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1、第二节 管理和管理的职能,一、管理的定义 什么是管理？1孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。2西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。,赫伯特西蒙(HebertSimon）卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授。,理性人具有“有限理性”的人即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。赫伯特 西蒙,3、管理就是由一个人或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。唐纳利 4、管理是筹划、组织和控制一个组织和或一组人的工作。布罗克特 5、给管理下一个定义而又切实可行的定义，可把它看成是这样一种
2、活动，它发挥某些职能，以便能有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。雷恩,6罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。综合各家学说：管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划、组织、领导和控制；同时强调了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。,效率：指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。,效果：是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效
3、果涉及的是活动的结果.,外部环境,原材料人力资源财物资源技术信息等,转化过程,产品服务,效果与效率有区别吗？,组织常常错误的追求效率而不顾效果,1958年搞大跃进大炼钢铁看起来很有效率，毛泽东一声令下，几亿老百姓纷纷行动，起早摸黑，砸锅卖铁的大炼钢铁，效果呢？都变成了废钢渣，只好去填路围海。2010上海警方整顿交通秩序，特别是整治行人乱闯红灯，一时间搞的声势浩大，又是出动全部警察，又是组织媒体报道，看起来极有效率，但是活动一结束，混乱的交通状况还是老样子，没有什么效果。,效果,低,高,高,低,管理者目标选择正确，但不善于利用资源实现目标结果：产品是顾客需要的，但太贵买不起,管理者目标选择正确，
4、并充分利用资源实现目标结果：产品是顾客需要的，且价格质量都合适,管理者目标选择错误，利用资源不利结果：低质量，顾客不需要的产品,管理者目标选择不当，但充分利用了资源结果：物美价廉的产品但顾客不需要,因此，可以认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。,二、管理的职能管理者做什么,法约尔（Henri Fayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（Luther Gulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、
5、,法约尔(Henri Fayol,1841-1925)，法国人，现代经营管理之父,生日 1841-7-29。,“管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.”亨利法约尔,孔茨（Harold Koontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。,现在职能简化为四个,计划,控制,领导,组织,管理的职能,计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动,组织决定在哪里执行决策由谁来执行某些工作和谁对谁负责,领导领导和激励所有参与者来完成任务和达成目标,控制对工作进行监控以及采取纠正措施的过程。,实现组织宣称的目标,计划(1）为组织的未来发展确立总体指导方向(2）找出并明确要达到组织目标所需
6、的资源；(3）决定要完成组织目标必须做哪些任务。,组织决定在哪里执行决策、由谁来执行某些工作和任务以及公司中谁对谁负责的过程（权威关系）,领导激励、协调个人和群体工作来共同工作,控制为工作表现设定标准；用这些标准衡量目前的工作表现；对任何偏差采取纠正措施；如有必要，调整标准。,遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题：他们在计划、组织、领导和控制。,Sonic Drive-Ins公司的克里夫哈德森当克里夫哈德森（Cliff Hudson)1995年出任首席执行官时，Sonic公司已经存在很大的问题。每一家免下车服务(drive-ins)连锁餐厅都提供一个不同的菜单，即便是在同一个城市也是如
7、此。究其原因，是因为每一家餐厅从不同的供货商处购买原料。例如有一次，正当公司总部与可口可乐公司在全球范围内进行合作的谈判进入收官阶段时，500家连锁餐厅的经理却聚集在一起同百事可乐公司签订了合约。旗下众多免下车服务连锁店自1953年开业以来从未进行过店面的重新装修：墙漆正渐渐龟裂剥落；微型话筒出现故障不能使用；停车位的路面上布满了坑坑洼洼，警示线也早已被车胎磨得辨识不清。除此之外，还有许多其他问题。店铺的账目还处于手工记录的阶段，一些连锁店的财务状况直到最后期限过去4个月后才能作出汇报，而且漏洞百出。其品牌广告代言人一直是二十世纪五六十年代就启用的弗兰克阿瓦隆，他是那个时代的青年偶像，而90年
8、代的年轻人根本不知道他是谁。300多家亏损的连锁店不得不被迫关闭，特许经销代理商希望能见到新的、更好的财务合同，他们还渴望在某些市场中能够实现独家代理经销，并希望获得更多的决策自主权（控制职能）哈德森视察了所有连锁店，并和经销代理商进行了商谈，决定谈话后再作定夺。他决定给予经销商独家代理权和在其经营范围内的自主权，但条件是他要求将各店的菜单统一化，并且在广告宣传和采购方面统一决策。（领导职能和计划职能）,举个例子说，以前连锁店都是提供五种型号的汉堡包，Sonic改为只提供两种型号以供选择。这样就节省了操作上的成本。同时，哈德森还从他们的竞争对手那里挖来经验丰富的快餐业经理人，并削减各种成本。同
9、弗兰克阿瓦隆的合同到期后，他立即决定不再续签，而是让穿着溜冰鞋的餐厅侍者出现在Sonic的广告宣传片中。他组建了一个新部门让其负责企业形象的塑造和维护，并在全国开展广告宣传活动。（组织职能）在2002年，Sonic共花费了8000万美元用于广告宣传，这个数字是1997年的三倍。Sonic公司历史上第一次开展了市场调查，组成团队集中分析顾客的口味喜好（计划职能）.Sonic公司花费上百万美元安装了销售地点终端系统，从而追踪顾客喜好。当他们发现在得克萨斯州，圣代冰淇淋的销售额占其在得州总销售额的30%,公司决定在全国范围内开展主题为圣代冰淇淋的计划。（控制职能和计划职能）,如今，哈德森全力以赴设法
10、吸引早餐时段的消费者，这一部分的销售额只占Sonic公司整体销售额的3%，而整个免下车服务行业中早餐部分能占到总体销售额的11%。他也正在想办法能够缩减顾客的等餐时间（350秒），追赶行业中的领军者Wendys，他们的最快等餐时间是127秒。（控制职能）哈德森计划将重心转移到经营早餐业务上来，并且还决定保持他们特色服务：穿溜冰鞋的侍者服务。这就意味着，公司的业务发展将主要集中在美国的西南和东南地区，而非中西部地区和新英格兰，这些地区的大雪和严寒使公司的特色溜冰服务无法开展。（计划职能）,管理职能问题需要注意的几点：1、不同业务领域在管理职能内容上有所差别。管理和业务是两类不同性质的工作，但管理
11、工作通常需要业务工作的开展来实现，因此不同领域其具体的管理工作也就体现出不同的特点。比如计划方面，营销部门需要做产品定价、推销方式的计划；人事部门需要做人员招聘、培训、奖惩方面的计划。2、组织不同层次在管理职能上重点有差别。高层管理人员在组织和控制方面的职能更重一些，低层管理人员在领导方面的职能要多一些。即使是同一职能，比如计划，高层人员做长远计划，低层人员做短期计划。,3、管理职能的认识不断深化 随着理论研究的不断深入和实践经验的不断积累，人们对管理职能的认识也在逐渐深化，新的管理职能理论被提出。比如，西蒙认为管理就是决策，计划、组织、领导和控制都是由决策和执行两个部分组成，管理就是决策。4
12、、管理的核心是协调。管理工作就是要设计和保持一种环境，使身处其间的人们能够再组织内协调的开展工作，从而有效的完成组织目标。,三、管理者角色理论,法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg 对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。,亨利明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理学家，生日 1939/2/9。,“管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。”亨利明茨伯格,明茨伯格在经理工作的性质一书中，提出了更具时代感的观点：经理工作有
13、着共同之处。无论是公司总裁、公共卫生部主任还是总领班，其工作都有以下6个共同特征：经理工作既包括非常规的活动，也包括常规性、程序化的职责。经理既是通才，又是专才。经理对信息，尤其是口头传达的信息非常依赖。工作的特点是短暂、多样而且琐碎。经理工作依赖直觉与不确切的流程而展开，因此更接近于一门艺术而非科学。经理工作正变得越来越复杂。,他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面：挂名首脑 领导者 联络者,信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,讨论：,管理者角
14、色理论和管理职能论的关系：管理者角色理论是有效的吗？后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。,角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一致的。,四、管理者的技能,管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，Robert LKatz的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。,不同管理层级需要的
15、技能,1概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。2人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。,这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。,3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主
16、管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。,对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。人际关系技能对于各级管理者的重要性。“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。,五、管理者的工作具有普遍性吗？,1组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。,处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配,2组织的类型 无论何种类型的组织，
17、管理者的工作都具有共同性，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。,结论是，尽管盈利性和非盈利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过他们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。,3组织规模：大小企业中管理者角色的重要性,小企业发言人企业家挂名首脑领导者传播者,大企业资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者 企业家,六、市场对管理者的评价,2010年全美CEO年薪排行榜前10名这里的年薪包括了首席执行官们所领的工资、年度奖金、股票期权以及通过其它支付方式
18、所得到的报酬。第1名：杰斐逊巴巴考 所在公司：信念保健 年薪总额：1.1668亿美元第2名：DwightCSchar 所在公司：NVR 年薪总额：9430.3万美元第3名：迈克尔戴尔 所在公司：戴尔电脑 年薪总额：8230.6万美元第4名：艾文雅各布 所在公司：高通 年薪总额：6355.1万美元第5名：巴里迪勒 所在公司：美国互动 年薪总额：5306.8万美元第6名：DanMPalme 所在公司：ConcordEFS 年薪总额：4336.2万美元第7名：CharlesTFote 所在公司：第一数据 年薪总额：3922.3万美元第8名：奥宁史密斯 所在公司：星巴克 年薪总额：3877.3万美元,美国独立调研机构TheCorporateLibrary上周公布的美国薪酬排行榜显示，黑石公司（BlackstoneGroup）CEO史蒂夫施瓦茨曼以亿美元拔得头筹，甲骨文（OracleCorp）的CEO劳伦斯埃里森以亿美元的天文数字紧随其后，而排行榜前名中家公司的去年的薪酬都超过了亿美元。,评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。,
