HR国家职业资格课程.ppt

《HR国家职业资格课程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR国家职业资格课程.ppt（157页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、开心总复习,HR国家职业资格课程（2级）,开心总复习,1.命题思路,3.命题视角与答题要求,4.六大模块知识要点与逻辑思路,2.考试的结构与题型,5.应付考试的几个怪招,学习流程,一、命题思路,想它也没用!,开心总复习,1.命题思路,3.命题视角与答题要求,4.六大模块知识要点与逻辑思路,2.考试的结构与题型,5.应付考试的几个怪招,学习流程,一、考试结构,1、知识标准结构；2、考试试题结构；3、考试时间；4、知识来源；5、复习策略。,1、知识标准结构,试卷配分与标准要求大体一致,2、考试试题结构200705,职业道德部分25小题，占知识成绩的10%。,3、200705试题结构,试卷配分与标准

2、要求大体一致,2007年5月企业人力资源管理师试卷,第一部分 职业道德（第125题,共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。请根据题意和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑错选、少选、多选，则该题均不得分。（一）单项选择题（第18题）（二）多项选择题（第916题）二、职业道德个人表现部分（第1725题）答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。,第二部分 理论知

3、识一、单项选择题（2685题，每题1分，共60分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）二、多项选择题（86125题，每题1分，共40分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分）,3、考试时间,4、知识来源,理论知识部分：20%的题来自基础知识、四级和三级知识；70%的题来自本级专业知识教材；10%是有一定难度、结合HRM发展新趋势、应用发挥的题。,5、复习策略,（1）复习的侧重点应放在二级。（2）6个模块每个都要复习到。（3）运用人力资源管理知识，结合日常工作经验的积累和体会。（4）把握HRM的热点问题，关注书中各种方

4、法的实际应用。,二、试题类型,单选题：在每小题的四个备选答案中，只有一个最符合题意。多选题：每小题的五个备选答案中，有两个或两个以上符合题意的答案，多选、漏选、错选均不给分。,1、理论知识部分,二、试题类型,改错题：根据题目的相应要求，指出给定文字中所存在的5处错误，并予以改正，将错误改为正确方能得分。简答题：要求紧扣问题给定的情境，简明扼要地回答所提出的问题。图表分析题：要求在仔细分析图表的基础上，揭示其反映的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际经验提出有效的改进方案。综合分析题：在仔细阅读给定案例的基础上，要求结合相关原理，分析给定问题的的原因，综合地应用所学理论知识和实际经验，并提出具

5、体的解决方案。,2、操作技能部分,开心总复习,1.命题思路,3.命题视角与答题要求,4.六大模块知识要点与逻辑思路,2.考试的结构与题型,5.应付考试的几个怪招,学习流程,一、单项选择题（理论知识）,命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。,命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。例如：面试中的“晕轮效应”表现为（）

6、。（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题（B）考官没有将有关应聘者的信息整合起来（C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数（D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质 参考答案：D,一、单项选择题（理论知识）,命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）。（A）工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作参考答案：C,一、单项选择题（理论知识）,命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。例如

7、：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）。（A）履历审核专业知识测验心理测试结构化面试（B）履历审核心理测试专业知识测验结构化面试（C）履历审核专业知识测验结构化面试心理测试（D）履历审核结构化面试专业知识测验心理测试参考答案：A,一、单项选择题（理论知识）,命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（）。（A）分析问题、解决问题能力的培训（B）角色行为能力的培训（C）操作技能的培训（D）晋升前的人际关系训练参考答案：C,一、单项选择题（理论知识）,命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。命题

8、视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。,二、多项选择题（理论知识）,命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。例如：培训的配套激励制度主要包括（）。（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度（D）收入分配制度（E）培训服务制度参考答案：ABCD,二、多项选择题（理论知识）,命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于

9、一些并列的“性质”、“方法”等。例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（）（A）加班加点津贴（B）特殊情况下支付的工资（C）合理化建议和技术改进奖（D）聘用离、退休人员的各项补贴（E）离、退休人员待遇的各项支出参考答案：CDE,二、多项选择题（理论知识）,命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（）。（A）鼓励员工提前退休（B）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构（D）减少员工的工作时间，随之降低工资水平（E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训参考答案：ACDE,二、多项选择题（理论知识）,命题视角四：考察

10、对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是（）。（A）具有较高的科学性（B）能提高资料的时效性（C）能节省人力、物力、财力（D）能推断出比较准确的全面资料（E）收集到的资料更完整、更系统参考答案：ABCD,二、多项选择题（理论知识）,命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。命题视角二：考察对流程、技术方法、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。,三、改错题（技能知识）,命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。例如：星云公司（甲方）和员工张云(乙方)签订的劳动合同的内容，请指出以下协议中缺少哪些法定

11、条款：一、乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网的安全和维护。二、乙方的正常工作时间为每日为8小时。三、甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应予配合。四、乙方需遵守员工手册中规定的各项劳动纪律。五、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为2000元/月。六、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于2003年8月1日起生效。七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。八、甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一审理机关。,三、改错题（技能知识）,命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解

12、和判断技能。答案要点：1、长期劳动合同应明确合同期限；2、应列出劳动保护和劳动条件；3、应列出社会保险项目；4、应列出劳动合同终止的条件；5、应列出违反劳动合同的责任。,三、改错题（技能知识）,命题视角二：考察对流程、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。例如：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。1、及时收回货款2、有效地使用时间3、产品A一季度的销售量达到13000件4、每两周更新一次市场数据5、节约部门的开支6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下7、扩大市场占有率8、保证数据的准确性,三、改错题（技能知识）,命题视角二：考察对流程、技术标准和

13、规则要求的掌握程度和应用技能。答案要点：1、“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后_天内收回全部货款”。2、“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短_个工作日”。3、“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为：“把部门的预算减少_%”。4、“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到_%。5、“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准确率达到%以上”。,三、改错题（技能知识）,命题视角一：简答题的命题范围比较广泛，人力资源管理的程序、方法、步骤等都可以形成简答题的问题。简答题带有一定的开放性，呈现的情境对于考生的思路限制不多，除了考察运用基

14、本概念、相关规律原理分析实际问题、解决问题的能力之外，也可以考察考生的沟通交往能力。,四、简答题（技能知识）,例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？,四、简答题（技能知识）,评分标准：（本题共10分，每项2分，最高分10分）（1）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处

15、。（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。（5）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。（6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。（7）使他们成为利益的相关者。（8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。,四、简答题（技能知识）,命题视角二：通过呈现一些看似简单、实际上比较复杂的问题，考察考生对于管理情境中存在问题的敏感性，考察是否能在大家熟悉、不易发现的问题情境中揭示出问题，并对问题提出可行的解决方法，这不仅能考察考生的应变能力，还能考察考生处理问题的成熟度。此外，也能获得考生是否真正掌握了人力资

16、源管理经验和运用各种技术的能力。,四、简答题（技能知识）,例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分误差？,四、简答题（技能知识）,答案要点：1）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。,四、简答题（技能知识）,命题视角一：图表分析题的问题情境更带有隐蔽性，问题更

17、具有综合性，即考核的问题不仅涉及某方面的管理职能，还可能涉及多个管理职能。命题视角二：既要考察对于现有问题情境判断的准确性，还要考察是否能够把发现问题的实质概括清楚。命题视角三：考察对于现有人力资源管理的原理、规则与图表呈现问题的准确结合的能力，并考察应用所学理论解决实际问题的能力。,五、图表分析题（希望没有）,例如：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(如图3-1所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,五、图表分析题（技能知识）,答案要点：（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高

18、层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。（3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。（4）企

19、业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,五、图表分析题（技能知识）,命题视角一：综合分析题最大的特点之一就是，所列出的人力资源管理问题都不是前面提到的某一个人力资源管理职能可以独立解决的问题。需要把所学的理论知识结合起来，综合应用。,六、综合分析题（技能知识）,命题视角二：综合分析题的问题，一般难度较大，涉及的问题带有较大的隐蔽性，这将考察判断与决策能力，考察是否具有战略性思维的能力。也就是要考察综合运用所学知识理

20、论发现和解释给定材料中所存在的某种现象或问题的能力。,六、综合分析题（技能知识）,命题视角三：在解决问题时，常规性的方法一般难以奏效，需要考生的创新精神，需要妥善的规划。当然，也会考察能否将知识理论与企业实践结合的能力，这将从侧面考察应试者是否有解决类似问题的经验，鉴别的指标就是提出的方案的可行性。,六、综合分析题（技能知识）,命题视角四：独木不成林。既然具备企业人力资源管理师的职位能力，就不能单枪匹马。需要在考试中发现应试者发展关系、影响他人的能力。当然，这方面的胜任特征在简答题里也有评价，不过，在这里的问题情境不是答卷者自己提出的，而是临场遇到的，所以测定的人际影响能力应该更能反映考生的实

21、际情况。,六、综合分析题（技能知识）,需要指出的是，以上的四个命题视角并非在一道综合分析题目里能够考察到，但至少能够在1道综合分析题里涉及2-3个胜任特征素质。所以，这些命题思路应该引起考生的高度重视。,六、综合分析题（技能知识）,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任

22、务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。请回答以下问题：（1）绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,六、综合分析题（技能知识）,公司的组织结构图,(二)问题分析和建议,该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。,应对人员紧缺时

23、采取的措施,修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴,应对人员冗余时采取的措施,改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务

24、性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,开心总复习,1.命题思路,3.命题视角与答题要求,4.六大模块知识要点与逻辑思路,2.考试的结构与题型,5.应付考试的几个怪招,学习流程,各模块知识要点与逻辑思路,招聘与配置,培训与开发,人力资源规划,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,HRM,第一模块 人力资源规划,基础：1、组织战略与人力资源战略；2、组织设计与工作设计；3、劳动定员定额管理。,目标：1、人力

25、资源规划（三种规划）；2、人力资源费用预算与管理。,HR需求预测技术：一、总量预测：1、趋势外推；2、回归分析；3、数学模型；4、劳动定员定额分析。二、结构预测：1、技术人员预测；2、管理人员预测。,HR供给预测技术：一、内部供给预测：1、人力资源信息库；2、管理人员接替模型；3、马尔可夫模型。二、外部供给预测：1、宏观劳动力供给；2、中观劳动力供给；3、微观劳动力供给。,第二模块 招聘与配置,匹配,任职资格条件分析：1、工作分析；2、胜任特征评估。,人才测评技术：1、职业心理测试；2、结构化面试；3、评价中心技术。,一、招聘环境分析：1、外部环境分析；2、内部环境分析。,二、招聘规划与实施：

26、1、招聘规划（招聘原则、程序、招聘渠道与办法）；2、招聘实施（广告设计与信息发布、招聘申请表设计、初步筛选、面试）。3、录用决策（模式、技巧）与配置（时间、空间）,三、招聘评估1、招聘评估方法。,第三模块 培训与开发,第一、培训需求分析：1、层次分析（战略、组织、个人）2、对象分析（新员工、在职员工；管理人员、其他人员）3、阶段分析（目前、未来）,第二、培训规划与实施：一、培训规划与培训体系建立1、员工培训规划（岗前、在岗、脱产）；2、教学计划制定；3、培训课程设计；4、培训资源开发（含培训师）；5、管理人员培训,二、培训组织与实施1、培训前（培训师培训、培训管理人员准备）2、培训中（培训形式

27、课堂、现场、自学；开发方法在职开发、替补训练、短期学习、轮岗、决策模拟、决策竞赛；培训服务、培训资源利用）,第三、培训效果评估一、培训评估系统建立1、培训效果评估的作用于内容；2、培训评估标准的建立标准要求（相关性、可靠性、区分度、可行性）；五种培训成果评估认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率3、培训效果四级评估反应、学习、行为、结果评估二、实施评估 评估方法（定性、定量）、撰写报告,第四、职业生涯规划,第四模块 绩效管理,激励,基础：影响绩效的因素1、需求层次理论（马斯洛）；2、个体差异理论、双因素理论（赫茨伯格）；3、岗位差异与绩效表现差异原理。,第一、绩效管理系统的设计一、

28、考评指标体系与考评标准设计1、考评指标体系内容：对象范围（组织+个人）；性质指标（品质+行为+结果）；体系设计方法（要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法）2、设计原则；考核标准种类（综合等级+分解提问）；评分方法（单一要素+综合要素）；量表设计（名称+等级+等距+比率）二、KPI设定与应用设定KPI目的；选择KPI原则；确定工作产出基本原则；提取KPI方法、程序和步骤；设定KPI问题与解决方法三、BSC与360度考核,彻底地分层与分系列,第二、绩效管理的实施一、绩效考核方法的选择1、行为导向型；2、结果导向型；3、综合型二、绩效考核实施的程序,第三、绩效考核评价与

29、绩效管理开发一、绩效面谈与绩效指导；二、绩效评估的误差及改进；三、绩效考核评价的应用与绩效管理开发。,第五模块 薪酬管理,激励与公平,1、需求层次理论（马斯洛）；2、双因素理论（赫茨伯格）；3、公平理论（亚当斯）,彻底地分层与分系列,适当拉开不同岗位薪酬之间差异,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,理论基础亚当斯的公平理论,薪酬管理流程图,确定薪酬水平,工作岗位分类,岗位评价,工资制度设计,薪酬调整与薪酬计划,薪酬管理效果

30、评估,类型3P1M,工资结构与工资等级,宽带式工资结构设计,确定薪酬总额与薪酬控制,确定薪酬战略,薪酬市场调查,员工满意度调查,第六模块 劳动关系管理,和谐,基础：劳动法、劳动合同法,劳动法律基础1、工作时间与最低工资标准；2、劳动安全卫生管理，工伤管理。,目标：和谐劳动关系1、职业安全；危机管理；工作压力管理；2、EAP；组织文化；3、企业民主管理；学习型组织。,劳动争议与处理1、劳动合同管理；2、集体协商与集体合同；3、劳动争议处理调解、仲裁、诉讼。,第一章 人力资源规划,1、P5模拟分权组织结构模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部组成部分的生产技术特点及其对管理

31、的不同要求，人为的把企业分成许多“组织单元”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋于它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、核算。（模拟分权组织结构适合于大企业）,企业战略与组织结构的关系,2、P8 部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有：1.直线制、2.职能制、3.直线职能制、4事业部制、5.超事业部制、6.矩阵制等.（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构；优点：稳定性和明确性。（二）以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制（三）以关系为中心来设计部门结构：跨国公司,3.P12

32、企业组织结构变革的方式及排除组织结构变革的阻力,企业组织结构变革的方式改良式变革爆破性变革计划式变革排除组织结构变革的阻力让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和有开拓精神的的人才，从组织方面减少变革的阻力。,4.P26企业人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划的基本程序（人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡）1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境相关的信息。2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源

33、状况，为预测作好翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求平衡的总计划和业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。,5.P30人力资源需求预测内容及影响人力资源需求预测的一般因素,人力资源需求预测内容（一）企业人力资源需求预测（二）人力资源存量与增量预测（三）人力资源结构预测（四）特种人力资源预测影响人力资源需求预测的一般因素1顾客需求的变化。2生产需求3劳动力成本趋势。4劳动生产率的变化趋势。,5追加培训的需求6每个工种员工的移动

34、情况。7旷工趋向8政府的方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利的保障。,6.P40 人员需求预测方法,人力资源需求预测的定性方法1经验预测法；2描述法3德尔菲法人力资源需求预测的定量方法1转换比率法2人员比率法3趋势外推法4回归分析法,5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法：工作定额法；岗位定员法；设备看管定员法；劳动效率定员法。10计算机模拟法,7、P48：人力资源总量预测,一、企业人员总量需求预测1.趋势外推法2.回归分析法3.运用灰色预测理论进行预测4.利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测1企业劳动定员定额分析2、回

35、归分析三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测,8.P58企业专门技能人员及管理人员结构预测企业专门技能人员：1.相关分析 2.回归分析管理人员结构预测:回归分析方法进行分析预测.9、P64：内部供给预测：1人力资源信息库：技能清单和管理人才清单。2管理人员接替模型。3马尔可夫模型,人力资源供求平衡方法,1、企业人力资源供不应求时，方法：（1）将符合条件、而又处于相对富余状态物人调往空缺职位。（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定

36、延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划。（6）制定聘用全日制临时用工计划。,2、企业人力资源供大于求,（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。（2）合并和关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。（6）减少员工的工

37、作时间，随之降低工资水平。（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。,第二章 招聘与配置,1、P73：员工素质测评的基本原理（简答）个体差异原理。工作差异原理。人岗匹配原理：工作要求与员工素质匹配；工作报酬与员工贡献匹配；员工与员工之间的 2、P100面试的类型根据面试的标准化程度，面试可分为：结构化面试、非结构桦面试、半结构化面试。根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。根据面试的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。,P107：面试常见的问题（注意案例分析）,1面

38、试目的不明确在进行面试前，面试考官就考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他的面试考官会问一些什么问题，等等。2面试标准不具体许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才是能指的是工作成功所必须的相关知识、技能、能力和动力等范畴。3面试缺乏系统性面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据岗位的要求制定出完善的面试提纲。

39、面试的流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考虑到。,4面试问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题（P108图表）5面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力,4、P109面试的实施技巧（简答题）,1充分准备2灵活提问3多听少说4关于提取问题点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个人偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言的运用,5.P113结构化面试问题的类型1背景性问题2知识性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题,6.P115基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6点）1、构建选

40、拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策,7.P123：群体决策的步骤（3点）1建立招聘团队2实施招聘测试3作出聘用决策,8、P127：无领导小组讨论的优缺点（一）优点1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的缺点5测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性,9、P128：无领导小组讨论的步骤,一、前期准备1编制讨论题目2设计评分表3编制

41、计时表4对考官的培训5选定场地6确定讨论小组二、具体实施阶段1宣读指导语2讨论阶段,三、评价与总结1参与程度2影响力3决策程序4任务完成情况5团队氛围和成员的共鸣感,10、P136：无领导小组题目的类型,1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目,行为描述面试简称BD面试,1、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。2、行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为。说和做是截然不同的两码事。3、行为描述面试的要素，应把握四个关键的要素：情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。目标，即应聘者在这情境当中所要

42、达到的目标。行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动。结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。,第三章 培训与开发,1、P146：制定培训规划的基本步骤培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容；设计培训方法；设计评估标准；试验验证。,2.P148：教学计划内容教学目标；课程设置；教学形式；教学环节；时间安排。,3.P155：培训课程设计程序（7点）,（一）培训项目计划1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划（二）培训课程分析1课程目标分析2培训环境分析（三）信息和资料的收集1咨询客户、学员和专家；2借鉴其他培训课程；（四）

43、课程模块设计,（五）课程内容的确定1课程内容的确定2课程内容的制作3课程内容的安排（六）课程演练与试验（七）信息反馈与课程修订,4.P173：管理技能开发模式1在职开发；2替补训练；3短期学习；4轮流任职计划；5决策模拟训练；6决策竞赛；7角色扮演8敏感性训练；9跨文化管理训练。,柯氏评估模型,5.P184：培训效果的四级评估1反应评估；2学习评估；3行为评估；4结果评估；前二个在培训过程中进行，后二个在培训结束后进行。,6.P186：表3-11培训效果四个评估层级的主要特点：,7.P194：问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷调查的步骤：1明确你要通过问卷调查

44、了解什么信息？2设计问卷问卷的顺序；问卷的表达方式；问卷的实际内容；问题的形式；3测试问卷；4正式开展调查；5进行资料分析，编写调查信息报告。,8.P201：评估报告的撰写要求及步骤1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。2、培训报告要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。3、评估者要综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、注意报告的文字表述和修饰。,国外常见的几种教学计划设计程序,1、肯普的教学设计程序2、加涅和布里格斯的教学设计程序3、迪

45、克和凯里的教学设计程序,第四章 绩效管理,绩效考评的效标特征性效标；行为性效标；结果性效标。1、P205 绩效考评方法的种类1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法、，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。,2、P205&215合成考评法的含义和特点,1、它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明

46、该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3、表格现实简单便于填写说明。4、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。,3、P221：绩效考评制约因素一、分布误差：1.宽厚误差 2.苛严误差 3.集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应五、自我中心效应六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响,绩效考评方法应用的偏误（7）,绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响

47、：一、分布误差常见的有三种：（一）宽厚误差。（二）、苛严误差。（三）集中趋势和中间倾向克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。二、晕轮误差晕轮误差亦称晕轮疚，晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果,案例分析,三、个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者俱的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。纠正方法：四、优

48、先和近期效应所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代期的全部信息，从而出了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期间内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。纠正方法:,五、自我中心效应表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差。即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。二是相似偏差。即考评者安照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价自我

49、中心疚误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个才评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对评考结果的影响工作绩效评价标准的颓生、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。,4、P234：绩效考评休系的设计方法一.、要素图示法二、问卷调查法三、个案研究法四、面谈法五、经验总结法六、头脑风暴法,5、P250：提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法,6、P251：提取关键绩效指标的程序和

50、步骤1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标3根据提取的关键指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准,7.P257 设定关键绩效指标常见问题及解决方法,8、P267：实施360度考评方法应注意的问题（案例分析）,实施360度考评方法时，就注意如下几个问题：确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序，如使用加权平均方法或其他的量化方