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1、经济效益审计第三讲 审计标准主讲：陈希晖,一、经济效益审计的评价标准内容：1.国家政策、法律法规和国民经济计划 例如：国家产业政策；法律文件规定的目标、法定职责等。2.组织及所在行业制定的预期目标和标准 例如：计划、预算、定额、合同责任等；资产经营责任书中规定的责任指标；上层决策文件、可行性研究报告中的目标；各种行业标准等。,效益审计评价标准的内容,一、经济效益审计评价标准的内容,3.计划目标水平、本组织历史水平（1）主要用于技术经济指标的评价；（2）注意影响可比性的因素，（如内外经济环境 的变化、规模和条件的变化、会计政策的 变化、指标含义和计算口径的变化等；）（3）注意相对数和绝对数的应用
2、。,效益审计评价标准的内容,4.理论依据和科学计算数据,内部控制评价、风 险 管 理、公司治理等。,投资方案预测、经 济 批 量、最优合格率等,效益审计评价标准的内容,一、经济效益审计评价标准的内容,二、经济效益审计评价指标体系,1.经济效益审计的两种服务方向,效益审计评价指标体系,效益指比较标是投入产出两类指标的比较反映了效益的形成资料来源不仅局限于会计资料,(1)内向型服务的效益审计评价指标体系,投入产出效益体系,综合局部周转体系,(2)外向型服务的评价指标体系,企业效绩评价指标体系,为利害关系人的决策服务数据来源于公开向外披露的信息,1.经济效益审计的两种服务方向,效益审计评价指标体系,
3、平衡计分卡体系,2.投入-产出-效益体系模式（61页）投入 消耗指标 指标 占用指标 指标 产出 有形产出体系 指标 无形效果 效益 综合效益指标 指标 分项效益指标,较,比,效益审计评价指标体系,(1)验证企业财务绩效为主的指标体系企业效绩评价操作细则特征：以企业财务信息为基础测算的指标包括：财务效益状况指标 资产营运状况指标 偿债能力状况指标 发展能力状况指标,效益审计评价指标体系,3.外向型评价指标体系,(2)检查受托经济责任的指标体系企业综合评价指标体系特征：根据财务信息和非财务信息测算（1）企业盈利状况指标（2）市场竞争能力指标（3）资产经营状况指标（4）经营管理水平指标（5）企业发
4、展能力指标,3.外向型评价指标体系,效益审计评价指标体系,1.企业绩效审计指标体系的发展,1）1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括六项指标。,2）1993年的两则、两制中规定了八项指标，分别从偿债能力、营运能力和盈利能力三个方面评价企业财务状况和经营成果。,3）1995年财政部发布了企业经济效益评价指标体系包括10项指标，从投资者、债权人和社会贡献三个方面来评价企业。,4）1997年国家经贸委、国家计委、国家统计局修订了原来的工业经济评价考核指标，由6项修订为7项，重点从盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力能力三个方面来评价企业。,5）199
5、9年6月财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合发布国有资本金绩效评价指标体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。,三、企业效绩评价指标体系(外向型),企业效绩评价指标体系,6）2002年2月财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委对原国有资本金效绩评价体系进行修订，并更名为企业效绩评价指标体系,修订后的企业效绩评价指标体系包括8项基本指标、12项修正指标、8项评议指标。,企业绩效审计指标体系的发展,企业效绩评价指标体系,7）2006年4月国资委发布中央企业综合绩效评价管理暂行办法。企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。,财务绩效定量评价是
6、指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。,企业绩效审计指标体系的发展,企业效绩评价指标体系,2002 企业绩效评价指标体系表,三、企业效绩评价指标体系,企业效绩评价指标体系(2002),1）基本指标,（1）财务效益指标,总资产报酬率(息税前利润总额平均资产总额)100,净资产收益率(净利润平均净资产)100,2.企业效绩评价指标体系(2002年版),企业效绩评价指标体系(2002),？,？,重要意义？,1）基本指标,（2）
7、资产营运指标,流动资产周转率(次)主营业务收入平均流动资产总额,总资产周转率(次)主营业务收入平均资产总额,企业效绩评价指标体系(2002),两种含义？价值补偿资产创收一般小于1,一般要大于1,1）基本指标,（3）偿债能力指标,已获利息倍数息税前利润总额利息支出,资产负债率(负债总额资产总额)100,企业效绩评价指标体系(2002),如何判断适度负债？,一般为3,？,1）基本指标,（4）发展能力指标,资本积累率(本年所有者权益增长额年初所有者权益)100,销售(营业)增长率(本年主营业务收入增长额上年主营业务收入总额)100,企业效绩评价指标体系(2002),2）修正指标,（1）财务效益指标,
8、主营业务利润率(主营业务利润主营业务收入)100,资本保值增值率(扣除客观因素后的年末所有者权益年初所有者权益)100,企业效绩评价指标体系(2002),2）修正指标,（1）财务效益指标,成本费用利润率(利润总额成本费用总额)100,（新增）盈余现金保障倍数经营现金净流量净利润,企业效绩评价指标体系(2002),如何评价？,？,2）修正指标,（2）营运能力指标,应收账款周转率(次)主营业务收入应收账款平均余额,存货周转率(次)主营业务成本存货平均余额,不良资产比率(年末不良资产总额年末资产总额)100,企业效绩评价指标体系(2002),如何评价？,2）修正指标,（3）偿债能力指标,现金流动负债
9、比率(经营现金净流量流动负债)100,速动比率(速动资产流动负债)100,企业效绩评价指标体系(2002),2）修正指标,（4）发展能力指标,三年资本平均增长率=(年末所有者权益总额三年前年末所有者权益总额)1/31100,（新增）三年销售平均增长率(当年主营业务收入总额三年前主营业务收入总额)1/3 1100,企业效绩评价指标体系(2002),2）修正指标,（4）发展能力指标,（新增）技术投入比率(当年技术转让费支出与研发投入主营业务收入)100,企业效绩评价指标体系(2002),3）评议指标（在教材上更正）,（1）经营者基本素质（2）产品市场占有能力（3）基础管理水平（4）发展创新能力（增
10、）（5）经营发展战略（6）在岗员工素质（7）技术装备更新水平（8）综合社会贡献（增）,企业效绩评价指标体系(2002),3 以财务为指标进行业绩评价的局限性,（1）以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向（2）当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资。（3）由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，短期行为会企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化（4）片面的指标收集，难以推动整体绩效的改
11、善（5）忽略了战略（有战略，难执行）,企业效绩评价指标体系,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,企业效绩评价指标体系,四、评价标准的发展趋势(内
12、向型)平衡计分卡（75年来最伟大的管理工具）平衡计分卡是美国Robert Kaplan 和David Norton于1992年合作设计的。,四本经典著作：平衡计分卡化战略为行动描述战略 1996战略中心型组织衡量战略 2000战略地图化无形资产为有形成果管理战略 2004组织协同利用平衡计分卡创造企业合力 2006,平衡计分卡,四、评价标准的发展趋势(内向型)平衡计分卡,1.平衡计分卡是由财务、客户、内部经营过程、学习与成长 四部分组成。,平衡计分卡,四、评价标准的发展趋势(内向型)平衡计分卡,四部分的关系：财务绩效是最终目标，客户和内部经营是外部和内部的手段，学习与成长是支持的基础。,平衡计
13、分卡,四个部分足够了吗?供应商环保社区业绩,四、评价标准的发展趋势(内向型)平衡计分卡,每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要素,平衡计分卡,四、评价标准的发展趋势(内向型)平衡计分卡,2.平衡计分卡的平衡之含义,平衡计分卡,财务和非财务的平衡因果的平衡过程和结果的平衡长期和短期的平衡,每个指标都是因果关系链中的一环,学习与成长,员工之技能,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,3.各项指标间的因果关系（因果链）,平衡计分卡,流程质量,流程时间,内部业务流程,平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，
14、借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,平衡计分卡的四个方面,平衡计分卡的四个层面：财务面,平衡计分卡的四个层面：客户面,顾客让渡价值？,平衡计分卡的四个层面：内部流程面,价值创造的长波、短波,平衡计分卡的四个层面：学习与成长面,供、产、销、风险管理,选择、获得、保持、增长,机会识别、设计开发、上市,环境、安全、健康、招聘、社区,提高客户价
15、值,增加收入机会,财务层面,客户层面,流程层面,学习与成长层面,战略地图说明企业如何创造价值,关键成功因素与关键绩效指标,四.评价标准的发展趋势(内向型)平衡计分卡,3.平衡计分卡的关键成功因素及指标设计,平衡计分卡,SMART-精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,一个目标可以有多个关键成功因素一个关键成功因素可以由多个指标来衡量,利用平衡计分卡进行大学生涯设计,你的目标是什么？有哪些关键成功因素？用哪些指标来衡量？目标值？行动方案？任务？,4、财务、客
16、户、流程、学习与成长四个方面的关键指标设计,平衡计分卡,四.平衡计分卡,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因素
17、与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳
18、动生产率,确立战略,企业生命周期,SWOT分析,价值定位,战略目标,部门目标,个人目标,流程,客户,财务,学习/成长,财务,财务,客户,客户,流程,流程,学习/成长,学习/成长,浮动薪酬体系,跟踪绩效,分析,反复调整,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等),提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標),先行指標完成率(
19、如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,落实战略,贯彻执行策略的能力 据估计70至90的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题,1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告,关于企业经营战略,90的公司未能成功贯彻战略，这是因为：85的执行人员每月花在讨论战略的时间少 于半小时60的组织对战略无预算 只有25的经理们的致力于战略的执行 仅有5的人力理解战略,宗旨为什么存在?,价
20、值什么东西至关重要?,愿景想成为什么?,策略全盘计划,全面质量管理什么需要改进,授权/个人目标我需要做什么,战略与员工日常行动的鸿沟,平衡记分卡转化,专注与对准,行动计划优先顺序,满足股东,满意的客户,高效的商业流程,高效率的员工,“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”,“让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备”,我们的梦想,如何达到梦想,为达到目标而必须做好的事,测量与 追踪,使命/核心价值,愿景,战略,目标,测量标准,连接目标/宗旨/策略,使 命/策 略(销 售 额 增 长)更 高 层 的 目 标(按 时 送 货)本岗位目标 本岗位目标（降低机器故障率)(物料配送及时),S
21、trategy Map,公安部门平衡计分卡,客户,公安部门平衡计分卡,公安部门平衡计分卡,公安部门平衡计分卡,财务,公安机关使命,(平衡计分卡)总结,1、平衡计分卡是美国Robert Kaplan 和David Norton于1992年合作设计的，由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四部分组成。2、四部分的关系：财务绩效是最终目标，客户和内部经营是外部和内部的手段，学习与成长是支持的基础。3、评价指标：（1）财务包括三大主题：收入增长、降低成本、财务状况。不同经营战略阶段，评价侧重有所不同：成长阶段，侧重于收入的增长；维持阶段，侧重于获利能力和成本；收获阶段，侧重与现金流量和财务状况。,（2）客户方面包括两个层次：核心指标和属性指标核心指标：客户获得率 客户满意度 客户保持率属性指标：产品服务属性 品牌形象 关系 性能、质量 价格、服务 便利、信任（3）内部流程：内部价值链（创新-经营-服务）创新循环 经营循环 服务循环新产品的销售比重 时间、质量指标 承诺和保证书新产品开发投入 成本降低指标 支付手段等（4）学习与成长包括三种资源；人员、信息和程序指标包括：员工素质指标、满意度和流失率、内部信息沟通能力、管理程序化程度等,(平衡计分卡)总结,本讲到此结束再见,
