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1、第四章 国际企业人力资源管理概述,引例,一、国际人力资源管理概念和特点,处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。,特点：更多的人力资源活动需要更宽广的视野对员工个人生活的更多关心随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点风险的暴露更多的外部影响,国际税收问题生活安排和适应性培训提供特殊的行政性服务与所在国政府的关系语言翻译服务,国际、国内HRM差异的原因,国际企业人力资源管理的原则,二、国际企业人力资源管理模式,1、基于成本考虑的本土化模式 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在
2、高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。,2、出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源
3、管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。,3、基于地区合作的地区中心模式 并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加
4、强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。,4、基于文化考虑的民族中心模式 在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息
5、服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。,三、国际企业人力资源的来源,（一）母国人员（二）东道国人员（三）第三国人员（四）人员召回（五）分包和外包,四、国际工作人员的招聘,标准,选择招聘方法1、内部招聘雇主会考虑内部是否有合适人选。需要考虑：已经了解公司当前的状况和工作方式；可以征求主管对他们的看法。2、刊登广告在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者。需要考虑：需要建立起处理应聘信的系统；广告费可能会非常昂贵。,3、借助推荐渠道朋友和同事均可推荐合适人选应聘。需要考虑：同事和熟人可能有很好的信息源；难以拒绝不合适的人选。4、利用当地资源当地政府部门和大
6、学是两个可以利用的人才库。需要考虑：初级工作不要求经历，大学应届毕业生即可胜任；与政府机构打交道可能要做大量书面工作。,5、利用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选。需要考虑：代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除；利用代理机构需支付费用。,猎头公司中介公司,面试,美国企业面试题目古怪刁钻评出25道最怪题 美国大企业多年前就以创新手法招揽人才，在面谈时问些无厘头的“脑筋急转弯”问题。据中国台湾联合报报道，现在美国经济不景气，小公司也需要头脑灵光、反应快的人才，因此美国企业面谈的问题千奇百怪，应征者最好有心理准备。求职网站“玻璃门”搜罗求职者的面谈记录，列出2010年最搞怪的25个面谈问题：,
7、名列第一的是高盛公司招聘分析师的问题：“如果把你缩小到铅笔大小，放入搅拌器，你要如何脱困？”如果想到Google担任人力分析师，最好先想想这个问题的答案：“这个房间能塞进多少个篮球？”想当亚马逊的经理，就得知道“如果有5632人参加比赛，需要多少场赛事才能决定冠军？”想做IBM的软件工程师吗？得回答出“不使用磅秤，如何称出大象的体重”。,苹果公司的问题也很古怪：“有3个箱子，一个只装苹果，一个只装橙，另一个装苹果和橙。3个箱子上的标签都标错。你只打开一个箱子，不能看里面，你拿出一个水果，看着这个水果，你能立刻为3箱水果贴上正确标签吗？”Epic系统公司的问题更让人为之气结：“一个苹果售价20美
8、分，一个橙卖40美分，一个葡萄柚60美分，一个梨卖多少？”,世界五百强跨国公司校园招聘面试题目,问题1：你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？问题2；你最大的长处和弱点分别是什么?这些长处和弱点对你在企业的业绩会有什么样的影响？问题3；是否有教授或者咨询师曾经让你处于尴尬境地，还让你感到不自信？在这种情况下，你是怎样回应的？问题4：你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎样处理这件事情的？问题5：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？,（一）基本工资（二）福利（三）津贴（四）奖金（五）税收,五、薪酬问题,六、培训,（一）对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般
9、在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对于公司的控制等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能。因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。,培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识经验外，主要进行的是文化敏感性培训。有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外
10、生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。,目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训，系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异
11、产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。,此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求步的发展。,跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如，工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴
12、，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以使管理人员在承受工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。,内部培训计划般是根据跨国公司自己的需要制定的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此，这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行
13、探讨，为受训人员到任后有效地建立工作关系打好基础。,在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者。在职培训强调实践性，由更有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化差异的调节。,（二）对来自东道国管理人员的培训 由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程度缺乏深入的了解，因而这种培训主要是针对管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训。这种培训的目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。,有关管理技能的培训，通常按管理
14、的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。有关生产技术的培训，般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。,在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以，管理人员晋升到新的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。此外，在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们自小接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益。因此，必须加强对他们的忠诚培训
15、，力图使他们站在较公正的立场上考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。,由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还有一些特别的培训，主要有以下两种形式：第一，东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。,第二、东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司还必须选聘当地人担任管理职务。为弥
16、补他们的知识缺陷，公司要做许多工作。让他们在东道国子公司参加小时培训计划；或者，送他们到东道国的大学里学习管理和业务课程；也可能送他们到母国商业院校学习；或者参加以公司的培训计划。此外，受训者还会被送到母公司总部、分部门和其他子公司，以便他们熟悉各种企业经营业务，单独会见其他管理人员，并同他们交流经验。,虽然对来自东道国的管理人员不需要进行昂贵的外语培训，也不需要着重解决文化适应方面的问题。但在培训时，也应认真制订培训计划，学习对自身文化心态的调整，积极参与各种社交活动，尽快融入到公司的文化氛围中。,名企高层培训计划,惠普：向日葵计划 在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员
17、成长，有一个系统的培训方案向日葵计划，这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段：第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。,具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他（她）一起制定试用期工作
18、目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句话：“功归他人，过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。,GE：培养全球化的职业经理人 鲍伯科卡伦是美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名
19、的约翰韦尔奇领导发展中心，负责GE全球经理人的培训与发展。鲍伯科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为一个高层领导。GE认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，共举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。,如何培养全球化的职业经理人？GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序，一个人
20、可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、法国的供应商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。GE在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过GE的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。,广东太古可乐：黄埔干训班 广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目，并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维，融入广东太古的企业文化，培养具有广东太古特色的管理人才。从2002年起，广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的
21、员工连续进行了三年的培训，每期的培训时间均在一周左右，每期的课题核心依次是：第一年，基础业务知识，基础管理理念；第二年，公司核心流程，中级管理课程；第三年，公司业绩目标，高级管理课程。,大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的机会，更为员工提供了一个沟通的平台。许多经理都十分珍惜每年的培训机会，把一些工作中的问题带去培训期间讨论。黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训项目，一个真正和公司业务发展战略，和企业文化相结合的培训运作体系。,英特尔
22、：“一带一”的手法 英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。,第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、
23、辅导和发展员工的能力。此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。,从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才发展的立足点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力发展主要之一是人才的培养发展，并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与发展，共同促进业务与组织的成长。培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务发展重点，以及组织管理所需的能力，此外，培训与员工职业发展、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”，培训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改进的方面。,
