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1、某某制程的品质管制(一)制程管制概念* 掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。* 品质是在制程中形成的，管制工检查，光凭检查，无法做好品质保证。* 重视过程的管理：要结果好f过程先要做好。(二)制程变动的原因1.制程必定会有变动，无法做出完全同样的产-品，其变动的原因可分为两类：(1) .偶然原因(ChanceCause)：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。(2) .特殊原因(AssignableCause)：属可避免，也应予以避免的原因，如不一致批原料间之变动，生手未训练引起
2、之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或者标准不周全而发生之变异。2.制程管制须能判别是何种原因的变动正常的变动当作是特殊，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低等。要能正确的推断，须先让制程在管制状态。（三）制程的状态1 .制程在管制状态 制程的变动大部份是偶然原因引起。 4M皆按一定标准、很稳固的进行作业。 结果稳固可预测，有特殊可马上发现。2 .制程在非管制状态 经常有特殊原因的变动。 4M无一定标准，或者有标准但未按标准进行作业。 结果不稳固，无法预测。3 .制程被管制的基本前提制程进入管制状态（并不代表没有不良发生）令进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准
3、化，使在正常、稳固的状态下，品质才会稳固。进入管制状态后，即能进行制程管制，但通常仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。（四）制程管制的进行步骤1.制程在管制状态,并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？（即过程好，结果不一定好）若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳固，不良持续偏高，顾客埋怨频仍；或者不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2 .进行步骤(1) .掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用成品代用特性要戊3（品解析）口口辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如
4、顾客经常埋怨的项目、不良率高的项目、市场（或者竞争厂家）反应的情报。(2) .决定各该单位工程的作业目的，设定管制项目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性三程代用特性通过上述考量，找出各该单位工程的管制项目。(3) .设定达成目的（管制项目）的方法掌握重大要因裂程要因管制目(裂程解析)对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连。(4) .针对方法制定有关标准，并设定点检项目。(5) .制作QC工程图，使管理制程的方法明确。(6) .对标准及QC工程图予有关人员进行教育训练实施。(7) .调查是否依标准实施作业，并集数据。(8) .作图表、推断、解析 可用管制图推断是否制程在管制状
5、态。 一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或者暂时用全数检查，以防止不良流出。 若有特殊，依特殊处置办法，进行特殊的处理，且务必完全。(9) .依解析的原因及其计策，增修订标准及QC工程图(五)制程管制的PDCA落实1 .通过上述方式不断PDCA,相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。2,制程稳固且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或者定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3 .上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开,使对应到各阶层应管制项目或者点检项目，达到： 上下间的项目环环相扣，重点方向一致贯穿性效果。 自
6、主管理、权责明确。 特殊时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。（六）制程管制的PDCA1 .制程被管制之基本前题 制程进入管制状能（并不代表没有不良发生） 进行制程能力研究，如图标 制程能力值（CP）足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。 若长期处于管制状态且CP足够，可放松管理周期（频率）,或者定期汇总分析（如划直方图）。2 .QC工程图之制作应用注意事项记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外,亦可包含准备工程。 制程解析后标准之增修订内容应反映到QC工程图中。 管制点应定期的检核是否恰当；或者制程有特殊时也须查察是否适当，有无变更的必要等，不断加以PDCA。 以作业员立
7、场，检讨管理方法的周期、表格等，使易于实际进行查（点）检工作。 以QC工程图为基本资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员的自主管理。（七）首件确认与中间确认1.前言预防胜于治疗，制品的制作、加工或者是服务的实施当中，假如发生不良或者错误。将会带来极为业主的缺失,以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成顾客的不满埋怨，甚玉流失。若如等到发生不良或者错误才着手处理，为时己晚。因此，在生产、制造、加工、或者服务之如应先特别要对首件做全面的检查、做品质确认，特别对大量、快速、连续的生产型态，如有问题、应马上处理，待一切正常，才可开始继绩生产或者服务，但首件确认正常，也并不表示大量
8、继绩生产后，也会一直正常，因由于一些因素，材质的变异、定位的差异，刀治具的磨损，螺丝的松动等等不确定因素皆会使制品服务品质发生特殊，因此除首件务必确认，特别量比较多或者时间比较长的。中间确认下常则可放心继绩生产，假如确认结果是特殊，则务必马上停止生产，通知有关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确认，直到正常为止，产生之特殊品点做妥善之处理，不得混入或者流至下工程。至于中间确认之频率，则可依量之多寡或者时间之长短，与制程之稳固程度来订定。制程稳固度佳，则频率大，稳固度差，则频率小所谓首件，可能一件或者二、三、五件不等依须要决定之。2 .首件确认之时机及作法 换摸后，开始生产时 每日开始
9、生产时（上、下午） 停机检修或者处理后开始生产时 中间确认发生特殊而停机处理后，开始运转时。确认方式：作业者/上司/QC部门等。不管是首件确认，中间确认或者是来件确认都务必于窗体上做记录，窗体说明之内容应含:日期、时间、批号、品别、设备别与确认项目，确认人查核人签名等。由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。品质确认有关标准务必明确，并教诲有关人员，实施时务必完全遵守。有关标准之内容： 确认各项目之位置。 确认项目别。 确认之工具、仪器。 确认之方法。 确认结果之判定。 各确认项目之规格。 发生特殊时之处理方式等。3 .首件（中件、未件）确认记录表日期时间品别I查核确认项目确认者
10、特殊处理A基准B基准C基准D基准E基准作业者领班课程(八)4MIE及标准书生产五要表素即人(Mar1)、材料(Materia1)、设备(MaChine)、方法(MeIhOd)及环境(EnVironmem)称之为4MIEo易记，要做出合乎顾客需求的产品或者服务，则一定要先将4MIE操纵好。管理好否则品质一定会不良，因此要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教诲有关人员，并确实遵守如发现标准不妥，或者有更好的方法。则可按规定将标准书修订，如此不断转动PPCA,则可做好品质与4MIE有关的标准有很多。如人(Marl)方面:* 性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作
11、方法、排表之填排、目标之、奖惩等。材料(MateriaD* 供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。设备(Maehine)* 厂，牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。方法(Method)* 条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等环(Environment)* 照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全等。(九)制程管理与特殊分析1 .何谓特殊？该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制期准不好。发生特殊时，应立刻进行特殊分析。2 .特殊管的不合理现象* 担
12、当单位划分不当作特殊分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或者技术单位作原因分析，并下处理计策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。* 特殊处理与改善混为一谈特殊问题以改善的办法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到特殊真因。* 特殊反应单只由品管填发制程特殊的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。* 未能掌握时效发生特殊时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。* 找理由、找借口未根据事实。* 未能追根究底只有找到源头（根本）原因，并采取有效计策，才有可能避免发生同样原因的特殊。如原由于：作业人员将反应时间缩短为5。为什
13、么会如此？须再深入调查以找出根本原因。* 未追踪确认效果经特殊处置后，没有进一步确认措施是否有效？* 仅采治标措施没有进一步采取消除造成特殊的根本原因之措施* 缺乏过程的记录特殊分析时无法深入。3 .如何迅速反应特殊？* 明确管制点黠椀项目一原目查核管制黠、管制项目-吉果查核* 窗体有明确的管制基准使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。* 目视管理管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色.等充份显在化。* 明确的特殊反应处理制度* 鼓励基层人员提问题基层人员若能提出问题，应多加赞赏。* 培养部属数据观念* 基层干部于下班前或者后召集部属检讨当日的作业状4 .特殊分析的概念(
14、1) .特殊分析即在找偏离正常过程之变化的真因。(2) .特殊真因最多2-3个、通常为1个。(3) .着眼于使实绩维持于应有的水准着眼于使实绩达成改善目标未成交件抱怨率逵成率分析原因少k未成交件高 埋怨率高 逵成率高5.特殊分析的思考步骤(1) .以层别想多里度说明特殊现象例：特殊是什么人、厂家、什么机器.)什么单位、地区、什么时间.AI什么产品、项目、部位.Ja.观察：三现K.KD.层别办法b.统计手法；层别C推移图、管制图、直方图、柏拉图(2) .特殊现象与正常现象比较，以找出两者间之差异特征。(3) .找出有关的变化一即过程(4MIE)中，新的或者与以往不一致的作法。(4),将变化与差异
15、特征、或者变化与特殊现象IX.J结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。5 5).查证以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。6 .特殊分析正确的态度(1) .分析者应有的态度a.客观地自我检讨才会进步。 找原因、非找借口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。b.锲而不舍，追根究底5WHY分析。c.不可为分析而分析。 统计手法要紧用于界定特殊真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。(2) .上司对特殊应有的态度a.特殊解决重于责任追究b.训练部属以逻辑思考步骤报告特殊处理过程。若部属于日常业务发生特殊时能于过程完全分析，并作再处再发防止；且属于善意实施下的特殊,最好不要太计较责任的追究。若部
16、属未进行上项活动，而发生同样特殊，则要严格追究责任。(1) ,何谓特殊处置?稳定赞力(2) .处置方式分为：a.应急措施消除特殊现象，紧急应变调整，为临时性、治标。b.再发防止消除特殊真因，使不重复发生治本。(3) .应急措施的具体作法 明确发生特殊时的群体。 将特殊现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。 对过程采取处置措施，使特殊现象暂时操纵而再恶化。 将特殊群体选别，对不良品修理，调整或者对人员作教育训练。 将处置内容记入特殊报告书。(4) .再发防止的具体作法针对特殊真因进行下列动作；a.检讨有关标准 标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好
17、，则修改标准。 标准熟悉否？若不熟悉则须教育标准。b.计策愚巧化若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。c.再发防止f防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不可能再在原发生单位重复发；甚至，将最源头因素消除。(5) .愚巧法a.意义疏忽也不致造成不好结果,或者外行人也不可能做错的方法。b.效果作业变轻松作业没危险作业不靠技术（十）制程能力（CP）的意义：若要使顾客对产品、服务的品质满意，务必掌握顾客的要求品质。如何掌握顾客的要求品质？首先须站在消费者的立场去调查，将顾客的显在与潜在需求明确地订出来，并转换成工厂能够有效管制品质特性（品质评价的对象之性质与性能
18、）。为了确实衡量品质的好坏程度，品质特性最好能够数量化。而以数字来表示现象可分为：a.中央集中趋势b.离散趋势。1 .中央集中趋势的表示方法a、算术平均值b、中值将数据依大小顺序排列，取其中央数字为中值。C众数数据中出现次数最多的数字，即为众数。2 .离散趋势的表示法a、偏差平方与b、推定标准差c全距RR=最大值-最小值例L为熟悉丝的整经张力、随机取样、测得下列11个数据,记录如下：13.14.1515.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值与推定标准差_13+14+15+13+18+12154X=1411113 .平均值、标准差的应用(1) .制程能力Cp表制程实力4 .准确
19、度Ca表平均值X与规格中心值的差距八、标准化（一）何谓标准化1 .标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。2 .标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。（二）标准化的重要性1 .是一切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。2 .脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3 .责任与权限得以明确化。4 ,使全公司人员完全熟悉上级经营方针。5 .个人技术转换为公司技术6 .使公司各项业务有效营运，达到合理化，效率化。7 .使作业统一化、品质稳固化、管理安定化、问题显在化。（三）推行公司标准化须先明确之
20、事项1 .掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。2 .成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。3 .明确推行各PDCA阶段各层的职掌。.决定标准体系及分类编号方式1.图例:公司标准体系定义规定：有公司且舆各檄能之概括性原刖性，摘要性明，内容要紧包含：目的，遹用靶IiI，IS系架横舆作方式等规章基本领项。辩法:有信昌事事矜虑理的具醴方法、手段、公T料规格司F料规格檄规格F品规格型一B裂品规格ISF装规格系LlS倩规格p配方襟举一裂程襟举标准榇作襟举I-N底序等之明，内容可包含：目的，遹用lS名能!定莪,具IS作法,附件等。封於裂品、原料、包装
21、、物料、再裂品遹用#E要求事直所作的明,要紧内容包含，遹用i三lil名官司定莪，规格明，附件等。施品在技淅上,裂造上，所规定之具IS方法、手段、要令舆判定基型等。IL关于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异,不能一概而论，但务必先建立，否则 产生遗漏或者重复制定标准。 无法做好标准书的分类、档案管理。 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要（如例）项目内容规.早规定办法1 .适用范围2 .目的3 .名词定义4 .作业手续、流程、担当5 .各流程的作法、规定及查检规格原料规格物料规格制品规格1 .适用范围2 .机构机能3 .品质特性及规格4
22、.包装5 .标示6 .保全及检查标准检查标准1 .适用范围2 .查检项目及规格（基本）3 .各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4 .不良品的判定5 .不良品的处理方式检验标准1 .适用范围2 .批的构成3 .使用抽检表4 .抽样方式5 .检验项目、检查方法、规格6 .判定基准7 .不合格批的处理管制标准1 .适用范围2 .样本抽样方法3 .检查方法4 .使用管制图5 .判定方法6 .特殊处理方式操作作业标准1 .适用范围2 .作业步骤及使用材料、设备、治工具（作业前、中、后）3 .各作业遵守、避免事项4 .作业前、中、后的点检、判定法5 .特殊处理方式（四）标准书的管理1.修订、作废的管理
23、 制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。 作废标准须回收，明订储存期限，并于标准的履历卡（管理卡）上作成修改记录，以熟悉变迁。 定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCAo2 .归档、借阅管理 依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。 一卷宗一目录，分由各级主管批准，始惋惜阅，并做登记。 异动时列入移交。3 .做标准的PDCA者，以达自主管理改善封策的提出舆横言寸日常之管理九、改善的思考步骤(Q.C.STORY)(一)步骤改善题目的逗定目襟值的定把握因果系要因查解析1 .整理改善幸艮告耆2 .反省或官丁立未来新方向二、改善过程须配合统计方法如：C推移置I、直方置I现状把握I
24、-JB别法管制H、散伟H查椀表、柏拉BlI检定等因果分析特性要因Bl柏拉圈I、散伟IaJ特性要因Hl要因解析J直方Bl、管制Bl别法、分Ia法法、I相信O三BS等十、品管圈活动（一）何谓品管圈（二）品管圈活动的基本理念（三）品管圈活动的效果（四）全员管理与品管圈活动（五）QIT及QCC成劲要点：QIT（QualityImpromentteam）品质改善小组QCC（Qualitycontrolcircle）品管圈成功要点： Top方针明确 主管/辅导员的关心、支持与鼓励 重视教育训练 组织、单程明确化 事务局的PDCA 重视发表会 重视有形成果及无形成果 制造全员改善之气氛 提高员工参与之意欲
25、鼓励与公司外交流发表 绝对避免形式化或者表面化一、提案改善的实论彭励公司内同仁，发挥独创之思想，针对工作中所存在的问题，是出创新的意见或者新的方法。继而使公司不断改善不断进步，而对提案之同仁给序适当之奖励与夸奖，谓之提案改善。(一)提案改善之目的： 提高员工士气 促进品质更向上 促使成本更降低 促使效率更向上 促使安全更向上 促使环境更换善(二)提案改善委员会 属于能别组织 议召集人一人，干事数人，委员若于人(三)提案改善流程体系提案员工事务局提案部门主管审查委员会TOP(提案部门提案受理初校W登三核型W施蝴嬲U受三葵H型郎查三葵受葵受葵（四）提安改善成功的要点 TOP方针的明确 主管人员的支
26、持与协助 事务局的不断PPCA 宣导与气氛的重视 员工们的教育训练 章程、办法的明确 提案资格 提案不受环的范围 推动组织与职责 提案及审核之流程 评审标准 奖励及夸奖 采纳案之实施十二、TQM常用之统计方法（一）干部薪资是解决问题的代价 任何企业都有问题 问题的解决以干部为中心 没有问题意识就不能发现问题（二）只靠KKD解决问题，事倍功半 对问题熟悉得越透彻就越容易解决问题 KKD无法增加关于问题的熟悉 KKD常流于尝试错误法（三）统计方法配合KKD解决问题，事半功倍 统计方法有效收集、整理、分析资料，对问题的解析、推断有很大的助益，使我们能迅速掌握间题的重要要因或者重点，以采取改善计策。 关于统计分析的结论应配合专业知识来解释，才能相辅成。（四）统计方法的范围手法目的备注层别法将混合的数据层别开来查检表作为收集数据之用柏拉图找出重要项目特性要因图（鱼骨图）找出因果关系推移图将收据推移看其趋势散布图观察二种特性、数据间之关系直方图观察品质的分配状况TQM及其它有关手法手法目的备注管制图尽早发现制程特殊柱形图可瞭解数据趋势甘特图作进度之操纵雷达图表示实绩大小系统图计策或者要因作更细微之展开矩阵图二组或者数组数据检定看看组数据之因异Zircizr推At看看特性或者不良之范围抽样检验判定群体之品质其它其它
