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1、1,第八章 国际企业人力资源管理,2,案例导读：爱立信公司的“共赢共享”活动,在美国弗吉尼亚州兹伯格镇有一家工厂，它原为美国通用电气公司所有，后来被爱立信公司兼并了它。20世纪80年代中期，该厂连续数年经营不景气，员工的士气和积极性都处于最低谷，他们声称工厂的领导连员工都不认识，更谈不上与他们交谈。随后，该厂开始了人力资源的改革。86年，工厂通过解聘近1/3的员工等整改措拖扭亏为盈，但员工士气仍很低落。这时，工厂推行了一项员工自称为“共享共赢”的活动，即激励员工积极参与公司的日常管理，集思广益，以小组为单位对员工提出的合理化建议给予奖励。这项活动的开展大大削减了经营成本，提高了产品质量。在这项
2、活动的第一年，36个“共享共赢”小组提出了1100条建议，为工厂节约了710万美元。之后这项活动像雪球效应一样在厂内蔓延。,3,第一节 国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的含义和内容 一般而言，人力资源管理是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，一般包括以下内容：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。,4,二、国际企业人力资源管理的复杂性 区别于国内企业人力资源管理，国际企业人力资源管理的复杂性主要体现在以下六个方面：1、影响人力资源管理的因素更复杂 语言问题、文化的差异、东道国的政府政策等。2、需要一种更宽广的视野复杂的公平问题 3、对
3、员工个人生活需要更多的关心 4、人力资源管理的重点应适时转变 5、驻外风险 6、更多的外部影响,5,专题：美、日、中三国人力资源管理比较,美国：价值观主导一切注重对人的思维及行为的研究以工作绩效为导向崇尚个人英雄强调制度约束与激励,日本：儒家文化弥漫终身职业制梯队成长集体决策,中国儒家文化深重，同时受外来多元文化影响不小自我中心式，非理性化家族管理以人为中心，理性化团队管理,6,第二节 国际企业人员的配置、开发与培训一、国际企业海外公司人员的来源,7,二、国际企业人员配置的方式 根据国际企业在这些经理人员的配置上采用人员的来源与国籍情况，可以区分国际企业的人员配置方式，一般存在以下三种人员配置
4、方式：母国中心方式 多中心方式 全球中心方式,8,（一）母国中心方式1、含义：指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种方式在早期十分普遍。2、优点：熟悉母公司的经营哲学、管理风格和全球战略、能有利维护母公司利益。子公司经理人员与母公司不存在文化差异，容易沟通。有利于经营活动中技术诀窍的保密。可以为母公司培养经营人才，实现母公司人力资本的增值。不易受到东道国政治、经济等方面压力的影响。,9,3、缺点：外派人员不熟悉东道国文化，容易与东道国当地管理人员发生文化冲突。外派成本太高。过多任用母公司人员会引发东道国雇员不满，形成人员的大量流失。远离权力中心，难以晋升更高职位，因此外派人员离职
5、的可能较大。母国中心政策易激化东道国的民族情绪和矛盾冲突。母公司人员外派海外后，由于文化差异，必须有一个较长的适应期，最初一至两年工作效率较低。,10,（二）多中心方式1、含义：即子公司的管理要职由各个东道国人员担任，而总部的要职仍由母国人员担任。2、优点：可以有效减少跨国人员流动带来的培训、安置、海外津贴等额外支出。当地管理人员熟悉当地政治、经济、文化，减少了文化冲突。提供了晋升机会，增加了员工工作积极性和主动性。避免海外公司高层管理人员的频繁变动，有利于保证海外公司经营的连续性和稳定性。树立“本地公司”形象，减轻了政治压力与民族敏感性，有助于跨国公司与东道国各界建立融洽关系。,11,3、缺
6、点：当地人员对母公司的总体经营战略、哲学与管理风格理解不够深刻，很难进行合作与协调。由于东道国公司与母公司的企业文化不同、利益不一致导致经营目标相矛盾时，可能会导致母公司全球战略实施的失败。不利于为母公司培养国际经营人才。当地人员只能晋升到子公司的最高职位，也会影响士气，妨碍了他们下属的晋升，所以难以留住最有经营管理才能和经验的当地人员。易受到来自东道国政府、社会团体的压力，使母公司有时难以控制。,12,（三）全球中心方式1、含义：是指在整个企业中任用最适当的人员来担任所有重要职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。即海外企业的经理人员除了母国人、东道国人以外还有第三国人
7、。第三国人：一般指职业的、专门从事国际商务的经营管理人员，通常他们精通多国文化、语言、又熟悉国际商务惯例，具有丰富的跨文化管理经验，且一般不带有民族偏见，能克服母国和东道国狭隘的民族倾向，能按职业道德办事，有很强的敬业精神。,13,2、任用第三国人的优点：通常第三国人具备较优秀的技术和管理专长。扩大了母公司人才资源范围。比任用母国人员费用低。第三国人通常比较熟悉东道国语言、文化环境等。可以将第三国的先进技术和管理方法带入东道国。便东道国与第三国人士所在国开展各种业务往来。,14,3、任用第三国人的缺点：有时任用第三国人员会引起一些民族矛盾。若对母国和东道国均不熟悉，会影响企业经营效率，不利于沟
8、通。4、实施全球中心方式的限制 实际上采用这一方式的跨国公司非常少 受东道国政府人事政策的限制：政府对跨国公司外籍工作人员签证发放有数量上的限制。对跨国公司而言，全球中心方式操作起来相当困难且成本高昂。总之，第三国人员只是跨国公司的一种补充人事政策。,15,三、子公司管理人员（外派人员）的选拔标准常见误区：把国内经营业绩与国外工作能力等同起来。一般来讲，选择外派人员的标准有两个方面：基本素质和业务能力。1、基本素质主要包括：文化移情（Cultural empathy）首选必备条件 语言能力 国际视野和国际知识 独立工作能力 年龄、经验和教育 健康和家庭状况(空中飞人！)驻外动机和领导能力,16
9、,2、业务知识与业务能力 关于国际企业管理的知识 关于专业方面的知识 关于母公司的知识 决策能力四、培训与开发（一）母国外派人员1、心理准备：通过合理的人员晋升计划打消其外海外工作的顾虑。2、培训内容（对象：外派人员及其家属）文化培训、语言培训、赴任培训。,17,3、海外任职中的培训：经常沟通，促成母公司与子公司的信息通畅。（二）东道国及第三国管理人员培训培训的主要内容：母公司的战略、企业文化、管理方式、生产技术等内容的培训，使其与母公司利益目标保持一致。（三）一般员工的培训培训内容侧重于：1、生产知识和劳动技能的培训 2、良好工作习惯及工作态度的养成 3、企业文化的熏陶，经营理念等,18,第
10、三节 国际企业人员的激励方式一、制定全球薪酬方案的困难 一套公平有效的薪酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性，以适应复杂多变的国际环境。跨国企业薪酬一个复杂的公平问题！1、国别差异如果以母国标准来支付，这种做法代价很高，且对生活水平和母国相差较远的国家来说是一种浪费。,19,以东道国标准来支付，即工资本地化，这样难以有效激发外派人员的工作激情及责任心，以难以收到良好的效果。以全球平均标准来支付，那么全球平均标准又怎样来计划，在操作上也有一定困难。2、员工差异3、驻外期限差异 短期外派人员的报酬制定使得报酬问题近一步复杂化，如果外派人员先是短期外派后改为长期外派
11、更是如此。短期外派人员的补偿：海外补偿（离家补偿）、加班费用、税收级差补偿等。,20,二、母国外派人员的激励方式（一）薪酬及福利1、原则：保证母国外派人员在海外任职期间，本人及其家属维持同以前一样的生活及消费水平。2、报酬的组成部分 基本工资（Basic salary）基本工资一般作为计算奖金与福利的基础，其基本工资与其国内工资水平相挂钩，与母国同职级人员水平相当，一般用本币或东道国货币，或同时使用两种货币来支付。奖金(Bonus)是付给外派人员海外工作的奖励，大多数公司按税后基本工资的10-30%支付驻外奖金。,21,津贴(Allowances)一般有四种：偏远地区津贴、住房津贴、生活津贴、
12、教育津贴（为其子女接受私立学校教育）。税收(Tax)跨国公司还为外派雇员提供税收保护和税收均等化的待遇，除非东道国与母国签订了互惠付税条约，否则外派人员就必须同时向东道国及母国政府缴纳个人所得税。税收均等政策：外派人员按母国应缴数额纳税，多余部分由公司承担。福利(Welfare)福利优厚，许多公司会无偿提供高级住宅、佣人、厨师、司机，还会为其安排探亲及休假旅游。,22,（二）职业生涯保证外派不利：远离技术、管理中心，不利于个人能力提升。远离权利中心，易被母公司忘记，难以晋升。为不打击外派人员的积极性，必须制定相应的人事管理制度。1、保证信制度：保证回国后至少能得到离开总部时的同级工作。2、“指
13、导员”制度：推远一位上级主管作为外派人员的指导员，及时与外派人员联系，及时传递最新信息、资讯，并将公司的变化及时反馈给外派人员，使其与母公司同步。,23,三、东道国人员的激励方式（一）管理人员1、影响东道国管理人员报酬水平的因素主要有：东道国有关法律规定、该职位对公司的贡献、该地区某种专业或技能的供求情况、当地的工资水平。2、东道国管理人员的水平一般较高，如何制定有效的激励政策则成为有效发挥其才能与潜能的重要条件。美国式激励政策：强调竞争、个人至上日本式激励政策：讲究团队精神、集体主义,24,（三）一般员工1、原则：在决定一般员工的工资水平时，既要考虑政府法规，又要考虑当地同行的做法，保证不低
14、于当地平均水平，也不高得离奇，以便吸引到当地技术熟练有经验的工人。2、注意事项：在资本主义国家，工人，一般员工对工会的依赖较大，要处理好与工会的关系。,25,第四节 国际企业的劳资关系管理 在国际企业人力资源管理中，劳资关系即经营管理方与工会的关系也是很重要的一个组成部分，可以说：人力资源管理=现代人事管理+劳资关系管理。一、劳资关系的含义劳资关系（Industrial Relations）：指工业经济中的雇佣关系，包括个人、企业、政府之间的关系。,26,二、工会的作用1、经济上的作用：在工资、奖金、劳动条件等方面与资方谈判。2、互助作用：法律咨询、提供房贷等3、政治上的作用：政党竞选三、工会
15、的种类1、职业工会2、产业/行业工会3、企业工会四、协作型劳动关系的建立,27,万花筒：沃尔玛的另一面,从沃尔玛创立之日起，沃尔玛一直保持着在美国国内绝不雇用工会成员的纪录，这也成为其饱受抨击的主要原因之一。2005年，乔治亚大学特里商学院做了一次模拟民意测验，主题是“谁是美国最受憎恨的公司”，沃尔玛几乎以全票当选。长期以来，沃尔玛也一直“抵制”其员工参与工会或者其他任何第三方组织。其已故创始人称，工会是一股“分裂的力量，它站在资方的对面，会使公司丧失竞争力”。因此，沃尔玛被称之为“工会敌人”！,28,沃尔玛在华设置工会情况,2004年以来，沃尔玛作为外企建会工作“钉子户”的形象，渐为外界所熟
16、悉。当年10月，中华全国总工会召开记者招待会，沃尔玛作为一个典型被公开批评：沃尔玛中国总部对深圳总工会主席上门避而不见；南京总工会被沃尔玛一连拒绝了六次；为抗拒建会，沃尔玛甚至放弃了进驻上海。,进入中国10年一直被指水土不服的沃尔玛，最终还是在“工会问题”上全面妥协了。昨日，记者从沃尔玛中国总部获悉，短短两周时间，沃尔玛的基层工会组织已经发展为17个，这对于在中国拥有60家门店的沃尔玛来说，意味着其超过1/4的门店都已建立工会组织。昨日，沃尔玛中国区新闻发言人向记者证实，旗下17家门店已经建立基层工会组织。对沃尔玛（中国）组建工会的积极态度，中华全国总工会方面表示赞赏。,29,但中华全国总工会相关负责人同时强调，越是在沃尔玛积极配合的好形势下，沃尔玛分店组建工会工作越不能出现跟风现象，必须依法依规推进，无论是工会筹备委员会的成立，还是工会主席人选的产生，都必须严格按照工会法、中国工会章程来进行，以确保工会组织在党的领导下独立自主地开展工作，真正成为广大职工自己的组织。同时，对于已建的沃尔玛分店工会来说，当务之急是要尽快巩固、发展，既切实维护职工的合法权益，又有效促进企业健康发展。2006/08/17,
