现代项目与项目管理.ppt

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1、1,2012-2-10,现代项目知识与实务,金化职工培训学校 闫菊芳,2,2012-2-10,项目是促进经济发展的重要载体,项目做为国民经济发展的基本元素，对任何一个国家、地区、企业的发展都有至关重要的作用。随着全球经济和科技的迅猛发展，世界各国都在努力提高自身的综合实力，力求在全球性的竞争中获胜。在这一进程中，项目成为竞争的基本单元，项目开发的成败决定了一个国家、一个地区、一个企业的发展速度和综合实力。现代项目管理做为一种现代化的管理方式，对于项目的成败产生重要的作用，并影响企业乃至国家的整体发民兵水平和整体发展进程。项目管理是促进经济有效发展的重要措施和科学方法，在新经济环境下，它取代了传

2、统的管理模式，成为促进经济成长的重要因素，并且在投资领域已经成为投资项目不可分割的重要组成部分。同时是现代企业管理的发展趋势之一，如何实现企业项目化管理是现代企业管理所面临的主要问题。21世纪是项目管理的时代，中国加入世贸组织和西部大开发必将对甘肃未来经济发展的速度和经济增长质量带来重大影响。项目作为实施工业强省、推进农业产业化、发展和提升第三产业、加快对外开放和如商引资、加大基础设施建设的载体，关系到经济社会发展的全局、速度和水平。,3,2012-2-10,学习项目管理的意义和目的,学习现代项目管理知识要把握现代项目管理理论的创新观念，努力开拓思想解放的新境界。现代项目管理理论倡导创新，鼓励

3、创新，包括管理理论的创新、管理机制的创新、管理方法的创新和项目思想的创新。学习现代项目管理知识要掌握现代项目管理理论的科学精神。学习现代项目管理知识要把握现代项目管理的开放性，促进对外开放的大发展。学习现代项目管理知识要把握现代项目管理的最终目标追求项目效益的最大化，使有限的资源在最短的时间内发挥最大的效益。学习现代项目管理知识就要立足实际，研究市场，研究项目，实事求是，突出特色，提升竞争力。,4,2012-2-10,项目是组织实现战略的载体,5,2012-2-10,项目与作业是组织基本的活动形式,运营,A,B,C,6,2012-2-10,每一个重大项目成功的运作都将给,浮躁心态线性思维人才瓶

4、颈规章瓶颈组织瓶颈,1000 万,2000 万,5000 万,1 亿,2 亿,5 亿,10 亿,20 亿,50 亿,企业发展“1、2、5”法则,企业带来长足发展!,7,2012-2-10,培训范围及目标：,掌握项目和项目管理的基本概念；理解现代项目管理的知识体系，包括项目管理生命周期4个阶段、现代项目管理9大知识领域；领会现代项目管理各知识要点的原理；掌握并学会运用项目管理基本过程和主要方法；初步掌握现代项目管理工具等。,8,2012-2-10,第一章 项目与项目管理,现代项目管理的发展历程及 项目管理研究机构项目概述现代项目管理多项目的组织与管理,9,2012-2-10,一、现代项目管理的发

5、展历程及 项目管理研究机构,10,2012-2-10,（一）现代项目管理的发展历程,11,2012-2-10,项目管理的发展两个阶段,20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，项目管理主要应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段，现代项目管理在这一时期的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术发展。,12,2012-2-10,我国现代项目管理的发展历程,产生阶段（至20世纪50年代）,学习推广阶段（50年代至60年代中期）,停止不前阶段（60年代中期至80年代末）,学习引进发展阶段（90年代初至上世纪末

6、）,系统快速发展阶段（本世纪初）,13,2012-2-10,项目管理的发展现状及趋势,国际项目管理的发展现状 一门学科 一个专业 一种职业,财富杂志对于未来职业发展的评判中已经指 出：“项目管理将成为21世纪最具前景的黄金职业”。,14,2012-2-10,国际项目管理发展的趋势 项目管理的全球化发展 国际间的项目合作日益增多；国际化的专业活动日益频繁；项目管理专业信息的国际共享。关于项目管理的多元化发展国际项目管理发展的热点 证书制热 培训热 软件热,15,2012-2-10,二、项目概述,项目的定义、特征及生命周期 项目与日常工作(作业)的比较 项目的成功与失败,16,2012-2-10,

7、（一）项目的定义、特征及生命周期,项目的定义 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,17,2012-2-10,项目 三角形（S）,资金（C）,质量（Q）,时间（T）,给出边长就确定了三角形面积，只要有一个因素改变（S）就必须改变,项目的三要素,18,2012-2-10,项目的特性与分类,项目的特性 目的性 独特性 一次性 制约性 阶段性 项目的开放性 其它特性,项目的不确定性项目过程的渐进性项目成果的不可挽回性项目组织的临时性,19,2012-2-10,项目的分类,20,2012-2-10,典型项目举例,新产品或新服务

8、的开发项目,技术改造与技术革新项目,组织结构、人员配备或组织模式的变革项目,新型交通工具的设计项目,科学技术研究与开发项目,21,2012-2-10,典型项目举例,信息系统的集成与开发项目,应用软件的开发项目,建筑物、设施或民宅的建设项目,政治或社会团体组织和推行一项新行动,大型体育比赛项目或文娱演出项目,22,2012-2-10,项目的生命周期,定义 项目由开始到结束的各个阶段共同构成了一个项目的生命周期。,两个完全不同的概念,项目生命周期,项目全生命周期,项目的全生命周期是包括项目的生命周期 和项目成果的生命周期两部分。,23,2012-2-10,项目生命周期的阶段划分与内容,范围确认,质

9、量验收,需求识别,可行性分析研究,项目论证,目标确定,范围界定,工作分工,实施计划,解决问题,解决方案建议书的准备,组建项目团队,工作排序,成本估计,人员分工,资源计划,质量保证,风险识别,招标采购,跟踪进展,控制变更,履行合同,资料整理与归档,费用决算与审计,移交与评价,24,2012-2-10,典型的项目生命周期描述,时间,25,2012-2-10,一般工程建设项目的生命周期描述,26,2012-2-10,软件开发项目的生命周期描述,A.概念验证循环阶段 B.初始系统建设循环阶段C.中间系统建设循环阶段D.最终系统建设循环阶段,27,2012-2-10,（二）项目与日常工作(作业)的比较,

10、28,2012-2-10,（三）项目的成功与失败,项目成功和失败的定义 通常的定义：一个项目的失败意味着该项目不能够达到 其绩效（P）、成本（C）、时间(T)、范围(S)的目标。,29,2012-2-10,两个关键问题：,为什么有些项目虽然达到了绩效（P）、成本（C）、时间(T)、范围(S)目标，但还被认为是失败的项目?为什么其他项目延误了工期和超过了预算，它们仍被认为是成功的项目?现代项目管理评价项目成功与否的根本标准是能否使所有项目利益相关者都满意！,30,2012-2-10,项目成功的标志,31,2012-2-10,对判断项目成败起作用的因素,协调和关系充分的项目构架和控制项目独特性、重

11、要性、公众公开性成功标准很明确并对此有共识竞争和预算压力最初过于乐观、概念的难度集结的内部能力。,32,2012-2-10,导致项目失败的原因,问题未被清楚地定义项目目标定义不当或不切实际上层领导支持和理解不够项目计划不够慎重和完善角色和责任不明确出现太多不受控制的变化项目的人力资源不足或配置不当不具备应有的真才实学和经验,33,2012-2-10,项目成功的关键原则,项目经理必须注意项目成功的三项标准：T（时间），C（资金），Q(质量）。任何事都应当先规划再执行项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期所有项目目标和项目活动必须得

12、以交流和沟通采用渐进的方式逐步实现目标,34,2012-2-10,项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施要想获得项目成功，必须对项目目标进行透彻的分 析项目经理应当责权对等。项目经理应当对项目的结果负责项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成项目的实施应当采用市场运作机制。在多数情况下，项目经理将自己看成是卖主，以督促自己完成委托方交付的任务项目经理应当挑选项目团队的最佳成员采用一个简明的报告结构,项目成功的关键原则,35,2012-2-10,成功项目管理范例,项目计划作用较为突出的项目有：科威特油田重建；悉尼投资10亿美元的水道清理工程 这些项目中的良好计划，为整个项目的顺利实施起 到了

13、先决作用。项目组织作用较为突出的项目有：新奥尔良市计算机辅助调动系统工程；悉尼奥运会；美国政府的战略项目控制计划。所有这些项目都成功地运用了项目管理中的各种组织 方法，使整个项目得以顺利实施。,36,2012-2-10,项目积极性调动作用较为突出的项目有：阿波罗登月计划；阿根廷最大水电厂的拍卖项目；美国太空飞机计划。这些项目都是成功的利用项目管 理中的有关方法来达到充分调动各方积极性的典范项目。项目指导作用较为突出的项目有：捷克斯洛伐克企业创业环境的培养项目；英吉利海峡 隧道工程等。,成功项目管理范例,37,2012-2-10,项目控制作用较为突出的项目有：匹兹堡国际机场工程；纽约市污泥处理项

14、目等。这些项目中较好地利用了项目管理中的控制原则和方法，使项目得以按时、按质、按要求竣工。项目沟通作用较为突出的项目有：香港机场工程；美国核废料处理项目；超导体超级对撞机项目；挑战者号航天飞机事故处理项目。,成功项目管理范例,38,2012-2-10,三、现代项目管理,项目管理的概念及其特征 项目管理知识体系 不同生命周期阶段的项目管理 项目管理过程,39,2012-2-10,（一）项目管理的概念及其特征,40,2012-2-10,项目管理的概念,项目管理为了一个项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人（业主或客户）有要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间

15、之内，在批准的费用预算内完成。,41,2012-2-10,项目管理的对象是成本、质量、时间、范围；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；项目管理的体制是一种个人（项目经理）负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目管理的概念,42,2012-2-10,项目管理的目的与手段,项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方 对项目的要求与期望；项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和 工具去开展各种各样的管理活动。,43,2012-2-10,项目管理的

16、基本特性,普遍性目的性独特性集成性创新性,复杂性,创造性,系统性,专业组织,项目经理,项目管理的特点,44,2012-2-10,项目管理的九大知识体系,（二）项目管理知识体系,45,2012-2-10,项目管理知识体系框架,包括项目、项目管理及其关键术语,项目本身与有影响的外因,项目管理各步骤的综合,现代项目管理知识体系,范围管理项目背景描述目标确定范围规划工作分解范围变更控制范围确认项目资料与验收项目交接与清算,质量管理质量计划质量保证质量控制质量验收,人力资源管理组织规划团队建设,进度管理工作延续时间估计进度安排实施计划项目进展报告进度控制,沟通管理沟通规划沟通过程有效沟通,采购与合同管理

17、采购规划项目招投标合同管理,费用管理资源计划费用估计费用预算费用控制费用决算与审计项目审计,风险管理风险管理规划风险识别风险评估风险量化风险应对计划风险监控,集成管理项目经理冲突管理信息管理现场管理与环境保护安全计划安全控制,46,2012-2-10,项目管理的精髓,系统,受控,47,2012-2-10,现代项目管理知识与其他知识之间的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,一般公认的项目管理知识和做法,48,2012-2-10,项目管理系统,团队,技术工具,49,2012-2-10,现代项目管理所涉及的一般管

18、理知识,计划组织 分工和部门化的职能；确定和安排一个组织中的责、权、利关系；全面构建组织的分工协作体系；组织能力的培养；通过组织管理去提升一个组织的整体能力。领导 指明方向和任务；运用权力去影响他人的行为；运用各种方式方法去激励自己的下属；领导方式。,激励 沟通 控制 限制偏差的积累；适应环境和条件的变化；降低成本提高绩效。,50,2012-2-10,项目所涉及的专业知识,专业技术知识 专业管理知识 专门行业知识,51,2012-2-10,（三）项目管理内容,项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技

19、术及专业管理,层次基层管理,层次：中层管理,供货商,层次:高层管理,不同层次的项目管理,52,2012-2-10,不同周期的项目管理,项目管理内容C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 收尾阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,53,2012-2-10,不同周期的项目管理,时间,完成工作量,C D E F,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系,C概念阶段,拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一

20、阶段,确定风险等级,54,2012-2-10,D 规划阶段,确定项目组主要成员项目最终产品的范围实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订,项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）风险评估确认项目规划有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,不同周期的项目管理,时间,完成工作量,55,2012-2-10,执行WBS的各项工作获得交付物指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,E 实施阶段,建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统,不同周期的项目管理,时间,完成工作量,56,

21、2012-2-10,F收尾阶段,最终交付物的完成评估与验收成本决算文档总结,资源清理转换产品责任者解散项目组,不同周期的项目管理,时间,完成工作量,57,2012-2-10,（四）项目管理过程,前一阶段,后一 阶段,项目管理4个阶段与5个过程的关系,58,2012-2-10,一个阶段内过程的顺序、重叠和强度,时间,项目开始,项目结束,立项,计划编制,执行,控制,收尾,资源投入程度,59,2012-2-10,四、多项目的组织与管理,“企业项目管理”就是“按项目进行管理”,60,2012-2-10,企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需

22、要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会,61,2012-2-10,1、“企业项目管理”,按项目进行管理目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会,62,2012-2-10,2、多项目管理,问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办

23、公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？,63,2012-2-10,项目办公室的职责,开发和维护项目管理标准、方法和程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其他支持,64,2012-2-10,项目办公室的客户,公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他利益相关者，如项目产品的接收者,65,2012-2-10,项目成组管理,企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理,66,2012-2-10,项目组合管理,通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险,67,2012-2-10,多项目的协调,目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调,68,2012-2-10,Question?,STOP,