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1、绩效（KPI）考核管理条例一、目的：改进公司、部门和员工的工作业绩，促进管理制度的有效实施。逐步完善管理制度，做到奖罚分明、做好做坏不一样、做错作对不一样。通过绩效考核考出差距，同时又起到激励作用。二、范围：正式员工三、职责：1、人力资源部负责绩效考核的设计和组织推进。2、各部门主管负责绩效考核的实施。3、总经理负责考核标准的批准。4、财务部负责绩效考核KPl奖金的按时发放。四、考核程序1、绩效考核的组成部分：由KPl关键业绩指标考核成绩,过程表现考核和奖罚三部分组成。2、绩效考核的周期：每年度汇总考核一次，每月考核一次。3、KPl考核指标的设定：、在每年年底前，人力资源部按照公司年度经营战略
2、目标和部门职责，设立各部门年度KPI指标，总经理批准后，下发给各部门，作为下年度部门工作的指标。、上月底5天内，职能部门负责人根据实际工作需要，设立本部门下月度KPI考核指标，总经理批准后，交人力资源部门备案考核。4、绩效考核的时间：月底完成下个月的月度工作计划；月初完成上个月的KPl绩效考核。5、绩效考核的原则、公正、公平、公开，体系绩效考核的客观性、责任性、激励性和结果导向。、稳定原则：公司在确定了KPI指标库后，在一年内绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。、层级原则：上级考核下级。、公开原则：KPT的制订与调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商，员工
3、有知晓并要求理解自己的考核结果的权利。、客观原则：用事实说话，理性避免由于印象偏差、以偏概全等带来的误差。、参与原则：被考核者有自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，并提出今后须改进的方面。、申诉原则：被考核者认为有失公正的，可以越级申诉。由于其他部门或岗位的职责没有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在510天内提起申诉、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。、结果导向原则：考核结果能客观反映职能部门的工作状况。6、绩效考核的责任者总经理由董事长考核，部门负责人及以上人员由总经理考核；员工由部门
4、负责人考核。7、成立绩效考核小组：、成员：由总经理、外聘专家、人力资源部经理和员工代表组成。、职责：定期评估绩效考核工作；最后裁决绩效考核中出现的重大争议；绩效管理体系的结构8、KPl制订方法：、KPl制订是一个从上而下的分解过程；KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。、各级KPl制订：A、公司KPh由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。B、部门KPI：部门KPl是公司KPl在部门的具体体现和实施。C、岗位KPL根据部门KPl进一步分解，确定岗位KPI,并非每个岗位都有KPL9、KPI分解过程的注意事项、弄清楚KPl与部门职能之间的关系：那些是强相关，哪些是弱相关。、部门负责
5、人是部门KPl的第一责任人，在分解KPl时要主动和全面考虑，切忌等领导分配、靠领导指示、领导怎么说就怎么办的思想。、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过部门和岗位间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPT分解开好。、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、测量方法（公式）、须其他部门配合的相关要求等，避免遗漏。10、KPl评价标准：是指可对KPl状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果。主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。11、工作过程表现考核：考核标准分为五等：1、显著
6、不足、2、有所不足、3、一般、4、良好、5、优秀。评分按2分递增，每项考核满分为10分。12、奖罚提案考核：、该项考核分防错提醒和工作改善两部分；、防错提醒是指当发现相关的上下游单位有错误时，立即开出防错提醒单，防止错误继续发生；、工作改善是指发现某些方面可以改善时，可提交工作改善提案单，公司论证可行的，将进行改善。13、绩效分析：人力资源部负责在每年1月前编制上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效现状分析、部门及员工年度绩效水平描述、需要改进的方面及解决措施等。14、绩效考核须知：、超过规定时限不交考核结果的部门和个人，人力资源部有权扣分处理。、在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的
7、员工，一般按考核期内时间比例大的岗位进行考核。15、绩效考核文件保存：人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理和存档，所保存资料在员工离开公司一年后销毁。16、绩效考核文件查阅：、部门负责人有权查阅其下属绩效考核资料，但不得跨部门查阅。、副总经理有权查阅和总经理授权复印本系统员工绩效考核文件。、总经理有权查阅、复印公司全体员工的绩效考核文件。17、其他注意点：、员工初入公司时，本条例为基本的培训内容。、从事考核工作的人员须接受培训，以掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。、人力资源部要做好绩效考核资料保密事宜，考核结果只对考核本人、直接上级、部门负责人公开。18、绩效考核内容修
8、订：在年度绩效考核内容修订会议上，以投票方式决定修订提案（三分之二参会人员投赞成票方可通过），人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核条例，报总经理批准后生效。五、KPl奖金核算细则：1、KPI奖金的计提方法：每年以公司销售业务额比上年的销售业务额实际增长总额的6%为公司年度奖金的计提。在此基础上每月与去年同期比较后计算出奖金，当月发放50%,剩余50%年终发放。2、只有在公司下列指标完成的情况下才能100%发放当月月度奖金。指标下降百分数与奖金下降百分数相等。（1）产品准时交货率；（2）产品出货合格率；（3）成品零批量返工；3、各部门只有在完成本部门指标的情况下才能100
9、%发放当月月度奖金。指标下降百分比与奖金下降百分比相等4、部门权重系数：在公司销售业务额增长过程中，因公司职能部门所负担的职责轻重不同，每个岗位对公司的贡献不同，故对同档次的员工须按部门的重要程度设立权重系数，具体如一部门权重部门权重部门权重部门权重部门权重总经理1.7副总经理1.6厂长（经理）1.5生产部1.4人力资源部1.4出货部1.4品管部1.4研发部1.4采购部1.3财务部1.35、KPl考核细化到每个岗位，以凸显岗位特性和职责，基于岗位专业和管理综合性，设定岗位系数:一挡：总经理的岗位系数为：10.5二档：副总经理的岗位系数为：9.0三档：厂长、部门经理的岗位系数为：7.5四档：部门
10、副经理的岗位系数为：5.0五档：厂长助理、主管、保安队长、QC组长等岗位系数为：3.5六档：副主管的岗位系数：2.5七档：组长、一般QC、文员、统计员、跟单员、司机、一级仓管员等岗位系数为：2.0八档：二级仓管员、电工、机修工、叉车工等岗位系数为：1.56、部门及个人KPl分值核定：、个人KPl分值=岗位系数X部门权重系数XlOO、部门KPI总分值=部门每个个人KPl分值之和7、公司KPI总分值核定：公司KPl总分值=每个部门KPl分值之和、分值金额：分值金额二公司当月总奖金/公司KPI总分值、个人理论KPl奖金：个人理论KPI奖金:个人KPI分值X分值金额、个人实际KPl奖金：个人理论KPl
11、奖金+奖励金（一扣罚金）8、在奖金金计算中，有部门出现严重工作质量问题的，如严重影响货期、客户退货、索赔、损耗严重、批量返工等，该部门责任人员奖金要扣罚20%-100%不等，具体扣罚额度由总经理决定。9、考核流程：自评分部门负责人分分管负责人-人力资源部9总经理分人力资源部保存。10、由于职位和岗位的调整，自下个月度起，其岗位系数和部门权重系数须作相应调整，调整情况记录入个人档案。11、考勤、培训考核所产生的KPI奖罚分和“员工之家”值班津贴、培训津贴等，一并在当月KPI奖金分配中体现。12、每月KPl考核结果，作为年终KPl考核的重要依据。13、每月20号以前发放上月度KPl奖金，春节放假前
12、发放年终KPI奖金。浅谈企业员工绩效考核的作用绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测.实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效
13、考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢？一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
14、绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：”组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质
15、等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。绩效考核2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训I练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手
16、段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。绩效工资考核5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩
17、效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更
18、佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越多认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。招聘中录用的员工是否真能适应工作要求，需要通过绩效考核来衡量；岗位轮换的实施需要员工的能力与岗位匹配程度的资料；职位升迁要考察员工的能力、态度、绩效；报酬高低需要以员工的绩效和贡献为基础；培训要以员工的现有能力、素质和潜力为依据。所有这一切都需要绩效管理活动为其提供详实的资料和信息。因此，随着人力资源开发与管理在企业运营中的地位的提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。总之，在考核企业经营绩效时，必须结合其政治目标、社会目标、经济目标，全面地、科学地进行考核，才能真正考核国企业对国家、对社会、对职工所做的贡献，公正地评价企业。
