《班组长能力提升培训教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长能力提升培训教材.ppt（136页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、课程内容第一章：班组长职责及加强现场管理实现目标第二章：日常活动控制第三章：素养提升及团队合作精神第四章：态度决定一切第五章：执行力、影响力及解决问题技巧第六章：有效沟通技巧及员工激励第七章：人性化管理及维持纪律,第一章.班组长职责及加强现场管理实现目标,现场管理者基本职能,发掘问题,分析问题,改善问题,问题排除,现场管理者基本职能,现场管理者基本职能,追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用；采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。自以为是是大忌。一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。,第一安排工作，按时保质保量完成生产任务,提高质量、削减各项费用有机地结合。持续推进改善，掌握用
2、最少资源来生产的方法。采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。,现场第二大任务就是改善收益,班组现场的任务,A.向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的想法。B.训练自己成为集体的核心领导。C.展示集体目标，持续改善。给予每个人工作任务并拓展每个人特长，取长补短。D.制定岗位规定及规则，要求全员遵守。E.与全体部下对话以谋求思想上的交流。,形成集体达到目标,个人无论多优秀，如不形成集体，个人才能就得不到发挥。管理者应该：,管理者职责之一：管事,无论制定多少好标准，具体去实施标准的仍然是人。营造一种有活力的职场环境：合理分配任务，参与管
3、理。实现个人目标与组织目标统一谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境；培养人、让人的能力能最大限度发挥，进一步强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得有奔头的工作环境。营造积极自我启发职场氛围，自己努力学习，自己想成长,造就人材,(财),管理者职责之二：管人,管理者职责之三,辅助上级,不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。要做一个好上司，先当一个好的下属。必须准确了解领导的指示(指示的背景、环境和领导的风格)。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。是上级的部属和参谋助手。在上司和下属之间担任缓冲角色。,管理细化管理者只把眼睛盯住
4、计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。,作业标准化没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量,管理动态化改善是一种经营理念。只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。,企业文化企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。,现场管理急需进行的“四化”,不同的价值观必然导致不同的结果。,现场管理精细化：细节决定成败！,每个步骤 都要精心每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品,精心是态度精细是过程精品是成绩,把看似简单、很容易的事用心、精心做好。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好
5、。第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。,报告变化,按章作业,目标管理,学习思考,现场管理四驱车,不良0(产品制造过程不合格品为0)库存0（成品和物料库存按规定数量即为0）浪费0（原材料及其它资源浪费为0）故障0（设备故障为0）灾害0（各种人为灾害为0）切替0（生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0）停置0（生产管理中停工、待料等时间为0）拖延0(严守交期),全面优质管理重要目标之一:八个“0”,最好的品质管理目标是什么6,管理目标 重点是人,以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所
6、有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。,第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导,现场确认,工作交接,工作总结及交接,加班,班组长的一天,接,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班工作情况 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息,交,交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区 个别、会议,上班后立即要做的事：确认S(安全环保健康)Q(质量)C(人员成本)D(生产计划交期设备)早会：今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。工作中要点：首检：开始操作，检
7、查结果。流程控制计划之实施，巡视工作场所。改善计划之实施，观察、改善操作状况。异常发生，实施暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策；如有必要与相关部门协作处理。提高技能计划之实施，训练；经费预算之管理；,目标的完成S：(安全环保健康)说明灾害状况，全员领悟灾害预防，确保安全。发生安全问题立即向上报告并妥善处理掌握部下健康状况。5S整理、整顿现场，轻松的工作环境（照明.温度.换气等）核查追踪安全着装情况改进笨重操作。将与安全有关的情况记录在安全卡上,Q：(质量)视察关键质量区域，追踪质量情况，确认变更要点，指示今天质量保证要点。确认本工序流向下道工序质量状况、按管理项目一览表确认操作方法，检查
8、贯彻标准操作；检查仪表仪器测量工具精度、对不合格发生：首先指示所在工序实施对策，防止问题流向下工序，立即与有关人员联系，提出针对本工序不合格现象的对策及步骤。整理质量信息并记录在活动板上,D：(生产：计划交期、设备)展开当天的生产计划、确认生产状况确认改善操作及结果。掌握每个时间段的生产实际业绩。按标准检查。改善未达标项目。检查设备的运作状态，进行设备预防保养。通过量具确认。设备异常立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向上一级报告并妥善处理。整理与提供生产实际业绩、设备工作效率相关的信息并记录在活动板上。,C：(人员、成本)人员检查(出勤异常处理、指导新手、服装、仪容、状态)确
9、认操作指导书，说明变更。讨论操作指导书。操作工具的管理发现并改善能源浪费的问题。采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象。对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据整理成本与生产有关的信息(操作编制、改善步骤、设备故障)并记录在活动板上,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。作业标准：在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。标准化：制定标准，而后依标准付诸行动。,现场管理标准化,是否因为标准不适当而发生的？,是否因为没有标准而发生的？,是否因为没有遵守标准而
10、发生的？,每当现场发生异常时,反问下列问题,每次有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。,品质巡检,品质巡检及记录确认,品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况检查设备运行状况检查标准化作业实施状况检查产品品质状况及时发现变化点，事前对应,变异归类,现场管理工作“五按五干五检”,现场管理工作五按五干五检,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及
11、时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型,记录确认,计划,实际,正常,异常,下班前不可疏忽的事项：5分钟了解机器、治具保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作（提醒、要求）上司批示及下属反映之问题当天处理确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报及工作日记、交接记录记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法次日工作准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。下班小结会。,第三章 基层干部素养提升及团队合作精神,自我培养，成就优秀的管理者,杰出管理者,辅佐上司,培养部下,出色业
12、绩,支持同级,大气,霸气,制度,有情,无情,绝情,领导,管理,管理者四气三情,优秀管理者特征,优秀管理者应具备的知识与技能,知识,工作,责任,教导技巧,工作关系JR,工作方法JM,工作教导 JI,领导技巧,改善技巧,优秀管理者做人与做事,最高级的成就：包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。,问候：每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言,发掘：尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣,关怀：经常对员工表示真诚的关心,鼓励：员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助,获得员工信任有效四个步骤,调动每一个人的积极性,要想办法诱发部下参与的积极性。积极
13、性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键；奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥；要我做 变(制度)我要做处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。步骤：赋予动机 经历促成长 评价反馈；,雷鲍夫八字法则,在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中 最重要的八个字是：我承认我犯过错误。最重要的七个字是：你干了一件好事。最重要的六个字是：你的看法如何。最重要的五个字是：你做得很好。最重要的四个字是：不妨
14、试试。最重要的三个字是：谢谢您。最重要的两个字是：咱们。最重要的一个字是：您。,团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。,班组是激发创意、解决问题的团队,管理者力图为下属建立团队精神,一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的潜能，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的相互信赖关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套
15、可以让成员真实体会到成果的制度。,成长三阶段,合格管理者的素 质,探索期,建立方向,维持,退休,再向上,试行,晋升,停滞,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65,人生职业生涯的经营规划必须结合自己性格和潜能，树立人生远景目标，透过个人对知识和财富的积累以及人脉的有效经营，拓宽自己空间，达成辉煌人生。,职业生涯策划,第四章.态度决定一切,决定业绩的三方面,态度：人们对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。认知、观念、想法、意识、情感。,知识,技巧,态度,知道,会做,愿意做,态度是最重要的资产,全是态度问题,调查美国100家大公司的副总裁和人事经理，结果显示，
16、开除一名员工最大的单一理由 能力不足-30%无法和其他人相处-17%不诚实或说谎-12%消极的态度-10%缺乏动机-7%未能或抗拒服从指示-7%其他-8%,什么是职业化态度？,创业心态创业心态是什么？把工作当成经营自己、经营品牌的通道；以经营者的立场，看待问题、面对压力、承担责任创业心态带给你什么？让你更快的脱颖而出；让你获得更多奖赏；让你更轻松、更快乐。创业心态从哪里来？提高对工作的期望值；找一找钱以外的动力；结交值得结交的朋友；把自己重新定位。,积极心态积极心态是什么？是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素：让阻力变成动力、让绝望变成希望、让坏事情变成好事情积极心态从哪里来？问自己一些好
17、问题、心存感激和赞美、找个值得仿效的榜样 游戏心态(投入、松弛、平和、不急、不贪、不乱)。令人惊讶的结果：,1、做得比上司期待的还要好2、懂得提升工作效率的方法3、尽力在指定的期限内完成工作4、工作时间内要集中精神、专心工作5、任何工作都要用心去做6、要有防止错误的警觉心7、做好清理整顿8、秉持工作的改善意识9、养成节省费用的习惯,工作守则,以自我为主体，活用资源但又不百分之百依赖它，一切以谋求好的结果为目的，以结果说话，用结果证明自己能够承担责任。,主,动,不待外力推动而行动（跟“被动”相对）；能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。,支,持,积极配合、合作的态度，用积极的、支持的语言坦
18、陈意见，以建设性的态度提出建议，用实际行动和工作结果配合工作,团结合作、维护大局 辅佐上司、支持同事 培养部下、共图发展,支,持,别,人,就,是,支,持,自,己,肯定的、正面的（跟“消极”相对）；进取的、热心的。,一切从积极的角度去理解，一切从善意的角度去理解，善于转化，将坏事转化为好事，一切的存在都是有利的。,极,积,人,三,必,行,我,有,师,习,学,用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人，取长补短、优势互补，善于和更优秀的人一起工作。,求,变,变,变,变,变,变,改变自己才能改变别人，创造变化才能争取主动，不但要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升。,不变是暂
19、时的,变化是永恒的,变化是常态,应变是关键,痛苦,适应,应变,领变,自省,碰到问题首先反省自己，首先从自己身上找原因 直面丑陋的自我、懦弱的自我，经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进，要改变别人首先要改变自己！,任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！,任何事情、任何人没有反省就没有进步！,三 省 吾 身,良好的心态是成就杰出管理者的基础,管理自身：反思心态,管理关系：合作心态,管理组织：分析心态,管理环境：练达心态,管理变革：行动心态,优秀管理者的五种心态,如果你是一个管理者，这就是你内心世界,第五章.执行力、影响力及解决问题技巧,没有执行力，哪有竞争力,一间企业的成功，30%靠
20、策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得领导人费神。这个观念绝对错误。执行是领导人最重要的工作。大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。,何为执行力,执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力研究对象：最充分体现上级思想、态度、行为的方法；目的是将组织目标化成为公司的一切行为，核心是协调一致，最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”，基本准则是“照章办事”，作用方式为自上而下。
21、,需执行事项:指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月执行力管理表执行达标率=已执行事项数需执行事项数100%名言：所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微,执行力管理表,注:1.工作性质：A.本职工作 B.上司指派 C.工作需要 D.配合其它部门 E.其它 2.此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏,个人缺乏责任感不是缺少做事的人，而是 缺少用心做事的人缺少把一件事从头做到尾的人缺少做事追求完美主义的人一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公
22、司的执行文化“木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。,执行型企业的表现,最有执行力的员工的五大特征,（活力与士气带动）,（问题识别与解决）,（团队精神）,（跟踪与反馈）,（责任意识）,有影响力才有执行力,影响力：一种不运用权力就使他人或下属做事的能力知识、技能以及运用的能力；个人特质以及运用的能力；每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。在发送信息时感染对方，是人格魅力。领导才能就是影响力 特点：是一种追随、是一种自觉、是一种认同、非制度化。,造成问题,造成问题原因：你选错了人！缺乏训
23、练和教导！虽有能力但不积极！,没有达到目标；不知道什么是期望行为；没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,无反馈或无效反馈后果不足以鼓励员工采取期望的行动；员工没掌握技巧，不知道怎样做,各种阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；被要求在同一时间完成相矛盾的工作；缺乏足够的资源来做事；,解决问题的三大阶段,发掘问题,分析问题,改善问题,面对问题的态度：不是“能不能/会不会”而是“”,现场管理中人力资源的要点：提升发现问题能力、解决问题能力、改善总结能力,1.问题定义,2.问题检讨,3.问题深化发掘,4.问题确认、界定,5.原因分析,6.对策拟定,7.对策分析,8.实施追
24、踪,9.效果确认,10.再发防止,问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现？何处发现？如何发现？,标准化、模式化,解决问题的十小步骤,第六章 有效沟通技巧及员工激励,个人或组织之间通过语言（包括文字及非文字语言）互相传送信息与意念过程。信息时代，沟通获取信息。当两人利益有冲突时的沟通是谈判。当两人利益无冲突时的沟通是协调。,沟通，是现代信息社会发展和人们生活的普遍需要，只有通过沟通，人们的目标和抱负才能得以实现，良好的人际关系才能得以建立，各种矛盾和误解才能得以化解，人们的生活才会更加和谐和美好。从心，就是讲沟通要从心里沟通，发自内心，做到人与人之间交流真心诚意，谦和大度，亲善友好，认真负
25、责，一丝不苟。开始，表明沟通永远需要，追求永无止境。,沟通从心开始,（1）发讯人（2）收讯人（3）信息：语言和非语言、有意和无意都在传递一种信息，不管怎样，它们都会发出和接受了。穿衣自我形象与自尊；摆设价值取向，即别人如何看我。变换坐、站姿势、表情，表示对事物态度与感觉。与信念、价值观、情绪、态度、需求、社会经历有关，同一信息，会有不同结果。,三,要,素,沟,通,单向沟通：垂直式：上级向下级，无反馈。具有迅速的优点，表面上感觉颇有企业般的效率，同时由于没有问题及威胁的回应，使之有保护与安全感。如果指令执行失败，他可以责怪接收者未能按照实施。拥有权力的人很难意识到别人同他们进行沟通的困难。他们抱
26、怨:为什么没有人告诉我。,沟通形式,双向沟通,水平式：相同职别员工之间互相传递信息。有反对杂音及稍欠秩序，发讯人可能要忍受对理念或方法上的批评、评估。由于给接收者检讨和了解需求的一个机会的缘故，信息易被了解，接收者将更有信心积极策划，。,沟通层次,非文字比文字语言效果大,非文字语言比文字语言作用与一般人感觉有很大差异，文字语言加非文字语言配合效果更好。,企业内部向上沟通方式,上行沟通的内容工作事项：员工工作特色、成就、进展和将来计划。未能解决的问题。有关改进公司管理的种种意见。有关员工感觉与态度方面的消息：极有价值，更为重要。包括对工作、同事和组织的看法。上行沟通方法：书面：报告、备忘录、表格
27、、建议、意见箱、态度调查表；口头方面：面对面讨论、面谈、会议、申诉制度、意见调查、门户开放政策、社团活动等。,为什么上行沟通总不如下行沟通畅达？必须注重员工个人尊严与价值观念，主管要表现出谦虚的态度、豁达的胸襟和知错能改的意愿，以接受下层意见。如果主管持有“自己是对的”观念，无法容纳他人对自己或本部门的直接或间接的批评，将毫无帮助。员工猜度领导需要什么，然后上报什么。上级接触不到实际情况。,自动报告你的工作进度-让上司知道合适的场合、时间-让上司接受二个以上的方案，优劣说明-让上司选择对上司的询问,有问必答,而且清楚-让上司放心充实自己,努力学习,才能了解上司的言语-让上司轻松接受批评,不犯两
28、次同样的错误-让上司宽慰完成本职工作,主动帮助别人-让上司高兴毫无怨言的接受任务(不畏难)-让上司圆满对业务主动提出改善计划与方案-让上司进步主动与周边部门协调沟通，解决问题-让上司宽心,向 上 沟 通,帮助上司达成目标站在上司的立场上，心中存有上司，比较好沟通；多扛起一份责任自己该做的决策不找他，自己该协调的事不找他凡是问题报告都有建议，凡是建议都有选择题坦陈自己的想法，建设性争论，不越级汇报不畏难、不发牢骚信息要让他知道，除非上司想听，否则不要讲；若有意见相同，要热烈反应；意见略有差异，要先表赞同；持有相反意见，勿当场顶撞；如有他人在场，宜仔细顾虑；,向上沟通技巧,上级需要的部属行为及与之
29、相对应的部属沟通行为,你可以正当地要求上司但是你也应该提供给上司的内容,如何进行工作汇报 汇报对象：直接上级。注意切忌越级！除非直接上级指示 汇报时机：,一.做好计划时：让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。请主管指示和审核计划，并认可。,二.执行中报告：让主管了解您的工作进度。让主管知道您在干什么。,三.出现紧急情况时：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告，以便获取指示。,四.工作结束完成时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成，是您工作成效得到确认重要步骤。保证工作的有效性。,如何听取主管指示，如何接受命令？,步骤一：主管呼叫您的名字时，
30、您应做注意什么？,1、用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；,2、不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。,步骤二：随时带记事本，记录主管指示要点 1、了解工作目的、主管指示的要点（速记6W、3H）,2、备忘和检查工作；3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,6W,3H,步骤三：如何正确理解命令？,A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？以谦虚态度，坦率地陈述自己意见，不要形成辩论,B、尽量具体化地向主管确认。,C、如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后，再提意见和疑问。,D、注意自己的位置和心态、注意说话的方法。,如何正确理解命令,如何接受主管批评（1）准确弄清楚主管
31、批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任,企业内部下行沟通方式,尊重、关心、信任、用心、微笑是成功沟通的法宝目标任务明确，让他感知你对目标达成的信心，欣赏他的工作成果，指出他的不足，坚持原则，敢于做“坏人”拟定计划，主动分享信息，促进上下意见一致关注下属发展；给部下尝试机会并帮助他解决问题；动之以情，晓之以理，常与下属交流，多询问，多倾听，多复述，多理解宽宏气度、适当幽默，身先，律己，量宽能营造和谐、团结、积极的工作氛围。,如何与部下沟通,有直接或即刻影响的事项
32、,如规程、责任,必须告诉之事项：,值得一提之事项：,公司业务、发展计划、经济状况等,偏重于将来及工作大环境,管理政策,应当告诉员工之事项：,三类要告诉员工的内容,下行沟通,怎 样 与 下 属 沟 通,任务下达的方法,吩咐(命令)：请托：征询：暗示：征求：,目标与任务下达的基本原则,对能力较强的部属确认目标、结果、标准、时间;问其主要思路，有无困难,然后跟进允许他犯一些创新型错误永远不要先告诉他答案,对能力较弱的部属明确的指令明确的执行措施给出参考方案、参考措施监控、跟进、指导、纠偏严格遵照流程,平行沟通,发生于不同指挥系统，地位相当人员之中。双赢沟通在于：坚信世界上永远有第三条道路作用：1弥补
33、沟通的速度和正确性。2.了解其他单位或人员工作，避免利益冲突。3有充分交互行为机会，培养友谊，提高工作兴趣。方法：联络书、备忘录、报告副本、会议、洽商、表章。来自领导的信息只有2025被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10，平行交流的信息则可达到90以上。平等造就信任，信任增进交流。,表 达 与 聆 听,语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。发言最容易带情感，情感好，善言善语心态平静。心态一旦把持不往，激动、冷嘲热讽。就象打乒乓球一样，你一下，我一下。讨论问题，歧见发生时，本当及时煞车，但许多人反而猛踩油门，施加更大压力，为自己找更多理由来
34、自圆其说。,善用“同理心”可使他人感到亲切、被关心，因而缩短彼此的距离,增进个人的人际关系。学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题。多言取厌，轻言取悔。恶言相向的口角与怒骂是任何人都会的游戏，但是也是一种双方都无法获胜的竞赛。若有人能把对方说得“哑口无言”也只是一场“假胜利”，因为你无法赢得对方的好感，甚至将失去原有的情谊。,选择词汇注意六大原则,以清楚、简明、完整、礼貌、正确、具体的词汇，用适当的语速清晰的表达。使你的词汇精确、好记、有活力。如“热情对待顾客”改为“对待顾客就象对待家里的客人一样”，这样的表达就比较精确、好记、可操作性强。对每个人来说，最熟悉最亲切的
35、是自己的名字，当你适当地应用时会引起对方注意，感觉上与你更亲近，更容易接受你的信息。,“自 我 中 心 取 向”,“自我中心主义者”动不动就说“你错了”。常自以为是，无法兼顾或包容其它不同意见，言语表达中较具攻击性。当发现自己说话偏倚、武断时，正是开启智慧的开端。事情“对与错”往往不是绝对的，也无绝对定论，说别人错 的时候，自己也不一定是百分之百正确，或没有丝毫偏倚即使他人看法有误“你错了”字眼最好不要脱口而出，言语谨慎者“在我看来”“依个人浅见”“我认为”“不知道我的想法正确不正确”，比较容易被对方接受，减少冲突。,关 于 批 评,你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受
36、到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。批评人的动机是好的但结果却相反，动机不重要最后结果才重要。,要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）,必要时机（自问一下指责是否有必要）,在单独情形下（一对一）,适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）,坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）,让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信息）,斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）,批 评 员 工
37、 七 种 技 巧,有效处理与员工冲突五种对策,引咎自责自我批评,放下架子主动答腔,不与争论冷却处理,避免尴尬电话沟通,寻找机会化解矛盾,理 想 的 倾 听 方 法,亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。面对面倾听技巧：很少有管理者曾经学过如何去听。做一个傾听的角色要比发言困难得多，拥有权力的人讲得越多，其他人越不愿讲。下属对他们上司抱怨最多的就是：“他从来不听！不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，在谈话中做一个好的聆听者。,（1）了解对方 态度亲切 平常心态 全神贯注 吸取融入 尊重人格 控制感情 消除主观 表示关心（2）适当的倾听方式身体参
38、与：用心用眼睛用耳朵听。心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。当你表现出对讲话者所讲及要讲的内容关注兴趣时，讲话者是会感觉到这种关切。倾听是暂时忘却自己的思想，期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话内容，与讲话者一起去感悟，经历整个过程,听 的 技 巧,(1)减少外来的干扰因素（偏听偏信）(2)减少内在的干扰因素（主观武断）(3)身体语言本质（影响深刻）(4)主动寻求澄清确认(5)主动的听，切勿早下断语(6)善用全部思考力发现对方丰富的内容,你 属 于 哪 类 听 众,你 属 于 哪 类 听 众,如何做好沟通管理,(1)塑造管理威信。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑在沟通的过程中，已排除了
39、先天的障碍。(2)尊重组织伦理。各部门各就其位，各司其责，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为重。(3)布建沟通渠道。(4)建立工作感情。互相关怀，互相协助。遇事一沟即通许多企业沟通困难效果差，主要在于：缺乏合理的组织架构；各部门工作缺乏明确的职责；工作方法缺乏明确规范(标准)。这些情况应予改善，才不至于事事要沟通。,成功的人际关系,圆满人生不仅限于个人独立，还须追求人际关系成功，维系人与人之间情谊，最重要的不是技巧，而是诚信。最要紧的不在于语言或行为，而在于本性，言不由衷，虚伪造作的表面工夫很快就会被识破，则无法建立圆满的互赖关系。友谊不可缺少信任，信任不可缺少诚信。由内而
40、外 全面造就自己，修身是人际关系成功的基础。良好品德：正直、谦虚、诚信、朴实、耐心、勇气、公正唯有修养自己品德，才能享受真正成功与恒久快乐。唯有品德能够为人际关系技巧赋予生命，品德才是沟通利器。各种标榜速效的人际关系成功术，盛行一时，只可惜强调表面工夫的权术，只能治标，不能治本。,要站在对方立场想（设身处地）,给部属参与机会（双向沟通）,沟通时要注意语调与表情（身体语言）,明辩观念与问题（实事求是）,做一个好的倾听者（正确反馈）,适时传达有利员工的讯息（认可激励）,以实际行动，支持本身的意见（以身作则）,作 好 沟 通,激励技巧,激励的六个原则,员工的十大心愿,和有效率的主管一起工作,工 作
41、具 自 主 性,能事先知道工作的最终目标,能做自己感兴趣的工作,能被告知和工作有关的种种信息,能 表 达 自 己 的 意 见,能 被 尊 重,努 力 能 受 到 肯 定,工 作 具 挑 战 性,有机会增加新的工作技能,员工的十大心愿,激励最大的问题是看不清楚员工真正的需求,双因素激励,认为满足需要未必能起激励作用，要看到满足什么样的需要。,督导、行政管理(政策与管理制度)、工作环境、人际关系、个人生活、地位、安全感、薪金,使员工不致产生不满情绪，这是一种预防性的维持因素，不能激励积极性，好比医生预防疾病那样。,保健因素(维 持 因 素外在因素)：与工作环境有关的因素,不滿意,沒有不滿意,激励因
42、素(内在因素)：就像人们锻炼身体，改变身体素质增进健康一样，是一种积极的内在因素,滿意,沒有滿意,工作本身成就感、赏识、有趣的工作、责任感、提升、有成长的机会、认同、挑战性任务,激励员工工作热情，激发精神，感到满足，增强进取心、责任感、成就感，激励更佳工作表现，让他们能力得到最好发挥。,励,激,力,外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小；,压 力,外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大；,吸 力,自激力,内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。,适时地给予称赞,避免过度监督,尊重员工的意见,经常沟通建立工作感情,以身作则,设立目标培养员工的挑战性,
43、经常加以培育及指导,经常面露笑容,正面激励员工八项注意,正面激励员工八项注意,管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。,第七章.维持纪律及人性化管理,如何维持纪律,一.纪律出现问题的原因1.员工不知道规则:2.管理及组织因素:3.个别员工因素:4.管理人员有心无力:5.规则不协调:6.规则时过及不切实际:,二.预防性执行纪律1.订立标准:2.鼓励回馈:例如:陈小姐的部门最近有很多员工无故迟到早退。陈小姐不希望用惩罚手段处理,决定用内部文件订立标准,作出预防。试讨论这内部文件的内容及应该如何让员工知悉。,“热炉”
44、法则赏罚分明,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象的阐述了惩处原则：1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,三.执行纪律的原则当员工违反规则,主管按照其违规的严重程度采取行动,目的是希望通过惩罚,令员工改过,不再违规,以矫正其行为。管理人员可以采用热炉守则的四个原则执行纪律:,2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。3、碰到热炉时，立即就会被灼伤
45、实时处理、即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的；4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。,四.执行纪律的步骤说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决方法作出处分:口头警告:书面警告:停职:辞退:,五.渐进式纪律程序口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退,六.决定处分行动的因素犯规事件的严重性；员工的过往工作记录；事先警告的程度；企业的常规；对其它员工的影响；,七.上诉权利为了确保纪律处分公正无私,企业该有途
46、径给被罚的员工上诉。聆听上诉的负责人应该是较高层的管理人,不是人事部门或管理人员的直属上司。,处理员工错误十不要,过错：如：无故迟到、不能按照客户的要求履行职责、编造一些不真实的数据、不执行上级命令和指示、私下捞取个人好处 注意事项：1、不要让情绪主导：情绪激动时，批评和责骂，表达不到正面信息，调整情绪后，效果会更加理想。2立即与当事人倾谈、不要拖延处理。不要抱歉、不要让步、不要许诺。3不要只说“有问题”：询问当事人原因、阐述公司规定，直接指出症结所在，要改善的地方，说明惩戒原因。,4不要用电话处理问题：与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你十分重视，这时间是值得你投资的。5不要“一步登天”：没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，做出改善。6不要偏私：赏罚分明，营造稳定气氛，对你信任。让下属了解对别人也是同样做法、7不要歧视：不要拿员工的个人情况来针对他8不要将自己塑造为不会犯错的神：这样员工才会愿意听。批评员工时，以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要与之进行争论、9.不要提及以前的事，要就事论事、10.希望下属不要再犯,企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续地发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。,人性化管理模式：,本次培训结束谢谢！,
