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1、主讲：孙焱林 华中科技大学经济学院，教授，博导Email：mobile：13607131192,问题讨论,公司执行力不足的可能原因有哪些?古时哪类县官拍惊堂木的频率高？领导是天生的吗？为什么？你喜欢哪些类型的领导？你认为集权还是分权好？为什么说毛泽东的领导是神的领导？你认为成功领导者是什么样的？,就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。它的本质是一种影响力。所谓领导者，就是从事领导工作的人。,领导和领导者的概念,观 点1领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人是思想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会所急需，但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。2有效的领导者
2、并不一定是一个深受爱戴的人。他或她是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不代表领导力。结果就是一切。3领导者经常露面。他们因此树立榜样。4领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。5.领导是风，群众是草。,领导与管理,管理技能是成功的领导最为有利的基础。管理技能毕竟不能代替领导技能。你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优 秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加他们升迁为领导的机会。缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维持自己的领导职位。,成功领导者的公式,现代主
3、要领导理论,1 做一名优秀的交际者,领导必须是优秀的交际者。非言语交际如同言语文际那样至关重要。领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在想什么。通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的下属安分守已。了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自己的职员。领导需要擅长于公共演讲活动。领手人不应轻视书写技能。,2 善用相互激励理论,相互激励理论是领导公式的人际关系基础。相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，而是要看他是否能提供合理的报酬。必须要同时提供个别的和普遍的报酬。领导人离他们的下属的距离越远。普遍报酬就显得越重要。一位领导
4、提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。,3 谨慎行使权力,敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建 立和维护一种坚定稳固的权威阈。要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。开发与利用个性权力（魅力）要机敏。扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。,4 学会自信决策,良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准
5、。大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高 他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好 决策，却不能产生决策。当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下属的尊敬。宣布决策的方式，常常如同决策本身一样传播着领导的风格。良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。纠正一项坏决策比听之任之要强得多。,5 树立积极领导力量（积极创造未来）,你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你就不能久居领导岗位。积极的力量会产生建设性的活动。如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。积极力量来自于积极的态度，而积极的态
6、度又存在于你的个性权力之中。在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成员离他有多运。领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极的抵制力量。,6 提出一项决胜的使命,使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形式。一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞下属。瞎子领盲人，都会跌到沟里。使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以正确的方向引导他们前进。组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己,里根竞
7、选总统的使命：重建传统的美国,领导者影响力的来源,职位权力 包括三类：（1）法定权。（2）奖赏权。（3）强制权。个人权力 包括两类：（1）专家权。（2）参照权。,领导的真义：邦德威明是纽约大都会棒球队的老板。有一天，威明先生带领着一群孩子去参观他的棒球场。他带着孩子们站到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通道进入俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。然而有位穿制服的门卫在练习区门口拦住了他们。守卫并不认得威明，他说：“这里不对大众开放，很抱歉，你们不能进去。”威明先生大可显示他的权威，训斥那个可怜的守卫有眼不识泰山。同样，他更可以立即亮出自己的高层身份证，让那些小孩子见识他的
8、分量。但威明却并未这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头，从那里的门进去了。他为何这么做呢?原因是他不想令那位警卫难堪。守卫是在尽他的职责。就在那天下午，威明甚至亲笔写了张便条，感谢警卫的尽职。,合作精神。决策能力。组织能力。精于授权。善于应变。,领导特性理论 领导是天生的吗？,敢于创新。敢于负责。敢担风险。尊重他人。品德高尚。,成功者之所以成功的诀窍,不动摇的勇气良好的克制能力强烈的正义感坚定的决心能作计划奉献精神迷人的个性掌握详情同情下属有责任感富有合作精神快速决断能力善于与员工沟通不要为显示权力而争吵防止撒手不管的态度,注意言辞不能假设员工已经理解反馈提供员工所需资料防止指令不一致不
9、要只选那些顺从的员工尽量不要批评人最关键的是不要玩火要善于倾听正确激励和赞扬员工敢于冒险不要发出太多指令领导者要有创意,失败者之所以失败的原因,不能掌握组织的详细资料不能提供低卑的服务盼望从地位中得到报酬而不是从干中得到报酬害怕竞争缺乏敏锐的思维自私无节制不守信强调领导的权威注重头衔,领导行为理论,三种作风理论,专制式领导。民主式领导。放任式领导。,上级拥有的权力,下属拥有的权力,连续统一体理论,管理系统理论,系统1称为剥削式的集权领导。系统2称为仁慈式的集权领导。系统3称为协商式的民主领导。系统4称为参与式的民主管理。,四分图理论,管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对 工作
10、的 关 心 程 度,9 8 7 6 5 4 3 2 1,对 生 活关 心 程 度,1.1型表示缺乏管理。9.1型表示任务管理。1.9型表示所谓的俱乐部式管理。5.5型表示中间型管理。9.9型表示理想型管理。,菲德勒模型,领导权变理论,菲德勒模型,领导者和下属的关系。工作任务结构。领导者拥有的职位权力。,关系行为,下属的成熟度,图75 情境理论,情境领导理论,讨论：A怎么办？,B一边打电话，一边往前走，前面有一坑，眼看B就要掉下坑，走在后面的A怎么办？,路径目标理论,领导者行为。豪斯将领导的行为分为四类：（1）支持型领导。（2）指导型领导。（3）参与型领导。（4）导向型领导。情境因素。情境因素又
11、分为两类：（1）下属的特性。（2）工作环境。奖励的使用。领导者可通过下列两种方式激励员工：（1）说明下属怎样做可以获得奖励。（2）增加下属感兴趣的奖励的分量。,不同情景下的领导行为,新型领导,魅力型领导,豪斯和其他一些研究者认为，具备魅力的领导者有如下几种特点：他们有一个愿景。他们能够清晰生动地描述这个目标。他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败。他们对环境限制及下属的需要十分敏感。他们的行为表现常常超乎常规。,变革型领导：关注下属兴趣，传授新视角，激励下属创新。学习型领导：顾问、教师和仆人共同领导：领导者与更多下属亲密合作进行领导团队领导,团队领导者应该充当四个方面的角色：1.联络官。2
12、.困难处理专家。3.冲突管理者。4.教练。,领导艺术,统筹全局的艺术,一是要善于处理中心工作和其他工作的关系。二是要注意领导工作中各个因素之间的有机配合，平衡协调。,领导者在用人时应遵循以下原则：1重视能力。2用人所长 3用人不疑 4合理授权首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任务目标。其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重领导。再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持和帮助。,领导用人的艺术,运用时间的艺术,最重要的工作优先处理。按例外原则办事。提高会议效率。,全球化的艺术,理解文化差异。聘用外国员工。建立伙伴关系。,卡耐基：美国著名的企业家、教育家和
13、演讲口才艺术家,卡耐基领导法则之一 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。领导和专业人才不一样！学会享受平衡的生活。既要工作，也要生活！别把你的人生经营成一只“独脚椅”。多彩的人生！合理地分配工作与休闲的时间。随时随地保持真正的平衡。,卡耐基领导法则之二：能影响他人的人，才能领导他人。一个优秀的领导者能把理想变成现实。成功的领导者都曾是聪明的追随者。成功者之所以成功的诀窍。失败者之所以失败的原因。领导者的原则。,领导者的原则,分工授权，用人不疑。宽容别人。承认下属的劳动价值。善用幽默的语言。关心、尊重和理解下属。,卡耐基领导法则之三 成功的领导无法模仿。领导的真义。新的领导方式需要更多活力。任
14、何行业的领导人都要有卓越的远见。最有效的领导方式，必须适合个人的特质。,卡耐基领导法则之四职位越高，越需要方方面面的沟通。有效沟通的人才能真正激励他人。视沟通为最重要的事情。对他人保持开放的态度。创造接纳的沟通气氛。信任是沟通的基础。,卡耐基领导法则之五 让他人心甘情愿为您效劳。只要能改变一个人，就能改变其他人。一传十，十传百。提供一个令下属自动自发的动机。敲下属的脑袋是一种攻击，而非领导。,卡耐基领导法则之六若要关心下属，先须记住他的名字。对他人表示真正的关注。你无法想象记住他人的名字有多重要。不要只记那些重要人物。比感兴趣更重要的，是要立即表现出来。最好的礼物是关切，而非别的。换一种态度待
15、人。,卡耐基领导法则之七学会以部属的关切点为出发点。了解他人真正的需要。永远站在他人的立场上了解一切。超越顾客的期待。多为对方设身处地。只要深入内心，才能真正从别人的角度看问题。,卡耐基领导法则之八 请关掉你的发送机，转到接收功能上。切忌“王顾左右而言他”。聆听他人讲话是最有效的学习良方。聪明的聆听者总是积极地参与对话。真正的聆听只有在合适的环境下才能自然发生。必须有聆听的意愿并经常练习。增强领导力的秘诀不在表达，而在聆听。,卡耐基领导法则之九了解部属对自己的期待，然后满足他。领导不是天生的。各种领导方式的利弊所在。随时注意和了解部属的心理。在宽松和严苛之间找到平衡点。,卡耐基领导法则之十除非
16、团队赢了，否则都等于输。答案就是“团队”。每个员工都可视为领导。欢迎进入“真实的世界”。谁也无法一夜之间创造出成功的团队。,卡耐基领导法则之十一让部属体会到你肯定他们的重要性。尊重他人是建立信任关系的惟一途径。一两次表达并不能让他人感到重要。试着把部属当作同事一样对待。让部下看清你也是一个普通人。尽力为员工创造工作场所的尊严。,卡耐基领导法则之十二 用肉片取代皮鞭，以赞赏代替批评。给部属一个你关心他是否成功的感觉。如何将一个普通员工，改变为优秀员。一切都是因为那份不同寻常的赞赏。愈有创意的奖赏愈能激励人。重要的不是你怎么做而是你真的做了。,卡耐基领导法则之十三如果你做不到，也别要求他人做到。要
17、刺伤他人很容易，只须说“你错了”。人无完人，金元足赤。把所犯的过失拿来自嘲一番。想办法把抱怨转变为建议。请牢记没有人喜欢被指责。温和的说服永远比大呼小叫的指责来得有效。,卡耐基领导法则之十四 不受任何干扰地传送及接受信息。领导者应培养一副“心灵的耳朵”切忌“听而不见”。渠道众多，信息愈容易变形。“面对面”改善信息的传播。,卡耐基领导法则之十五把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉。心态的力量，也即思想的力量。决定我们是否快乐的是我们的反应。幽默感是保持希望的一种简单因素。心态消极的人一无所获。让积权的声调让部下信任自己。,卡耐基领导法则之十六选拔人才既要针对目前，更要着眼将来。设立“人才库”未雨
18、绸缪。给职位更多的选择性。外部招聘带来新的观念。多层次培训与培养人才。,卡耐基领导法则之十七如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱。虚假的热情骗不了任何人。满怀热忱不必大声嚷嚷。让热情从你的心底涌起。,卡耐基领导法则之十八以目标为导向引发部属的工作动机。金钱并非万能，亦非全部。促使人们工作的真正诱因。如何真正满足员工的全部需求。视员工为独一无二的个体。正面加强，胜过负面激励。卡耐基的领导人际关系原则。,卡耐基领导法则之十九做员工的协助者，而非裁判者。随时让部属了解自己的工作状况。通过考核帮助员工自我改正。不要让部属蒙在鼓里。除非极差，否则都应给予肯定。,卡耐基领导法则之二十切勿用感情处理“人的
19、问题”。逐步开发下属的潜能。协助员工达标。了解并满足每一位员工。找出员工表现不佳的真正原因。用承诺代替不当的惩罚。重视员工的个人问题。,卡耐基领导法则之二十一 订立清楚可行的目标，让部属能看到未来的远景。给部属一个为之努力的伟大目标。目标是具有兑现日期的梦想。一次只订立个目标。用中程目标鼓舞下属。给所有的目标安排好优先顺序。,卡耐基领导法则之二十二紧盯一个方向，然后全力以赴。集中心力能让你更接近成功。除了专注，还需毅力。把目标谨记在心，然后努力向前。,卡耐基领导法则之二十三与其命令下属，不如提供建议。学会向下属“推销”自己的观念。提供必要的反馈时间。口头报告要“诚于中而行于外”。鼓励部属既要报喜，也要报忧。,卡耐基领导法则之二十四把忧虑从你的生命中驱除出去。用概率来安慰自己。接受不可避免的事实。为忧虑定出停损点。钻牛角尖帮不了你。用忙碌驱除烦恼。,坚持一定助你成功！谢谢！,
