管理职能,重
4、点完善：1.加强工艺改善、技改技措职能2.对发展部基建功能进行外包，,重点完善：1、对统筹类职能进行整合、将分散职能进行集中,人事行政总监,理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）,计算方法：总人数=预计销售收入预计人均劳动生产率总人数确定后，并通过外部调研比例计算相关人员数量,7.8%,P25,P50,P75,11.6%,4.9%,*公司,*人员占全公司总数比例外部对比,2.5%,*化工与标杆企业劳动生产率对比,注：若实现2010年在岗1000人，销售收入63.2亿，则人均劳动生产率为632万元,外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例,业务人员占全公司总数比例外部对比,职能人员服务人
5、员外部对比,实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）,通过“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵确定部门优化策略,25%,50%,75%,100%,重要性/稳定性/工作特性,饱和度,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,1,2,3,重点优化辅助岗位及工作量低于25%的一般岗位,重点优化一般岗位及工作低于50%的关键岗位,重点优化关键岗位及管理岗位,注：本矩阵的为组织优化的策略的指导思想，各部门在具体的实施中，应综合考虑个各种因素确定合理的优化步骤,通过岗位价值评估及工作写实统计，得出“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵根据各岗位在矩阵中所处的位置，采取渐进式的优化方式，以保障组
6、织绩效的稳定性：第一步重点优化黄色区域（辅助岗位）第二步重点优化灰色区域（一般岗位）第三步重点优化蓝色区域（关键岗位）,定岗定编分析案例：*公司安全环保部共计14个岗位，15人，其中，关键岗位人数仅占岗位总数的20%，部门整体饱和度仅为48.2%,25%,50%,75%,100%,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,车辆驾驶与安全分析综合管理环保统计,安全培训环境监测、环境工艺管理、环保项目经理,安全技术环境巡检安全巡检,饱和度,重要性,1,2,3,定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位,经过调整后，人员数减少了3人，减少了20%；,人力资源管理的数据分析
7、三层面,HR数据分析方法的三个层面,这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。,人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能模块运作的健康程度。其中包括人工成本有效性分析、薪酬福利外部竞争和内部公平分析、考核结果分析、培训需求及效果分析等。,第三个层面是人力资本计量分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。,人工成本有效性分析的三个维度,企业人力资源管理专业化的重要一环，是通过市场对比的途径，利用数据分析的方式，提升
8、人工成本的有效性和激励性,企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企业内部人工成本的合理化程度，评估企业人工成本支出的是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。,人工成本：人工成本分为两项核心内容，第一项是薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包等各方面的人力资源职能运行成本。,典型的国企人工成本总额：,人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,人工成本效用分析是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联
9、系起来的相对数。体现人工成本的效用，是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容，一是企业人工成本效益，二是员工的满意度。,人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结构和岗位类别两个维度，进行人工成本水平和结构的内外部对比,人工成本二维分析表（示意图）,科石咨询人力资本效益衡量体系（Human Capital Metrics）,【以上仅部分指标】,传统薪酬设计理念3P-M,市场（MARKET）,职位（POSITION）,人（PERSON）,绩效（PERFORMANCE）,科石职位评估体系（keystone Grading System）静态方法与动态方法,科石职位评估
10、因素分为表现力评估因素和发展力评估因素，通过在每个维度上的评估职位价值刻度得到评分和职位等级结果。其中，表现力评估因素分为4个因素10个维度，发展力评估因素分为2个因素4个维度。,评估结果范例,岗位类型划分（人才细分）,4、公司背景,1、全部典型岗位,2、管理层级/级别,3、职能类型,外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行,2、行业,1、地区,经营规模（销售额、人数）,3、公司属性,组织形式,行政隶属,企业级别,按照地区别、行业别及属性进行样本的划分，其中，公司属性又可结合企业组织形式、规模、行政隶属关系及级别进行进一步细分。,部门标识,薪酬体系基准表设计框架,结构化绩效管理方案设置,衡
11、量维度与内容,Impect影响力,Effectiveness效力,Efficiency效率,从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标,流程,任务,负责人,平台,沟通员工关系共享服务信息系统,收集什么数据？如何收集数据？如何分析数据？如何管理和改进数据？,HR关键数据指标,招聘进度管理招聘周期管理招聘生产率内部反应时间实施进度培训时间（人/部门/层级）计划/进度管理离职体系管理新老离职员工分布,选人,用人,育人,留人,Efficiency效率,Effectiveness效力,Impect影响力,时间,数量,成本,质量,风险,价值,内部招聘人数外部招聘人数招聘渠道管理投诉次数沟通频率模块实施率课时
12、被培训/导师数升职人数整体离职率主/被动离职率,人均招聘成本渠道招聘成本招聘人工成本广告及活动费用人员效益人力成本效益培训成本比例培训成本结构离职成本替代成本离职代价与无形成本,招聘成功率招聘适岗度渠道招聘质量人才测评人才结构HR职能满意度员工回报满意沟通高效员工参与度专业/技能提升工作行为优化绩效提升高效人才梯队留才机制离职分析,人才风险控制招聘过程风险法务风险规避文化与软环境风险管理培训过程风险控制绩效行为反馈离职去向与风险管理,高质量的人才库人才效力提升领先的雇主品牌竞争性报酬体系人力资本效率员工敬业度业界的标杆成功的领导人才和梯队培训效益文化促进降低替代成本留才指数,跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实、逻辑和数据开展人力资源变革,“实证式”人力资源管理的五项原则：,逻辑驱动的分析方法,人才细分下的差异化管理,整合资源并发挥协同效应,善于利用和管理风险,优化组织的人力资源投资,五项原则及其内涵,“实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,战略决策下的前瞻性,动态分析带来的适用性,价值判断形成正确决策,同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,
