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1、讨论：对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。,课堂讨论,现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。,现代意义上管理的五方面理解,1.管理的载体组织2.管理的本质活动、过程3.管理的对象资源4.管理的职能信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新5.管理的目的实现既定目标,1、管理的二重性,管理的自然属性，又称为管理的生产力属性。它是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，即“指挥劳动”，它表现了管理科学性的一面。管理的社会属性，又称为管理的生产关系属性，它是指管理要处理人与人之间的
2、关系，它表现为管理艺术性的一面。,二、管理的特征,管理二重性的统一,生产活动,生产力,自然属性,统一性,社会属性,生产关系,三、管理的职能,管理作为一个活动过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。也就是通常说的管理职能。,计划（Planning)：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织(Organizing)：是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导(Leading)：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制(Controlling)：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,三、管理者的角色,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的
3、研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。,正式权力和地位,人际角色代表人领导者联络者,信息角色监督者传播者发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,管理者的角色资料来源：Mintzberg(1974)。,第三节 古典管理理论,一、泰勒的科学管理,费雷德里克泰勒（Frederick WTaylor，18561915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花
4、费的时间，逐渐形成其管理体系科学管理。,泰勒的主要著作是科学管理原理（1911）和科学管理（1912）。他在这两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。,科学管理核心：提高劳动生产率措施和方法：,A.确定合理的工作标准B.工作方法标准化 C.合理配备工人 D.差别计件工资制 E.实行职能工长制 F.例外管理,2、泰勒的科学管理理论,泰勒是科学管理的先锋，其追随者和同行们也对科学管理作出了重要的贡献。其中著名的有卡尔巴思、亨利甘特、吉尔布莱斯夫妇、哈林顿埃默森、莫里斯库克等。亨利甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命 亨利福特在
5、泰勒的单工序动作研究基础之上进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。创建了第一条流水生产线福特汽车流水生产线。弗兰克吉尔布莱斯（18681924年）和莉莲吉尔布莱斯（18781972年）夫妇携手工作，为科学管理运动做出了贡献也不容忽视。莉莲和弗兰克从事疲劳和动作研究，主要研究提高工人个体福利的办法。,泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件；后者是有效管理的必要心理。今天，精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大。当然，泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率，忽视了企业的整体功能；而且其“经济人假设”对人的看法有偏等历史局限
6、因素。所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。,二、法约尔的一般管理理论,泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。亨利法约尔（Henri Fayol，18411925），法国人，早期就参与企业的管理工作，长期担任企业高级领导职务。是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。被尊为“管理过程之父”。,三、韦伯的行政组织理论,被称为“组织管理之父”的马克斯韦伯与泰勒、法约尔是西方管理理论的三位先驱。马克斯韦伯（Max Weber，1864-1920），生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社
7、会学、法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有新教伦理与资本主义精神、一般经济史、社会和经济组织理论等。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了理想的行政组织体系（即官僚组织模式，Bureaucratic Model）的理论，集中反映在他的代表作社会经济组织理论一书中。,第三章 现代管理理论,教材：第三章 现代管理理论,中国矿业大学管理学院管理科学与工程系,任何工业组织，既是一种工作方式，也是一种生活方式。作为一种生活方式，它必须是有效率的，使人满意的。梅奥工业文明的社会问题,第一节 行为科学的产生,二、梅奥与霍桑试验,美国哈佛大学心理学家梅奥通
8、过霍桑试验提出的人际关系理论拉开了行为科学研究的序幕。试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验（1924-1927年）第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年）第三阶段：大规模的访问与调查（1928-1931年）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）,三、人际关系理论,根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出人际关系理论，其观点主要归纳为以下几个方面 1、工人是“社会人”而不是“经济人”2企业中存在着非正式组织3新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。,你不知道吧？人际关系很重要哦！,第二节 现
9、代管理流派,第二节 现代管理理论的丛林,现代管理理论众多学派并存，从不同角度对管理理论进行卓有成效的探讨，都对管理理论的发展做出了贡献。人们用“管理理论丛林”来形容现代管理理论。管理科学步入一个发展、创新、分化、综合并存的时期。主要的管理学派如下：1.政治经济学派。从政治经济学角度，认为管理是具有二重性的社会功能，即指挥劳动和监督劳动。马克思在其资本论中提出管理二重性理论，认为企业管理的中心就是生产管理和经济核算。2.管理过程学派。管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。代表人有美国的哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐奈。管理过程学派强调对管理过程和职能进行研究。3.行为学派。这一学派把
10、管理看作是对组织行为的领导和协调，坚持认为抓好对人的管理是是企业成功的关键。,4.经验主义学派。代表人物是美国的彼得?德鲁克，代表作有效的管理者。经验主义学派重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出成功经验中具有共性的东西，使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。5.社会系统学派。代表人物是美国的巴纳德，代表作经理的职能。他被誉为“现代管理理论之父”。主要贡献是从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人做出了全面分析。6.系统管理学派。侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能，代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。主要贡献，把管理组织视作一个开放系
11、统。对组织地运行进行了系统分析。,7.决策理论学派。代表人物有美国的西蒙和马奇。强调决策的重要性，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。8.管理科学学派。把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。其局限性：适用范围有限，不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。9.权变理论学派。代表人物有英国的伍德沃德和美国的菲德勒。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和
12、实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。,第八章 组织设计,第一节 组织设计的目标与原则第二节 组织结构设计第三节 组织结构基本形式,1、定义 对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织愿景目标和工作计划的有效实现。2、目标 使组织的运作更有效率。,组织设计,组织设计的目标及其影响因素,1、战略2、环境3、技术4、规模5、所处发展阶段,1、战略,一个组织的战略就是它的总目标，它涉及到一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。,战略选择企业成长战略比较,密集型战略优点：易形成“专”、“精”优势；需
13、追加的资源少；管理相对容易；经营效果易评价缺点：市场变化时易受冲击 一体化战略 优点：减少交易成本；增加生产保障缺点：管理复杂 多元化战略 优点：分散风险；提高能力缺点：资源分散；不易管理,战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的职务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变。,战略影响组织结构的观点,2、环境(1)对职务和部门设计的影响 社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。(2)对各部门关系的影响 环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度
14、亦不相同。,外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构；多变的环境则要求组织结构灵活的“有机式管理系统”。,3、技术 英国著名女管理学家琼伍德沃德，她与同事们对100多家企业进行调查发现：单件小批量生产的企业管理层次少，控制幅度窄，专业化程度也低，命令链不明确，采用参与式管理，分权程度高；大批量生产的企业管理层次较多，控制幅度较宽，专业化程度高，命令链比较明确，采用集权化管理，主要采用机械式的组织结构；自动化程度较高的企业管理层次多，控制幅度窄，命令链较长，采用集权化管理，主要采用较灵活的组织结构。,琼伍德沃德有关技术、结构的
15、发现,总的说来，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：1.在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；2.在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。,4、组织规模 美国的彼得布劳和他的同事们对110家美国的制造公司进行研究表明：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程度和制度就越健全；组织规模越大，组织的部门、管理的跨度和组织的层次都随之增加，分权的程度就越高。因此，组织设计应该考虑组织规模的大小，并随着组织规模的发展而不断地调整组织结构的形式。,5、组织所处的发展阶段组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复
16、杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也随之而经常调整。美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的不同的组织结构形态。,1、目标一致原则2、管理幅度原则3、命令统一原则4、权责对等的原则5、因事设职与因人设职相结合的原则,组织设计的原则,组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称做管理幅度。,管理幅度,1、管理幅度,
17、管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。这与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度越少，则管理层次增加。,管理层次,组织结构：组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。组织结构涉及人、职务、层次、部门、环境及沟通网络等多方面内容。,一、直线制二、职能制三、直线职能制四、矩阵制五、事业部制,组织结构的基本形式,第十一章,Chapter 11领 导 与 权 力School of ManagementCUMT,课程主要内容：,第一部分 领导一、领导的内涵 1、领导的定
18、义 2、领导的实质二、领导与管理三、领导的职能作用四、领导影响力 1、职权 2、权威,第二部分 领导风格理论一、领导特质理论 二、领导行为理论 1、领导连续统一体理论 2、领导方格论三、领导权变理论 1、费德勒模型 2、赫塞和布兰查德模型 3、情境领导模型 4、路径-目标模型,第一部分 领导,一、领导的内涵 1、领导的定义pp62 领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。,2、领导的实质领导从根本上来讲是一种影响力，一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。,
19、四、领导影响力,权力的本质就是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。,权力的来源目前对于权力来源的解释主要是根据弗兰奇和B.瑞文在社会基础权力一书中提出的五种来源：强制权、奖赏权、法定权-职位权力专家权、感召权-非职位权力,1、职权 一般而言，领导者或管理者之所以能够发号施令，主要是手中握有一定的权力。管理者所拥有的权利主要是资产所有者依据国家立法、司法和法律程序授予管理者行使的正式权利，这种正式权利与管理者的职位对等。,2、权威,领导者的权力来源除了正式权力外，还来自于个人
20、的魅力和业务专长。,有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满意度。,第二部分 领导风格理论,一、领导特质理论 二、领导行为理论三、领导权变理论,三、权变领导理论,依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。权变领导理论表明领导方式的有效性是受多种变量影响的。,1、菲德勒模型,上下级关系,任务结构,
21、职位权力,情境类型,情境特征,有效的领导方式,关系导向型（高LPC分）,任务导向型（低LPC分）,菲德勒模型,基本假设：建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。菲德勒的模型：将确定领导者风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。,菲德勒权变领导模型意义：强调领导行为效果；将领导行为与情境的影响联系起来；依具体情况选用领导人；主张有必要改造环境以符合领导者风格。,2、赫塞-布兰查德的情境理论,它指出有效的领导风格应随员工的“成熟度”（工作成熟度、心理成熟度）
22、的变化而变化。员工的成熟度是决定领导风格有效性的重要变量，科学的领导就是依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。,赫塞-布兰查德模型下属成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括：工作成熟度：知识和技能的拥有程度；心理成熟度：做某事的意愿和动机,第一阶段：命令型(高任务-低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。第二阶段：支持型(高任务-高关系)（推销型）领导者同时提供指导性行为和支持性行为。第三阶段：参与型(低任务-高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。第四阶段：授权型(低任务-低关系)（目标导向型）领导者提供极少的指导或支
23、持，主要任务就是授权。,根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者要因此而不断改变自己的领导风格。,Chapter 12激 励 理 论 School of Management CUMT,1、“内容激励理论”,“内容激励理论”：关注于管理者通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机，导致行为的产生。对员工的各种需要的内容和性质进行研究，回答“员工为什么会努力工作”，“是什么吸引着员工努力工作”等与动机形成有关的问题。需要层次理论、双因素理论、ERG理论、麦克莱兰德理论。,2、“过程激励理论”,“过程激励理论”：研究管理者如何将动机转化成实现目标的特定的行为，以
24、及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响下一回的行为等激励过程的问题。代表性理论：期望理论、公平理论、强化理论等。,内容型激励理论马斯洛的需求层次理论阿尔德弗的“ERG”理论麦克利兰的成就激励理论赫茨伯格双因素理论过程型激励理论弗洛姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论,内容激励理论,关注于管理者通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机，导致行为的产生。,一、需要层次理论,美国社会心理学家马斯洛1954年提出，每个人都有：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。基本观点：（1）人是有需要的，人的需要是有层次的；（2）未满足的需要起激励作用；（3）人的行为是由主导需要决定
25、的。,激励-保健理论（双因素理论）50年代赫茨伯格对美国9个企业的203名工程师和会计师进行了1844人次调查，发现员工不满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本身造成的。个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。,双因素理论（赫兹伯格）,美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出。主要考察员工对工作的满意度。,激励-保健理论（双因素理论）激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。,双因素理论（赫兹伯格）基本观点：在实际工作中，存
26、在两类不同的因素（保健因素和激励因素），它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。,激励-保健理论要点“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有激励因素满足，才能激发人的积极性。,赫兹伯格双因素理论的重要意义：强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励因素的内在奖励的重要区别；管理者要调动员工的积极性，必须在做好外在
27、奖励的同时，还要重视内在奖励。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。,赫兹伯格双因素理论的不足之处：研究方法的适用性与可靠性令人怀疑，调查取样的数量和对象缺乏代表性；满意度的评价标准也缺乏普遍适用性；满意和生产率的提高没有必然的联系；将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。它还忽视了情境变量等。,“ERG”理论：C.Alderfer 阿尔德佛通过
28、对工人的大量调研，发展了马斯洛的需要层次理论，认为人的需要可归纳为三种：即生存需要（E），相互关系需要（R），成长发展需要（G）。理论要点：需要分为三种。三种需要不都是与生俱来的，有些是后天培养的。三种需要之间的关系复杂。,ERG理论（克莱顿阿尔德佛）,ERG理论提出员工有三类核心的需要：生存需要(existence)：和马斯洛的生理、安全需要相对应；联系需要(relatedness)：或称相互关系需要，和马斯洛的社会需要、尊重需要中的外在部分相对应；成长需要(growth)：和马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的特征相对应。,过程激励理论,过程激励理论主要研究管理者所提供的激励因素是否
29、能够发挥作用，以及如何发挥激励作用。,一、期望理论,基本观点：认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,弗洛姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年工作与激励一书中提出，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。,如果个体越是认为一项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，那么其效价就越高。如果个体越是认为自己能够顺利完成某项工作，那么其期望值也就越高。较
30、高的激励力是由效价和期望值共同作用的结果。在高激励力的条件下，员工们会很有信心地去努力工作。,在一项工作上人们受到激励的程度(激励力M)，取决于经努力后取得成果的价值(效价V)与他对实现目标的可能性的主观估计(期望值或称期望概率E)的乘积。M=V E 激励力（M）目标效价（V）期望概率（E）,二、公平理论,主要研究相对报酬对工作积极性的影响。公平理论的前提假设是，工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正的估价。,亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯 J.Stacy Adams 在1965年发表的社会交换的不公平一书提出。主要观点，人是社会人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入
31、的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。,1、公平的评估 所谓公平就是个体在工作中的投入与工作所得报酬之间的比率。个体的工作投入包括教育、经验努力水平和能力；工作所得报酬包括认可、薪酬、福利、满意度、安全感、工作分配、惩罚等。根据公平理论，当个体获得报酬时，他们不仅关心所得报酬的绝对量，而且还将自己所获报酬与所付出的努力之比值，与其他人相比来判定其所获报酬是否公平或公正。（包括横向比较和纵向比较）,亚当斯提出“贡献率”的基本观点可以表述为下面的公式：OP/IP=OX/IX OP为自己对所获报酬的感觉，OX为自己对他人所获报
32、酬的感觉，IP 为自己对投入的感觉，IX 为自己对他人的投入的感觉。,如果OP/IP=OX/IX，那么人们会认为两者关系是公正的或是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；如果OP/IP OX/IX，说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，这是由于报酬过高感到的不公正或是不公平；如果OP/IP OX/IX，说明员工自己所获报酬相对于自己的投入较少，员工会对组织的激励措施感到不公平，并由此产生不满。,对公平的评价并不客观，公平是主观的愿望或感觉。,对公平理论的分析,公平理论提出的基本观点是客观存在的。但公平本身却是一个相当复杂的问题，原因主要由于：第一，它与个人的主观判断有关。第二，
33、它与个人所持的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与绩效评定人有关。,公平理论对我们的启示,(1)影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。(2)激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。(3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,三、斯金纳的强化理论,美国心理学家斯金纳、桑迪克等人认为，个体对外部事件或情境(刺
34、激)所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现。当行为的结果不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果，这就是著名的效果法则。强化激励理论认为，管理者可以利用效果法则，通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使得其行为符合组织目标。,斯金纳的强化理论：美国哈佛的根据心理学中关于人具有学习能力，通过改变其生存环境可以强化或减弱其行为，着眼于如何引导人的行为，提出强化理论。认为人的行为由外部因素（强化物）控制。,四种常见的修正行为的方法,1.正强化：正强化就是应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为，以增加这种行为重复出现的可能性。2
35、.负强化：负强化也称为规避性学习，它是员工改变自己的行为结果以规避不愉快的结果。3.惩罚：惩罚就是运用消极的结果以阻止或更正不当的行为。4.忽视：忽视对于行为不给予强化的结果。当这种情况出现，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或消除。,强化理论对我们的启示,（1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。在现代扁平化组织中，管理者不能像过去那样多地指望通过加薪、提升来激励员工。因此，创造性地设计出新的强化方法和奖励措施，例如才智的挑战、更大的责任、弹性的工作时间等仍然是管理者的重要的课题。,例如：塑造组织行为的汉默尔规则,规则1，不要对所有的个体给予同样的奖励。规则2，注意忽视强化对于员工行为产生的影响。规则3，一定要让人们清楚如何做才会得到奖励；规则4，务必告诉下属他们错在哪里。规则5，不要当众惩罚一个员工。规则6，要公正。,（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。及时将工作结果告诉行动者。（4）强化理论认为，在塑造组织行为的过程中，应当重点放在积极的强化（奖励），而不是简单的惩罚上，应以正激励为主，负激励为辅。惩罚往往会对员工的心理产生不良的副作用。,
