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1、请将您的得分填入下表,病毒（1）病毒（2）病毒（3）病毒（4）病毒（5）缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果,第 4 题：第 6 题：第12题：总分：,第 1 题：第 7 题：第10题：总分：,第 3 题：第 8 题：第13题：总分：,第 2 题：第11题：第14题：总分：,第 5 题：第 9 题：第15题：总分：,89分：说明您所在的团队不存在这些病毒67分：说明您所在的团队存在这些病毒35分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了,团队成长的致命杀手,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,高内聚力团队具有的特质,成员之间
2、相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。,团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。,指导,教练,支持,授权,高指导性低支持性,低支持性低指导性,高指导性高支持性,高支持性低指导性,四种领导风格,支持性行为,高,低,指导性行为,高,低,正发展,已发展,高,中,低,D4,D3,D2,D1,追随者的发展层级,形成期,风暴期,规范期,表现期,主管须把握领导风格：成为团体动力发电机,主管把握好领导风格才能形成团体的动力,指导,教练,支持,授权,形成期：开始运作,风暴期：角色冲突,规
3、范期：分工协作,展现期：成果导向,增强内聚力形成团体动力,使组织成员成熟为一个团队成员,互赖和良好的互动促进共同演化,中阶主管要成为团体动力发电机,缘,圆,源,主管的领导职责是激发团队行动,以愿景、目标整合,动力和方向,带动团队应对变化,活性化能力,内聚力和团体动力,协作的合力,支配式管理,组织学习是使组织产生“相乘动力”,领导式管理,组织学习是使组织产生“相乘动力”,团队式领导,组织学习使组织发生“化学变化”的演化,释放组织成员的活力激发团体的智慧动力体现出团队的高效能是企业持续和谐发展的根本出路,执行Do,调整行动Action,检讨Check,有效理事,主管人员的管理职责,行动计划Plan
4、,计划经检讨调整达成目标,对经营成果的管理,正确的经营管理循环圈,不正确的经营管理循环圈,上升,检讨很重要,如何检讨,分析：问题在哪里？学习：创新解决办法？运用：改善的实践,正确的管理循环是使计划在执行当中经检讨、调整方能有效达成组织目标,执行,计划,检讨,停滞？,调整,调整,计划,执行,检讨,没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果,习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管理中整合各方关系；习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发挥中检讨和改善部门的工作绩效；习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目标导向为原则实施日常管理。,中阶主管在管理上的欠
5、缺之处,被动式管理,分工式管理,支配式管理,事务型管理,执行,调整行动,检讨,有效管理应对变化改善循环,问题分析工具流程分析工具分配检视工具日常管理工具,计划,问题的预防者,流程中的配合,改善工作分配,控制管理循环,主管人员的有效管理职责,与您探讨和分享,企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力,主管人员的人际面领导力即是能与他人建立相互信赖的工作伙伴关系，透过这一关系引导他人的力量在组织中做最有效地运用，使组织运营结构成为有效的工作网络。,企业的和谐发展需要两个组织图,组织运营流程图,
6、互赖协作关系图,变化的,稳定的,结构调整,流程改变,真诚信赖,团队协作,组织作用的发挥程度取决于组织成员的角色、关系和相互协调的方式,主管人员的人际领导技能,透过真诚信赖关系建立有效的工作网络,不要把员工看成是雇员他们是企业的工作伙伴与员工建立起伙伴关系企业将从优秀走向卓越,从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考,管理工作是一项专门和专业的工作,基层主管,中层主管,高层主管,业务决定,管理决定,经营决定,事情该怎么做,我们该怎么做,组织该怎么做,不同层级管理者所需的相对技能,基层主管,中层主管,高层主管,概念诊断,人际技能,技术性技能,管理工作所需要的不同技能,技术的技能,人际的技能,概念诊断技能,
7、综合判断、解决问题的能力,使组织产生正面工作态度的能力,运用特殊知识和经验做好工作的能力,请从鲸鱼的哲学中思考积极人际关系的力量,创新的鲸鱼训练方法,传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：专注在互动和 建立良好的关系中去获得结果,人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉,把“铁的纪律”变成“爱的教育”,如何建立积极的人际关系,建立信任 强调正面 转移方向,建立信任！,不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们
8、也不会给你任何回馈。,强调正面！,要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。正面的改变具有强大的威力。把每位员工当成不同的个体对待，否则就无法造就他们的独特性，就会破坏你们真正的关系。,转移方向！,不要成为“纠错”的海鸥型经理人，对犯错误的人，穷追猛打。转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。,领导并不是一个职位它是一种对人关心的态度和一种超越事务之上的责任即建立起心与心之间的关系,领导能力体现在领导者透过与追随者之间建立起的心与心之间的关系，使追随者心甘情愿地
9、付出心力，发挥潜能。,领导的艺术就是帮助他人认识到自己的价值和潜能,史蒂芬 柯维,有效的工作网络关系,对他人真正的关爱和关切为他人着想,基础使自己对他人有独特的价值,关系金字塔,尊重他人,自尊,相互成就的工作伙伴,是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。,主管人员的领导工作实践,主管人员是组织的核心,上级主管与所属部门,直接与间接指挥人员,外部客户相关单位,生产者,中阶主管的多重角色,其他平行单位同仁,辅佐者,协调者,经纪人,合作者,创新者,领航者,教练,激发与引导,中阶主管人际面领导力,中阶主管是部属的领航者,人的内在冰山,期 望经 验价 值 观需 求规 则感
10、 觉,基于人的行为特性的领导,内在规定,动机驱使,有目的性,有变化性,要领导不要管理,意愿是决定因素,透过期待去领导,因势利导地催化,人性面的领导原则和方法,能 力,意 愿,高,低,低,高,激发策略,移转策略,激发意愿发掘潜力,主管人员如何有效运用激励,1）有效的激励须激起人的内在动机,激发与引导是有效激励的内涵,激励是通过对他人内在动机 和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的 一种催化过程。,请欣赏影片“鸡”与鹰的故事,你若能在他人的心中激起一种 急切的需求，并能引导这种需 求，你便能无往不利。德国人类学家WS亚佛斯德,有效激励的建立,动机（激发）个人内在的需求或欲望,诱因（引导
11、）把握其原因的报偿形式,生理,安全,社会,自尊,自我实现,赫兹伯格双因素论,激励因素,维持因素,马斯洛需求层次论,高层次需求 低层次需求,成就责任肯定工作本身成长晋升,组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性,影响离职率,影响绩效,外在需求因素,内在需求因素,传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同,传统管理,低层次需求,胡萝卜和大棒,控制人们,适当的努力,领导才能,高层次需求,授权,成长和成就,最大的努力,人们的需求,外 在 的 激 励,内 在 的 激 发,主管人员如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,人的内在冰山,期 望经 验价 值
12、 观需 求规 则感 觉,目 标,绩效结果,催化,人在工作场所的主导性需求,1.成就需求 想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。2.权力需求 希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。3.亲和（合群）需求 寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。,3）有效的激励手法及其运用原则,中阶主管如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,态度（人性）激励法,反面（恐惧）激励法,长久、治本,短期、压力,诱因激励法,短期、治标,激励的实务管理,激励的运用手法,人性激励法运用的原则,信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们,注重激起,恐惧激励法运用原则,事先明确告知原则即
13、时惩治原则公正公平原则顾及颜面原则适可而止原则,注重时机,诱因激励法运用原则,如果以与金钱有关的事物为诱因时，仍然要与其他能引起动机的事物整合一并使用才能达到良好的激励效果。,注重引导,影响员工成长的工作特性模式,工作的核心构面,主要的心理状态,技能多样性任务完整性任务重要性,自主性,回馈性,3）有效的激励手法及其运用原则,中阶主管如何有效运用激励,2）有效的激励须引导人的主导需求,1）有效的激励须激起人的内在动机,4）有效激励须针对不同的行为风格,不同驱动力类型的行为风格,人的行为风格或性格是一个人在 对人、对己、对事物及适应整个 环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的 所有方式、态度与行为）。,不同行为风格的激励因素,关注外在,关注内在,理 智,感 性,指挥型,调适型,挑战性的成就,社交型,谨慎型,专业性的成果,安稳型,协同性被接受,自主性被肯定,激励的特性,1.正负效应的相对性。2.时效方面的即时性。3.主管与部属的双向性。4.绩效影响的差别性。5.因人而异的差异性。,
