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1、建设工程项目总承包管理与集成化实施,1 总 则,工程项目管理,雇主（业主）,雇主代表,争端裁决 委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor,讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMAPMC,PMAPMC,V,C,P,T,E,P,C,T
2、,工程公司,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（1）业主机构 大 中 小（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（8）费用 难控制 较难控制 能控制（9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时
3、、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMAPMC,PMAPMC,DAB,工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC（1）业主机构 大 中 小业主，大PMC（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度
4、控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（8）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制（9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大（12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMPMC,PMPMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,DisputeAdjudicationBoard,工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号
5、关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务”。,工程项目管理的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”全文共 249 页，点击查看详细资料。,
