第3章职位薪资与职位评价.ppt

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1、第三章,职位薪资体系与职位评价,基本薪酬是薪酬的基础组成部分，反映薪酬与组织以及职位设计之间的关系，也是可变薪酬、间接薪酬的确定基础。以岗位为基础还是以人为基础？pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬，职位薪资体系pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬，技能或能力薪资体系,基本薪酬模式,图 建立薪酬体系内部结构的多种途径,职务分析/职务描述,技能分析,能力分析,目的,评估/总结工作,薪酬等级/因素,技能模块,能力模块,决定评估内容,衡量薪酬因素或等级,技能等级,能力等级,衡量相关价值,职务分析结构反映薪酬结构,资格认证和市场定价,资格认证和市场定

2、价,衡量相关价值,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1),引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值,

3、开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2),流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。,第一节职位薪资体系与职位分析,首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这

4、种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资考虑职位本身价值，员工担任什么职位就有什么样的薪资假设：人员胜任力合格，人职匹配，员工具备恰好相当的能力，不鼓励跨职位技能具有很强的实用性、任职资格差异性,职位薪资体系,职位薪酬的特点,实施职位薪资体系的前提条件,职位内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。,职位薪资体系设计的基本流程,职位分析的含义,含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他

5、人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification）。,职位说明书的编写,13,职务分析的基本操作,练习：职务说明书编写,第二节职位评价技术,职位评价定义,著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对

6、组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,建立衡量岗位价值级别的统一标准建立薪酬分配的客观基础为员工职业发展提供指引对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础，建立公平合理的薪资体系和奖励制度提供科学依据,目的,职位评价作用,作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,赵琛徽,职位评价的战略意义与作 用,职位评价的主要

7、步 骤,挑选典型职位（成本和基准职位）收集有关岗位的各种信息（岗位分析），以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素确定职位评价方法（通用性评价方法和自行设计方法）建立职位评价委员会（广泛员工基础）对职位评价人员培训进行职位评价，建立职位登记表，确定相对价值与员工交流，建立申诉机制,1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任

8、务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用

9、设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,职位评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、

10、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,职位评价应掌握的信息,职位评价的基本方法,1、非量化方法:试图确定整

11、体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。2、量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些要素价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价方法分类,所使用

12、的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,它要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，一般由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成,1.获取职位信息（职位分析）2.选择报酬要素并对职位进行分类（单一要素，如工作复杂程度；或综合多种要素，工作压力、工作环境）

13、，适于同一个部门或者职位族，以减少误差3.对职位进行排序（索引卡片）4.综合排序结果，一般由评价委员会对职位进行排序，排序结果出来后，要对每一个评价者的评价结果取一个平均值。,排序法,步 骤,直接排序法是简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序（如按重要性高低）交替排序法是首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位；接着从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位。如此循环进行。,直接排序法和交替排序法,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待

14、员清洁工,最高,次高,最低,次低,基本步骤：首先建立一个职位比较矩阵，将每一个需要被评价的职位都与其它所有职位两两组合比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分标准是价值较高者得1分，价值较低者失去1分，价值相同者双方得零分；最后得分最高的价值最高。,配对比较排序法,配对比较法,排序法的评价,优点 1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种是一个界限）。,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职

15、位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法,1.确定合适的职位等级数量（层级结构）2.编写每一职位等级的定义（职位内涵，责任性质、职责复杂程度以及工作所需技能或职位承担者应具备的特征）如美国联邦政府的职位分类等级（九个要素：职位知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触目的、体力要求以及工作环境）3.根据职位等级定义对职位进行等级分类（将职位说明书与相关职位等级定义进行对比，然后将这些职位分配与该职位总体情

16、况最为贴切的职位等级中去。依此类推。）,步 骤,分类法总体职位分类职位等级描述根据职位定义放入,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作

17、员。,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下自由发挥空间太大，范围太宽或太窄，一些 新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。,要素计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素

18、：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,要素计点法的设计步骤,步骤一：选取合适的报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价

19、职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,步骤一：常见报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度 体力和脑

20、力的发挥程度。承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件 完成工作时的环境状况。,1.报酬要素应与总体职位价值具有某种逻辑上的联系；2.报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的；3.报酬要素必须对某一既定职位评价系统中进行评价的 所有职位具有共通性；4.报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的、与 职位要求有关的所有主要内容；5.报酬要素必须是与被评价职位高度相关的；6.报酬要素之间不能出现交叉和重叠；7.报酬要素的数量应当便于管理（49个）。,要素计点法,选择标准，如表3-8：职位评价要素定义表，P85,步骤二：报酬子要素定义（2.1）,1、知识（Knowle

21、dge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的

22、。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的

23、类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适

24、应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,步骤三：报酬要素权重的确定,报酬要素的权重以百分比形式表示，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要

25、素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,步骤四：报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向

26、员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识（200）,12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,几何法,算术法,身体技能（50）,监督责任（250）,举例：报酬要素等级的点数确定（

27、3.2）,决策（250）,12345,报酬要素,等级,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响（100）,沟通（100）,50100150200250,35465977100,20406080100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作条件（50）,12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,步骤五：运用报酬要素分析评价基准职位,基准职位

28、或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,计点法评价方案举例,XX公司职位评要素定义与分级19-2,XX公司职位评要素定义与分级19-11,步骤六：根据职位点数，建立标杆职位等级表,典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过

29、程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,56,职务报酬的三大因素：一、知识 1、技术知识（科学知识、新技术与实际方法，8个等级）2、管理范围（5个职务等级）3、人际关系技巧（3个职务等级）二、解决问题能力 1、思维环境（8个职务等级）2、思维挑战性（5个职务等级）三、承担的职务责任 1、行动的自由度（9个职务等级）2、影响的范围（职务责任，4个职务等级）3、影响的性质（职务责任，4个职务等级）,海氏系统法,知识

30、要素评价模板,解决问题的能力要素评价模板,应负责任要素评价模板,报酬要素的等级确定（技术知识分为8个级别）1.考虑到技能、专业技术和经验方面要求；2.技术知识的广度和深度。职位评价过程（由评价委员会操作）1.评估知识要素的分数；2.评估解决问题要素的分数；3.评估责任要素的分数；4.计算职位在三个要素上的总分；5.核查职位特性（A型、P型、L型职位，解决问题要素和责任要素）；6.记录职位评价结果,海氏系统评价法,如表3-17：技术知识子要素定义，P94-95,61,Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”,投入：技能,过程：解决问题（的能力）,产出：职责履行与实现,表1-报酬要素

31、描述表,62,表2-对“技能水平”的评分表,63,表3-“解决问题的能力”评价表,备注：表中数值为百分比,64,表4-对“职责”的评分表,65,图5-报酬要素的权重选择,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,（40%+60%）,（70%+30%）,（50%+50%）,不同的职位类型对应不同的权重选择：如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；,66,Hays的计分方法,将以上的报酬要素设为：T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理

32、诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力（百分比值）F-行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）将两大块要素的权重设为：技能与解决问题能力的权重：职责实现的权重=：平路型；：下山型；：上山型 计分方法：职位点数得分P=S*（1+Q）*+A*,技能水平得分S,职责得分A,67,课堂小练习基于前面举例的职位说明书，用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：,68,基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业 600至1500点，3000人企业800点，5000人企

33、业1000至1500点，2、3万人企业 2000点以上。我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：,由职位评价得出的职位价值排序,职位价值等：五,Hay职位评价系统的优缺点,优 点 不同职能部门之间不同职位的价值具可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。,缺 点 计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统,影响 沟通 创新 知识,美世国际职位评估系统 The We

34、ighting of IPE Factors,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,总分数total points,美世公司职位评价系统,-美国联邦政府9要素职位评价体系,工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervision received）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scope and effect）工作中的人际接触（Personal contacts）工作接触的目的（Purpose of contacts）体力要求（Physical demands）

35、工作环境（Work environment）,美国联邦政府职评价系统的职位等级划分,计点法的优缺点,优 点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。,缺 点-方案的设计和应用耗费时间。-要求进行详细的职位分析，有时可能会用到结构化的职位 调查问卷。-标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。-被认为只适用于管理类职位。-容易僵化。,要素比较法是一种量化的职务评

36、价技术，实质是一种比较复杂的排序法。它要求多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行排序。如第一次根据技术复杂程度排序，第二次根据心理要求排序等，最后则要把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体的职位序列分。因此，需要更多的报酬要素（心理要求、生理要求、技术要求、承担责任和工作条件）。,要素比较法,要素比较法,要素比较法操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用

37、的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,要素比较尺度表（工作X）,比较精确、系统、量化的职务评价方法，每个步骤的操作都有详细的说明，将职务特征具有到报酬要素有利于正确评价判断；容易向员工解释，较易操作。,容易解释要素比较法标准和基本原理，但对整个评价小组来说整个评价过程异常复杂；报酬要素的确定在不同行业和组织中并不一定通用。,优点,通用型岗位或标准化岗位较多的企业组织。,缺点,适用,要素比较法,三种常用职位评价方法的比较,客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性,衡量标准,差低低差轻容易低简单强,排序法,分类法,差

38、低中中等差中轻容易低中较简单强,计点法,中等中高中高中高中较容易(取决于计划)中高较复杂强(定制时),四种方法的比较,四种方法的比较,传统职位评价的特点,传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况

39、。传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。,现代薪酬战略职位评价特点,新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。它首先对这些职能按照市

40、场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。,职务评价重心从内部公平向外部公平转移外部市场价值战略性职位评价职位市场机制-战略价值动态职务评价模式战略价值要素：客户服务、财务结果、成本控制、质量、市场营销、组织形象、资源分配、创新,职位评价方法的最新发展趋势,86,海氏职务分析指导图表（之一）,知识 管理诀窍 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的

41、人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200

42、200 230 264关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400识 115 132 152 152 175 200 200 230 264

43、264 304 350 350 400 460、高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608术 技术的 175 200 230 230

44、264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056法 精

45、通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术的 400 460 528 528 608 700 700 800

46、920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840,87,海氏职务分析指导图表（之二）,解决问题能力 思维挑战性 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常 10%14%19%25%33%规性的 12%16%22%29%38%常规性 12%16%22%29%38%的 14%19%25%33%43%半常规 14%19%25%33%43%性的 16%22%29%38%50%思 标准 16%22%29%38%50%维 化的 19%25%33

47、%43%57%环 明确规 19%25%33%43%57%境 定的 22%29%38%50%66%广泛规 22%29%385 50%66%定的 25%33%43%57%76%一般规 25%33%43%57%76%定的 29%38%50%66%87%抽象规 29%38%50%66%87%定的 33%43%57%76%100%,88,海氏职务分析指导图表（之三）,应负责任 影响 职务 范围 责任 影响 性质 行动自由度 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要 10 14 19 25 14 19 2

48、5 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 标准 25 33 43 57 3

49、3 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 规范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115

50、152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指导的 100 132 175 230