《人际沟通与交往-组织沟通.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人际沟通与交往-组织沟通.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第九章组织沟通,本章重点,正式沟通和非正式沟通怎样与领导进行沟通怎样与部下进行沟通团队沟通技巧,3,组织沟通,组织的对外沟通。包括各种公关广告、信息发布等。组织的内部沟通。指信息在组织内进行的有效传递。沟通形式：正式非正式,一、正式沟通,指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、公告，组织内部上下级之间、同事之间因工作需要而进行的正式接触。按照信息的流向可以分为：上行沟通下行沟通横向沟通斜向沟通,1）正式沟通和非正式沟通：正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒
2、体等进行的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行 比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。,2）下行、上行、横向沟通：下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，3）斜向沟通（交叉沟通）指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。具有业务协调作用。,沟通方式,沟通网络（communication network）,正式沟
3、通网络,链式,Y型,轮状型,环状,交错型,四、信息沟通网络：由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种:1.链式:是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通,2.轮式:信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系.信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。,3.Y式
4、:纵向沟通网络。适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。,4.环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。,5.全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。但工作效率低。
5、,沟通方式,沟通网络（communication network）,14,二、非正式沟通,非正式沟通是以社会关系为基础，与组织内部的规章制度无关的沟通方式。它的沟通对象、时间以及内容等都是未经计划的，随机性较大。因为非正式组织是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的。非正式沟通往往来源于人们的闲聊，这种信息遭到歪曲或发生错误的可能性较大，而且往往无法考证，尤其是与员工个人问题紧密相连时（如晋升、待遇等），常常会发生所谓的“谣言”，这种谣言的散布对组织往往会造成较大的麻烦。,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,小道消息、传言 速度快、覆盖面积大 小道
6、消息正确率大约在75,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,传言的作用减低焦虑理清各种支离破碎的信息作为联合团体或其他人的一种手段作为拥有地位、权力、本事的象征。,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,减少小道消息的消极影响：公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。强调目前决策与未来计划的保密的必要性。公开讨论最坏的情况。,三、怎样与领导进行沟通 重点,1、向领导请示汇报的程序和要点2、与各种性格的领导打交道技巧3、说服领导的技巧,怎样与领导进行沟通 向领导请示汇报的程序,即弄
7、清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。如：“总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力（why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部（where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”,对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别
8、的部门加以解决。,1仔细聆听领导的命令,2与领导探讨目标的可行性,1.向领导请示汇报的程序和要点（一）向领导请示汇报的程序 1）、仔细聆听领导的命令 2）、与领导探讨目标的可行性 3）、拟定详细的工作计划 4）、在工作进行之中随时向领导汇报 5）、在工作完成后及时总结汇报（二）请示与汇报的基本态度 1）、尊重而不吹捧 2）、请示而不依赖 3）、主动而不越权（三）请示汇报三大禁忌 1）、不要跨级带帽 2）、不要通过多种渠道 3）、不要只讲成绩,在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控,3拟定详细的工作计划,4在工作进行之中随
9、时向领导汇报,5在工作完成后及时总结汇报,你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。,怎样与领导进行沟通 向领导请示汇报的程序,在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控,3拟定详细的工作计划,4在工作进行之中随时向领导汇报,5在工作完成后及时总结汇报,你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。,怎样与领导进行沟通 向领导请示汇报的程序,怎样与领导进行沟通 请示与汇报的基本态度,1尊重而不吹捧2请示而不依赖3主动而
10、不越权,首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。,下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。,在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。,怎样与领导沟通,2.与各种性格的领导沟通的技巧（一）控制型的领导特征及与其沟通的技巧（二）互动型的领导特征及与其沟通的技巧（三）实
11、事求是型的领导特征及与其沟通的技巧3.说服领导的技巧（一）选择恰当的提议时机（二）资讯及数据都极具说服力（三）设想领导质疑，事先准备答案（四）说话简明扼要，重点突出（五）面带微笑，充满自信（六）尊重领导，勿伤领导自尊,各种性格领导的特征及沟通技巧,1）、控制型的领导特征及与其沟通技巧性格特征：强硬的态度；充满竞争心态；要求下属立即服从；实际，果断，旨在求胜；对琐事不感兴趣。与其沟通技巧 简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。直截了当，开门见山。尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。,各种性格领导的特征及沟通技巧,2）、互动型的领导
12、特征及与其沟通技巧性格特征：善于交际，喜欢与他人互动交流；喜欢享受他人对他们的赞美；凡事喜欢参与。与其沟通技巧 公开赞美，真心诚意，言之有物，和蔼友善，要留意自己的肢体语言，开诚布公的谈问题，即使有对他的意见，也不要私下里发泄不满情绪。,各种性格领导的特征及沟通技巧,3）、实事求是型的领导及与其沟通技巧性格特征：讲究逻辑而不喜欢感情用事；为人处事自有一套标准；喜欢弄清楚事情的来龙去脉；理性思考而缺乏想象力；是方法论的最佳实践者。与其沟通技巧 直接谈他们感兴趣而且实际性的东西，对他们提出的问题也最好直接作答。在工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。,怎样与领导进行沟通 3、说服领导的技巧,我
13、们通常推荐在上午10点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉。,A主管：关于在通州地区设立灌装分厂的方案，我们已经详细论证了它的可行性，大概35年就可以收回成本，然后就可以盈利了。请董事长一定要考虑我们的方案。B主管：关于在通州地区设立灌装分场的方案，我们已经会同财务、销售、后勤部门详细论证了它的可行性。根据财务评价报告显示，该方案在投资后的第28个月财务净现金流由负值转为正值，这预示着该项投资将从第三年开始盈利，经测算，该方案的投资回收期是4-6年。从社会经济评价报告上显示，该方案还可以拉动与我们相关的下游产业的发展。这有可能为我们将来的企业前向、后向一体化方案提供有益
14、的借鉴。与该方案有关的可行性分析报告我已经带来了，请董事长审阅。,(一)选择恰当的提议时机,（二）资讯及数据都极具说服力,(三)设想领导质疑，事先准备答案,(四)说话简明扼要，重点突出,(五)面带微笑，充满自信,(六)尊敬领导，勿伤领导自尊,怎样与领导进行沟通 3、说服领导的技巧,四、怎样与部下进行沟通 重点,1、下达命令的技巧2、赞扬部下的技巧3、批评部下的方法,1.下达命令的技巧（一）正确传达命令意图（二）如何使部下积极接受命令 1）、态度和善，用词礼貌 2）、让部下明白这件工作的重要性 3）、给部下更大的自主权 4）、共同探讨状况、提出对策 5）、让部下提出疑问,怎样与部下进行沟通 1、
15、下达命令的技巧,命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢?因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会。,怎样与部下进行沟通 1、下达命令的技巧,(一)正确传达命令意图 例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”,Who(执行者),What
16、(做什么),When(时间),How(怎么做),Where(地点),Why(为什么),How many(工作量),张小姐,调查报告,复印品质好的副本,下班前,总经理室,2份,要给客户参考,怎样与部下进行沟通 1、下达命令的技巧,“小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关重要。希望你能竭尽全力争取成功。”,部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的部下，会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过去就好。,1.态度和善，用词礼貌,“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。
17、“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。”,2.让部下明白这件工作的重要性,(二)如何使部下积极接受命令,怎样与部下进行沟通 1、下达命令的技巧,“这次展示会交由你负责，关于展示主题、地点、时间、预算等请你作出一个详细的策划，下个星期你选一天我们要听取你的计划。”,3.给部下更大的自主权,4.共同探讨状况、提出对策,5.让部下提出疑问,“不是已经交给你去办了吗？”“我们都了解了目前的状况是这样的，我们来讨论一下该怎么做?”,“小王，关于这个投标方案，你还有什么意见和建议吗？”“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做。”,怎样与部下沟通,2、赞扬部下的技巧（一）赞美的作用（二
18、）赞美技巧 1）赞扬的态度要真诚 2）赞扬的内容要具体 3）注意赞美的场合 4）运用间接赞美的技巧,3、批评部下的方法（一）以真情的赞美做开头（二）要尊重客观事实（三）不要伤害部下的自尊与自信（四）友好的结束批评（五）选择适当的场所,怎样与部下进行沟通 2、赞扬部下的技巧,赞美能使他人满足自我的需求。心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。美国一位著名社会活动家曾推出一条原则：“给人一个好名声，让他们去达到它。”事实上被赞美的人宁愿作出惊人的努力，也不愿让你失望。,(一)赞美的作用,怎样与部下进行沟通 2、赞扬部下的技巧,英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都
19、是以对方是否出于真诚而决定的”。,“你很棒!”“你表现得很好!”“你不错!”“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”,公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：业务竞赛的前三名、获得社会大众认同的义举、对公司产生重大的贡献、在公司服务25年的资深员工等，因为被赞扬的表现若不是能得到大家客观的认同，其他部下难免会有不满的情绪。,“前两天我和刘总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细
20、致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。“,(二)赞美的技巧,1赞扬的态度要真诚,2赞扬的内容要具体,3注意赞美的场合,4适当运用间接赞美的技巧,怎样与部下进行沟通 3、批评部下的方法,应该就事论事，要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为。“你对工作太不负责任了，这么大的错误都没有校正出来。”“这个字你没有校出来。”,“我以前也会犯下这种过错”“每个人都有低潮的时候，重要的是如何缩短低潮的时间”“像你这么聪明的人，我实在无法同意你再犯一次同样的错误”“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。,“今后不许再犯”“我想你会做得更好”或者“我相信你”,独立
21、的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅,(一)以真诚的赞美做开头,(二)要尊重客观事实,(三)指责时不要伤害部下的自尊与自信,(四)友好的结束批评,(五)选择适当的场所,赞美部下必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。,五、团队沟通技巧,一流经理，员工为他打拼；二流经理，员工一起打拼；三流经理，每天自己打拼；四流经理，员工找他死拼！,“管理是通过其他人完成预先设定目标的过程。”,管理,沟通3A模型,A（active listening)积极倾听,A（asking questions)问问题,A（advocacy)陈述意见,鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自
22、己的舌头拖累！,交谈分三种类型：1、社交谈话：通过语言接触，分摊感觉。是建立社交关系的闲聊。“怎么样？”2、感性谈话：分摊内心感受，卸下心中重担。属宣泄沟通，是人际关系的润滑剂。“。“我爱你”3、知性谈话：传递资讯。象一场乒乓球比赛，你来我往，双向沟通。,一、陈述意见,不用心地听假装听有选择倾听全身心地听设身处地去听,二、积极倾听,Look 看着对方Ask questions 提问Dont interrupt abruptly 不要突然打断Dont abruptly change subject 不要突然转换主题Emotion 要有感情，“修养决定高度”Respond 回应、反馈,Ladder
23、 聆听阶梯,1、挖掘需求2、引导对方3、改善沟通4、控制交谈5、鼓励参与6、了解对方理解程度7、建立专业形象,三、问问题,团体交往,人际交互作用分析加拿大精神科医生柏恩博士（Eric.Berne）1964年在人们玩的游戏一书中提出。人们交往中由三种心理状态构成，这就是“父母”、“成人”、“儿童”状态。即人格结构包括P、A、C三部分，简称人格结构的PAC分析。这三种状态存在于所有的人身上，与年龄、角色无关，而是不同的心理状态，简称PAC理论。交互作用分析理论着眼于人与人之间的互动、沟通和研究。根据分析理论，人际交往存在着以下十种类型：,团体交往,对型：甲乙双方都表现出一种权威的身份，如甲对乙说:
24、“小王，他不应该这样做。”乙说:“必须惩罚他一下。”对型：双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？”乙说：“如果没有什么干扰，我想是能够的。对型：甲乙双方都易诉之于感情。如甲说：“过不到一起干脆离婚。”乙答：“离就离，谁离不开谁呢！”对型：甲对乙表现出权威的心态，而乙对甲是以儿童的心态，如甲作为上级对乙说:“明天必须把报告交给我。”乙作为下级回答:“一定完成。”对型：一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。,团体交往,对型：甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。为此，甲方经常要求乙方担作的角色，起到对甲方的监督和防范作用。
25、这在上下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。对型：甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间经常发生。对型：甲方讲理智，而乙方却易感情用事，这种现象也经常发生在不同人之间的交流中。对型：一方采取命令式而另一方不服，也采取同样方式回敬。这种交流方式必然会引起矛盾冲突。这经常表现在上下级、家长和子女之间。对型：甲乙双方都把对方作为权威看待而表现出一种服从的意向，这在同事和朋友之间经常发生。,团体决策,信息全面、完整 多重选择 提高对最终决策的认同感 增加决策的合法性,三个臭皮匠顶个诸葛亮,团体决策的优点,耗费时间 团体压力 少数人把持 责任模糊,团
26、体决策,骏马在委员会里就变成了骆驼,团体决策的缺点,团体决策,团体决策与个人决策哪个更好呢？,民主集中制怎么样？,团队冲突处理,冲突处理的方式,按照当事人对自己利益和他人利益的关切程度，团队冲突的处理可分为下列五种方式：A.强渡关山式 B.钻沙鸵鸟式 C.丢车保帅式 D.息事宁人式 E.携手并进式,团队冲突处理,冲突处理的方式,强渡关山式：结果：自己赢-对方输例：爸爸：快把菠菜吃了，不吃我抽你！儿子：吃菠菜我会吐。,冲突处理的方式,钻沙鸵鸟式：结果：自己输-对方也输例：爸爸：算了，你要是 不吃菠菜，干 脆连饭也不要 吃了！,团队冲突处理,团队冲突处理,冲突处理的方式,丢车保帅式：结果：自己赢若
27、干 也输若干例：爸爸：你要是现在把 菠菜吃了，我 晚上给你买玩 具！,冲突处理的方式,息事宁人式：结果：自己输-对方赢爸爸：算了，要是不吃 菠菜，我去给你 买“肯德基”。,团队冲突处理,携手并进式：结果：自己赢对方也赢爸爸：你看到隔壁当飞行员的强哥哥了吗？他有那么好的身体，全是因为小时候多吃菠菜。你不是也想当飞行员吗？如果不吃菠菜，你永远也当不了飞行员。,团队冲突处理,冲突处理的方式,化解冲突的基本原则,A.冲突的各方在冲突的过程中，既非朋友也非敌人，而是问题的解决者。B.化解冲突的目标，并不是谋求协议或胜利，而是以有效的方式达到一个适当的结果。C.就事论事，不要因人的关系而影响问题的解决。,化解冲突的基本原则,D.对人的态度要和气，但对问题的态度要强势。E.不要轻信他人，也不要猜忌他人，凡事应以事实为基础。F.不要轻易放弃或坚守本身的立场，而以实际的利益为考察的焦点。G.化解冲突并非意志力或压力的竞赛，而是讲求坦诚的沟通与客观开明的态度。,Thank You!,祝大家成功！,
