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1、13章 企业信息集成与业务流程重组,学习目标 通过本章的学习，理解企业业务流程重组的含义和对企业的意义，了解业务流程重组的实现的方法和工作流程；了解ERP内部的信息集成关系以及ERP与其他信息应用系统之间的集成关系。,13.1 企业业务流程重组 13.2 企业信息集成,13.1 企业业务流程重组,13.1.1 为什么要业务流程重组13.1.2 业务流程重组的方法13.1.3 BPR和ERP的关系,13.1.1 为什么要业务流程重组,业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）最早是由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流
2、程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。,13.1 企业业务流程重组,企业业务流程重组的着力点一般集中在四个方面:第一，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程重组优化企业资源
3、配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高市场响应速度。,13.1 企业业务流程重组,13.1.2 业务流程重组的方法,1.业务流程重组的原则1)从职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程重组强调管理要面向产出（或服务）和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。2)注重整体流程最优的系统思想。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。3)组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。,13.1 企业业务流程重组,4)充分发挥每个
4、人在整个业务流程中的作用。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。5)客户与供应商是企业整体流程的一部分。应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。6)信息资源的一次性获取与共享使用。通过业务流程重组确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。,13.1 企业业务流程重组,13.1.2 业务流程重组的方法,2业务流程重组的方法BPR的创新是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断
5、，BPR的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。增值作业非增值的必要作业非增值作业,13.1 企业业务流程重组,13.1.2 业务流程重组的方法,企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。BPR常采用E（清除）、S（简化）、I（整合）和A（自动化）四种方法来消除业务过程中的非增值作业。,13.1 企业业务流程重组,1）E（清除）。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。,1
6、3.1 企业业务流程重组,2）S（简化）。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。,13.1 企业业务流程重组,3）I（整合）。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容包括业
7、务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。,13.1 企业业务流程重组,4）A（自动化）。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。,13.1 企业业务流程重组,3BPR的工作流程,13.1 企业业务流程重组,3BPR的工作流程1）战略分析与确认。市场生产经营环境分析、行业
8、特点、竞争要素分析、竞争对手分析；企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析；分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。2）客户需求分析。目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置；流程的关键指标、指标的重要性；客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。,13.1 企业业务流程重组,3BPR的工作流程3）流程设计。现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异；流程中各活动的时间、成本分析；区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。
9、4）流程重建。按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；确定新流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册；培训；评价和考核。,13.1 企业业务流程重组,3BPR的工作流程5）与信息系统衔接。新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系统需求分析；确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。,13.1 企业业务流程重组,13.1.3 BPR和ERP的关系,BPR是一种管理理论和方法，ERP是一种企业管理的应用软件，两者之间存在着管理理论及方法和实现的功能联系，即存在着相互依存的
10、关系。,13.1 企业业务流程重组,一方面，ERP实施必须以BPR为基础,13.1 企业业务流程重组,美国麻省理工学院（MIT）曾用7年时间对这种现象进行了深入的调查研究，于1991年发表了题为90年代的管理的分析报告。研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变，真正实现了现代科学管理方法的实践应用。,13.1 企业业务流程重组,另一方面，业务流程重组的成果必须用信息化流程给予固化 20世纪90年代兴起的业务流程再造曾经席卷西方工业界，然而国外的BPR项目大多没有达到预期
11、的目标，甚至走向失败。原因有很多方面，其中一个重要的原因就是没有应用信息化管理技术。虽然实施BPR可以理顺业务流程，但由于BPR需要大量的信息交换，在缺少信息技术支持的情况下，BPR的成果难以实现，即使实现了也很难维持下来，最终必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。,13.1 企业业务流程重组,13.2 企业信息集成,13.2.1 什么是信息集成13.2.2 ERP系统内部的信息集成13.2.3 ERP与其他系统的集成13.2.4 通过BPR为信息集成奠定基础,13.2.1 什么是信息集成,企业经营活动是一个连续的、多环节协同运作的过程。这个过程中存在着5种基本“流”，即信息流、物流
12、、资金流、价值流和工作流。这些流相互依存、相互关联、相互影响，形成了一个完整的系统。,13.2 企业信息集成,所谓“信息集成”是指企业经营系统中的每一个信息，都由一个唯一的部门或岗位负责录入到系统中，立即自动地存储到数据库中，并自动显示到所有相关的记录和报表上，不再需要第二个部门或任何其他员工再录入一遍。信息的录入点就是信息第一次产生的地方，例如销售收入信息是由为客户开具销售发票的环节产生，企业所有的销售收入信息都来源于销售开票环节。这也是业务流程重组中最重要的原则信息单点录入的含义所在。信息集成是信息和网络技术发展的优势，正是这种技术的支持，使得企业信息的交流和传递的成本大大降低，使企业的信
13、息共享成为可能。,13.2 企业信息集成,13.2.2 ERP系统内部的信息集成,企业完整的ERP系统涵盖了采购、生产、物流、销售和售后服务的主要业务流程。这些流程的各个环节相互之间存在着某种制约、执行顺序或互为输入/输出的因果关系。ERP系统内部的信息集成正是核心业务流程之间这种关系的反映。,13.2 企业信息集成,从企业的价值链方面看，企业的进厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务的基本活动形成一个环环相扣的链条，前一流程的输出即为下一流程的收入。,13.2 企业信息集成,从企业业务流程的执行角度看，各个核心流程又细化为若干个管理环节，这些管理环节之间的时间顺序、因果关系又形成复杂
14、的输入/输出关系网络。例如生产流程投入物料的品种/规格以及数量取决于主生产计划的排产信息；排产的品种/数量取决于客户的订单；客户订单的多少又取决于市场开拓的力度和客户关系的维护。,13.2 企业信息集成,以简单的库存管理为例，可以看出信息集成的ERP系统与传统仓库管理的区别。从传统的库存台账上，我们只能看到现有的物料的库存数量、单价和金额，其信息量是不充分的，提高给决策的实用价值有限，而且往往会造成错误的判断。在实现了信息集成的ERP系统中，我们不仅能够看到当前的库存信息，而且能够从其他管理领域获得信息进行分析，为库存管理提供管理和决策的依据，同时为其他管理提供有用的信息。,13.2 企业信息
15、集成,通过全方位的信息集成，使企业的库存管理超越传统的物料保管职能，充分发挥库存管理对采购、生产、成本等相关流程环节的服务支持和监督控制作用。主要表现在:,13.2 企业信息集成,识别物料通过MRP计算结果，可以在现有的库存物料中区分出哪些是已经被生产订单占用的“已分配生产用量”、哪些才是自由支配的“实际可用数量”；对于某些已下达采购订单而实物未到的可以显示出“计划接收量”。这样就可以清楚地预测未来某个时期物料供应的保障情况。通过为主要物料设置安全库存量，还可以在库存低于安全库存时自动生成补库计划。,13.2 企业信息集成,物料分析通过物料库存的收入拨出的历史信息，可以进行各种物料的流动性分析
16、。按照物料的库龄可以区别出哪些物料是长时间滞留在仓库的呆滞物资，以便企业及时清查和盘活这些物料，减少企业资产风险；同时可以追溯这些呆滞物资形成的原因，为产品设计、采购和生产相关环节的管理改进提出建议。成本核算通过与生产环节的信息集成实现限额发料。生产领料必须按照生产派工单的产品数量和材料消耗定额为依据，有效控制生产的材料消耗，同时为产品材料成本核算提供真实信息。,13.2 企业信息集成,集成财务信息通过与财务的信息集成实现存货核算的自动化。通过物料的批次和货位管理，支持先进先出、移动加权平均、个别计价等多种计价方法，使存货成本核算更加真实，并有效提高核算效率。质量监控通过物料的批次和货位管理还
17、可以对产品和物料的质量进行追溯，从生产的批次，直至原材料的生产厂家的某批次都可以非常快捷的查询和追溯，从而为实现企业全方位的质量保证体系和产品召回制提供了保障。,13.2 企业信息集成,在ERP的采购、生产、销售和售后服务流程之间，以及每个流程的各管理环节之间都存在许多类似的信息集成关系。例如，ERP的核心功能物料需求计划（MRP）本身就是销售计划、主生产计划、产品结构（BOM）和库存管理的信息集成的应用作为供应商评价的基本依据实现生产订单的跟踪形成一个以订单为主线的销售业务跟踪体系,13.2 企业信息集成,企业要做到信息集成，必须具备以下几个条件:1）信息的规范化。2）信息处理流程必须规范化
18、。3）信息的采集、处理和报告由专人负责。4）信息覆盖面要包括企业核心业务流程涉及的管理范围。5）信息覆盖的时间包括历史、当前和未来。企业经营是连续的过程，信息积累也是连续的，企业经营分析和预测需要借助历史和当前经营信息。,13.2 企业信息集成,13.2.3 ERP与其他系统的集成,企业信息化应用不仅局限于管理领域，还有其他的多种形式。随着信息和网络技术在企业的规范应用，出现许多信息化应用系统。例如，产品生命周期管理方面的PDM系统、产品设计方面的CAD系统、产品制造工艺设计方面的CAPP系统、办公自动化方面的OA系统、经营决策支持方面的BI系统等,客户关系管理CRM系统、供应链管理SCM系统
19、等等。,13.2 企业信息集成,1.与CAD系统的集成 CAD系统是辅助产品设计系统，是产品BOM产生的源头，产品结构（BOM）是ERP系统最基础的公用信息资源。ERP系统的MRP计算、所有与产品相关的生产、库存、存货、成本核算、销售和售后服务模块中的产品信息与BOM数据相关。因此必须考虑ERP与CAD系统产品信息的一致性。,13.2 企业信息集成,2与CAPP系统的集成 产品制造工艺设计方面的CAPP系统是辅助工艺设计的信息系统，产品工艺设计产生的产品制造工艺路线是生产计划编制的基本依据，由工艺设计确定的材料消耗定额、工时定额标准是企业最基本的期量标准。ERP系统的能力平衡计算、材料消耗计算
20、、生产统计和成本核算都需要用到CAPP系统的信息。因此必须考虑ERP与CAPP系统产品信息的一致性。,13.2 企业信息集成,3与BI系统的集成 BI（Business Intelligence 商业智能）是企业信息化面向经营决策层的应用。BI利用ERP和其他信息化系统的日常业务信息，进行信息挖掘为企业经营决策提供信息支持，是ERP和其他信息系统应用的延伸，以实现企业信息化应用价值的最大化。BI系统设计要根据ERP系统的信息内容和格式建立数据抽取的规则和数据仓库的结构，为决策层的数据挖掘和发现预测提供充分的数据支持。,13.2 企业信息集成,4与SCM系统的集成20世纪末网络经济的蓬勃发展，使
21、企业供应链管理(SCM)突破了企业和区域的限制，迅速扩展到网络能够到达的全球的每个角落。与SCM系统的集成时要充分考虑企业内部和外部供应链衔接的要求，保证企业需求与外部供应链资源、外部交易信息与供应链管理和评价的衔接，使ERP和SCM的应用融为一体。,13.2 企业信息集成,5与CRM系统的集成客户关系管理系统（CRM）从简单的客户编码体系发展成为专门的管理系统。客户编码体系是连接ERP和CRM系统的纽带，两个系统必须满足编码的规范性，才能保证相互之间信息共享。ERP中客户的交易信息是CRM中客户分析的依据。,13.2 企业信息集成,13.2.4 通过BPR为信息集成奠定基础,ERP的信息集成
22、反映了企业主要业务流程之间的相互关联关系，要正确地建立ERP系统内外部的集成关系，必须对企业各业务流程有清晰的理解。因此在确定企业信息集成方案前，很有必要对企业先行构建科学的管理构架和核心业务流程梳理和优化，然后目标明确的进行信息化建设。,13.2 企业信息集成,ERP信息集成要有两个视角，应用的视角和全局的视角:应用视角是信息对管理应用的充分性，ERP的信息必须满足企业主要业务流程管理的需求，ERP的使用对象是企业的各级管理人员，他们工作在管理的第一线，对信息的需求最有发言权，因此ERP的信息集成方案必须获得各级管理人员的认同。全局视角是信息部署必须立足于企业管理的全局，信息采集点应该设置在
23、信息发生的源头，保证信息源的唯一性，不能考虑个别人的习惯设置重复的采集点，造成企业信息的混乱。,13.2 企业信息集成,企业信息化系统实施中的重要障碍是企业管理人员与软件实施工程师之间的信息不对称。企业管理人员不知道信息化系统能做什么，软件实施工程师对企业的管理状况和需求缺乏深入了解，这种信息不对称造成双方沟通和交流的困难。咨询专家是管理技术和信息技术的复合型人才，他们具有企业管理方面的实践经验和知识，同时熟悉管理软件的特点和实现方法。通过对企业的调查研究，构建科学管理模式，对企业核心业务流程进行诊断、梳理和优化，理顺业务流程，并通过“清除、简化、整合和自动化”的步骤，最终为企业提出满足企业信息集成的方案。,13.2 企业信息集成,关键概念 业务流程重组 信息集成,复习思考题,1.企业业务流程重组和优化的重点是什么？2.BPR实施的原则是什么？3.BPR实施的方法是什么？4.简述BPR实施的步骤。5.简述BPR和ERP之间的关系。,
