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1、项目立项过程流程1.1意图和价值立项管理的意图：建立对目标产品的理解并分析产品开发的可行性，然后发起一个开发项目以获得目标产品。价值：执行立项管理所涉及的角色、活动、工作产品，为项目执行立项管理活动建立指导规范。1.2适用范围本文档是立项决策相关人员进行项目立项活动的依据和指导,适用于公司所有工程项目的立项活动。1.3参考资料资料名称标识符出版单位作者日期CMMl-过程集成与产品改进指南清华美MaryBethChrissis美MikeKonrad2004-2大美SandyShrum学出版社CMMI解析与实人黄锡伟2004-10践民邮电出版社CMMI实践应用电印PankajJalote著2002
2、-8Infosys公司子胡春哲张洁等译的软件项目执行工过程业出版社实用软件度量机美JohnMcGarry,David2003-1械Card,CherylJones,Beth工Layman,ElizabethClark,业JosephDean,FredHall著出版社1.4名词术语术语、缩略语解释PIMProjectInitializationManagement,项目立项管理CMMICapabilityMaturityModelIntegration,能力成熟度模型集合OSSPOrganizationsStandardSoftwareProcess,组织标准软件过程TMTrainingMana
3、gement,培训管理QAQualityAssurance,质里管理（贝）CMConfigurationManagement(Manager),酉己置管理(员)PPProjectPlan,项目计戈IJURUserRequirement,用户需求SRSSoftwareRequirementSpecification,软件需求规格说明2过程定义2.1角色和职责角色职责描述高级经理参与立项决策会议；对是否立项具有决策权。EPG在项目立项阶段为项目指定一名QA人员；参与项目立项决策会议。立项分析一般由业务专家、技术专家、工程技术人员、市场小组人员、俏售人员、内部用户等组成，不包括外部客户。应有一位主席
4、或组长。开展立项调查、可行性分析、技术预研等活动，全面考虑公司整体战略、成本、技术难度等各方面因素，完成立项阶段相关报告的编写工作；提出立项申请，组织立项决策会议，并在会议上答辩。立项分析负责组织立项过程的主要工作，包括立项调查、可小组组长行性分析、技术预研、立项决策会议以及项目筹备。QA（组织检查和监督立项管理过程活动的有效性和一致性；级）将检查出来的问题及时通报给立项分析小组组长，并跟踪问题直到关闭。CM（组织对立项过程产生的所有文档进行配置管理工作；级）为该项目在候选项目库中建立一个目录，立项阶段产生的文档统一放在这个目录下。立项决策一般由高级经理、业务专家、技术专家等组成，高小组级经理
5、为组长。2.2入口准则组织内部产生了对某一项目、系统、产品的开发需求，或有外部客户提出了对某一项目、系统、产品的开发意向；立项分析小组已经建立。2.3输入客户提供的需求文档（包括访谈记录、电话记录、邮件、传真等）/组织内部需求（书面或非书面形式）；组织发展战略规划；组织内部各方面资源情况（包括人力资源、资金、软硬件资源）o2.4过程活动流程图活动（流程）说明：2.4.1项目立项调杳，可行性分析1）立项分析小组与客户沟通，接收客户提供的需求文档。立项分析小组中的销售人员与客户接触，请客户为我们提供开发产品的需求说明文档；当客户方暂时不能提供较详细的需求说明文档时，立项分析小组应对拟立项的项目进行
6、立项调查，调直的方式可以是通过与客户约见面谈、电话访谈、邮件沟通、传真等，了解客户对产品、系统的主要功能需求,沟通的内容要有文字记录,比如访谈笔记、电话记录、电子邮件、传真等。立项调查应当遵循以下原则：(1)调查者应当客观地对待被调查的事物;(2)调查中取得的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。调直者将立项调查的结果汇总整理后记录在可行性分析报告中。2)立项分析小组根据组织发展战略规划、组织各方面资源配备情况以及外部影响等方面进行可行性分析，撰写可行1性分析报告，主要内容包括：技术可行性分析；时间和资源可行性分析；成本分析。3)立项分析小组根据项目的情况，对项目的范围、技术解决方案、架
7、构、环境、人员、进度计划等做出分析，并对难度较大、较难把握的关键技术点展开技术预研。通过对初步需求的分析，立项分析小组已经能初步掌握拟开发产品的技术类型、主要功能模块等信息。立项分析小组需要对已知的信息做出分析，考虑开发该项目需要的各方面资源、客户期望项目完成的期限等，将分析的结果记录在技术方案中。当项目中可能存在一些当前先进的、技术要求高的或是组织内没有此类开发先例的技术，应该先进行集中研究攻关，确定组织有能力解决可能遇到的技术难题。当立项分析小组的工程技术人员不具备足够的技术能力进行预研时，可以向高级经理提请协助，高级经理应及时调派组织中有经验的技术骨干协助立项分析小组进行技术预研；技术预
8、研的研究成果记录在技术方案的技术预研章节中，如果有关键技术点的初步解决方案以及演示代码，需要详细说明存放位置及使用方法。如果该项目使用的技术较成熟或组织中开发过类似项目，则无须进行技术预研的工作，即无须编写技术方案中的技术预研一章。4)立项分析小组在完成了可行性分析及技术预研活动后，由组长向高级经理进行口头汇报，并请示高级经理是否召开立项决策会议。如果高级经理同意进行立项决策会议，决策具体活动参见决策分析过程。2.4.2立项审社(2)高级经理召集立项决策委员会，成员一般包括高级经理,CEO,CTO,拟任命的项目经理、技术骨干等；(3)在会议上,立项决策委员会的成员根可行性分析报告充分展开讨论，
9、对其中的疑问向立项分析小组提问，立项分析小组需要进行答辩。(4)如果立项被通过，填写立项申请审批表，开始进行项目筹备；如果立项被否决，则由组织级配置管理员将候选项目中本项目的状态从DOING(立项讨论中)变为Tc)BEDoNE(暂不立项)，留待时机成熟时，再来启动或作为其他项目的参考。2.4.3项目启动(5)高级经理为该项目任命一名项目经理，项目经理任命一名项目级CM人员；(6)立项阶段配置管理工作：组织级CM为项目分配空间，立项成功后为项目级CM分配配置管理库权限将候选项目库中的本项目的状态由DolNG(立项讨论中)变为DoNE(已立项);项目级CM从组织级CM处接收项目立项过程中产生的工作
10、产品；(7)立项阶段质量保证工作：组织级QA人员监督立项过程,并监督组织级CM的工作。立项成功后，制定初步计划前，组织级QA人员为该项目指定一名QA人员。项目QA人员监督项目CM为项目建立配置库，即开发库、受控库、产品库；(8)高级经理承诺为项目经理提供项目所需要的经费与资源;(9)项目经理撰写立项通知书，经高级经理审批后向组织内部全体人员发布，尤其需要通告与项目相关的部门和个人，确保项目经理及项目组获取项目经费、人力资源、软硬件资源等；(10)由于组织的资金和资源是有限的，项目经理需要和高级经理协商，尽可能为项目争取必要的资金和资源；(11)如果必要的资金和资源已经到位项目经理组建项目组，指
11、定项目相关人员：需求开发人员、设计人员、开发人员(包括编码组组长)、测试人员(包括测试组组长)等，搭建项目开发环境；2.5输出项目建设计划可行性分析报告；立项申请审批表项目启动会议纪要；2.6出口准则立项决策会议完成，已做出通过立项或不通过立项的决策，高级经理在立项审批表上签字；已任命项目经理，组建了项目组，项目所需的各方面资源已到位或已落实；项目筹备相关工作完成，人员职责已明确。2.7过程度量N2度量点执行人度量时机I频率存储位置M-I度量立项过程的工作量项目经理每周项目周报2.8裁剪说明裁剪对象类型（过程活动或裁减要素（增加、删裁减工作产品）除、修改）条件不可裁剪项目启动裁剪立项过程3相关指南
