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1、专业中心绩效模块2009-6,海尔集团人力资源管理 绩效辅导技巧,绩效辅导的意义,绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！,目 录,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,什么是绩效辅导,绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,绩效辅导与绩效管理,目标设定：设定工作目标制定考核指标签订个人事业承诺（PBC）,回顾辅导：即时性绩效辅导月度业务目标回顾辅导季度/年度中期绩效回顾辅导,结果运用：岗位变更培养发展薪酬调整奖金发放,绩效评估：季度业绩评估年度综合绩效评估评估结果沟通,绩效辅导的对象,绩效辅导的对象是管理者的直接下
2、属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,绩效辅导的渠道,绩效辅导渠道,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动,常用的绩效辅导方式,绩效辅导效果的影响因素,主管的个人态度主管的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定
3、的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度,目 录,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导三环节,1.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2.正式通知被辅导者3.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.关注执行情况2.提供员工所需要资源支持和相关培训,1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在2.制订具体有效的行动计划,Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。作为主管，您准备和他进行一次面谈。,案例讨论：Jack的绩效辅导,问题：1.您要做哪些准备工作？步骤是什么？2.小组讨论
4、后与大家分享。时间：5Mins,绩效辅导的准备,获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工,建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件,绩效表现备忘录,比较常用的形式有：NOTES平台上的个人日志 WONDOWS中的记事本 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式,辅导面谈前，管
5、理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训,绩效诊断,阶段性回顾辅导,绩效辅导的时机,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,基于事件/任务/项目的辅导,绩效辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,一对一辅
6、导沟通的环境,安静，避免干扰因素明亮恰当的座位,绩效辅导的心态准备,站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRP征求建议,目 录,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理通知了Tom，Tom当时对结果并无异议。次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是
7、写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。,讨论：Tom的绩效,问题：1、Tom是否应为双D人员？2、直线经理在此次辅导中存在哪些问题？时间：15Mins。,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,针对性的绩效辅导方法,GROW辅导模型,绩效辅导沟通步骤,绩效辅导沟通技巧,开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪,开放式询问,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why?为什么？When?什么时候？What?什么？Who?谁？Where?什么地方？How?怎么？,开放式询问举例：为解决问
8、题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录,积极的肢体语言,避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品,聆听与回馈,聆听：专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记,回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题
9、或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击,赞赏与批评,赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏,批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评,建议可行方案,只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案,面对强烈的情绪,尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词,绩效辅导记录,在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方
10、确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：,每人准备一个案例每三个人为一组，轮流担任员工、主管与观察者，进行角色扮演。担当员工者，以自己的案例提出与主管面谈，观察者记载面谈过程与内容。每次面谈时间为10-15分钟，观察者与员工回馈时间约为5分钟。完毕后，记录重要事项与心得，作为分享资料。,角色扮演游戏,辅导注意事项,真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任,目 录,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作,绩效辅导追踪,Thank You!,Q&A,
