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1、真正奏效的管理实务（陈春花）营销本质的思考-如何在不确定的环境中理解中国市场华南理工大学陈春花讨论要点123面对市场的新的商业模式我们该如何思考？我们能够做什么？4谁是领先者？我的七个不安持续的高增长是否有泡沫？能否保持稳定性的持续增长？是否真的具备大规模作战的系统能力？在市场竞争中我们到底靠什么活着？我们是否已经具备了国际化的运作水准？我们是否形成有效的服务模式？我们的状态、心态、能力能否支撑我们走得更远？现代市场形成因素交替的格局商业的宗旨：“如何使消费者前来购买”“如何使货物送达到消费者的手中”技术“地理位置已不再成为障碍”变化的人口状况消费者反复强调：“不要浪费我的时间”“消费者拥有多
2、种多样的选择并有权作出决定”新的商务思维模式不是孤立的采用最佳商业行为而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费者身上记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人讨论要点3面对市场的新的商业模式我们该如何思考？我们能够做什么？4谁是领先者？我们该如何思考？营销战略渠道与品牌竞争的基础：价值链业务员时代的终结服务必须带来增值布局者营销思想思考一：营销是什么？营销到底是什么：一是做合适的事情二是回归基本层面三是行动做合适的事情：理解消费者消费者不是要被告知，而是要理解消费者不是要被教育，而是企业要向消费者学习市场是一个载体：承载着消费者的期望，而不是行业的规则我们的错误把竞争对手的变化误解为市场变化把营销创
3、新误解为市场的变化在实现顾客价值的那一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间回归基本层面：产品：理解产品要回到产品本身而不是价格渠道：企业与渠道的结合能力至关重要消费者：对自己的顾客有深刻而独到的理解广告：广告的效用必须是有效的覆盖营销本身是行动而非概念营销的核心部分是营销执行：营销行动产品与服务持续一贯地符合顾客的期望不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费简化、简化、再简化促进企业与顾客的合作以及信息交流把最佳的人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会向外看、向内省察营销战略是什么？在合适的时间、合适的点做合适的事情市场所带来的挑战发生了根本的改变经营重点从公司转向了价值链通过降低成本
4、和加速增长来创造利润以能力为本变化、变化，再多些的变化技术吸引、留住和衡量有能力的优秀人才时间坐标：市场关键要素为单位误区：过渡关注竞争对手简单理解市场2005年2010全球化、国际化时间制胜要素8085年价格8590年品质9095年服务95-2000年速度20002005年创新20052010年全球化空间坐标：实现顾客价值的定位误区：1 .不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法；2 .过度关注促销、广告、服务，误以为这些是顾客需要的东西合适的事情：能够反映市场关键要素和实现顾客价值的定位2005年2010全球化、国际化市场关键要素实现顾客价值点营销所选择的事情营销应该：回到战略务本
5、回归经营本质的基本元素顾客的价值有竞争力的合理成本有效的规模具深度人性关怀的盈利回归战略要素市场要素产品要素技术要素资金要素组织要素人才要素新的竞争世界中3条真理不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式回归经营本质的基本元素回归基本层面思考二：渠道与品牌渠道驱动还是品牌驱动？成就品牌需要：企业的能力，顾客的能力品牌是能力而非梦想我们忽略了两个问题：建立品牌之前是什么让公司的产品进入了消费者心
6、中？拥有品牌之后维系品牌的基石是什么？品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商的自身形象（产品或服务的质量、价格、交货等）得以经营，并没有其他含义，最终品牌是消费者对品牌本身的认知。渠道为先对于中国企业来说，我们需要明确：品牌知名度：产生市场拉力渠道成熟度：产生市场推力成功的企业以渠道为先渠道必须动态持久渠道驱动和品牌营销相互产生合力中国企业的品牌能力品牌强调：直接针对消费者品牌强调：品牌提供商的独立行为品牌的奥妙：品牌提供商在任何情况下都依然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度1、顾客是否知道我们的名字2、除了“产品类别中的一个”之外，我们的名字是否别无其他3、顾客是否认为我们的产品有别于我们
7、的竞争对手的产品4、是否有一部分顾客想要这种差别5、顾客是否指名要我们的产品6、我们是否可以要求一个比较高的价格7、目标顾客是否将我们的品牌人格化并从正面角度与之认同8、我们的品牌是否对目标顾客而言无所不在我们的产品/服务是商品、名字、品牌还是强劲品牌？“商品”“名字”“品牌”“强劲品牌”构建品牌的时机本质上看：建立品牌就是定义有竞争力的强劲价值，并持之以恒的将所定义的价值交付给顾客产品本身是否拥有独到的价值能否实现个性和可见度是否具有稳定可靠的渠道是否具有向顾客递交沟通价值的整个业务系统品牌发展之路输入识别力量恰当的权力分配强大的经理忙碌的员工忠诚的顾客能够承受的增长速度真正的利润增长股票市
8、值的上升思考三：价值链竞争不再是产品与产品、企业与企业之间竞争是价值链与价值链之间。价值链：供应商、同行、分销商、渠道商、顾客等价值链上所有利益相关者之间的共享关系。零售商与制造商不应该是“你死我活”根本的错误：制造商对于顾客的理解来自于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求零售商对于顾客的理解来自于自身服务的认识，认为服务本身满足了顾客的需求事实上，顾客只是顾客，顾客在顾客自己那里。双方都要有勇气变化：顾客不是工具全流程的观点贴近、再贴近顾客价值组合替代产品和服务组合顾客管理替代营销管理共创价值链优势：渠道成员的生存之道渠道设计以价值分享为核心展开建立伙伴关系的渠道发展观以战略为导向的
9、分销渠道组合设计加强渠道效率建立伙伴关系避免渠道冲突创造新渠道目标市场与竞争对手是谁？如果定位在：目标顾客，结果必然是：同行之间拼杀，大打价格战市场研究人员不去研究顾客的真正需求，而是关心与同行的差距销售人员并没有真正关心顾客，更多关心别的企业没有人关心顾客价值，只是关心如何在竞争中打败对手没有人关心行业成长，人们只是关心短期利益、急功近利没有企业拥有忠诚的顾客目标市场和竞争对手：源头制造商思考四：业务员时代终结团队营销时代开始一方面，市场更加注重实际绩效而非概念或者营销点子一方面，市场需要更广泛的能力贡献顾客价值才可以称雄市场在研究八十家领先市场的公司时，发现他们的的顾客可以分为三种类型：象
10、3M、耐克（Nike译名）等公司的顾客，他们把产品的性能或者是独特性看作是价值的核心。诺斯托姆（NordStrOm译名）和空投快递（AirborneEXPreSS译名）等公司的顾客。他们多数看重个性化的服务和建议。是联邦快递和麦当劳的顾客。他们主要的希望是在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求最低价格。价值类别与运作类型正如顾客可分为三类，公司按其价值取向也可分成三种截然不同的“价值类别”：最低总成本最优产品最优服务公司。我们给这三种分别适应各类顾客的价值取向，冠以三个独特名称：运作卓越型产品领先型贴近顾客型。三个运作类型的含义所谓动作卓越指的是，以最具竞争力的价格和最为便利的方式为顾客提供可
11、靠的产品和服务。（联邦快递）产品领先即公司提供的产品能够不断刷新最新技术。（索尼、摩托罗拉）贴近顾客指向顾客出售的是一整套方案，而不仅仅是某项产品或服务。（BuildNet）营销人员：手比头高从根源上：战略更重要的是行动而非思想从营销经理的职能角度：经理人不是思想者而是行动者从营销专业的角度：营销不是思想而是行动从做人的道理来理解：人之优秀正是基于他的行动，企业也是如此构建营销团队IBM销售“的流水线”第一组：接触顾客并确定优质顾客提供给第二组第二组：商务顾问组第三组：软硬件工程师组第四组：客户应用实施工程师组责任感对团队基本要素的集中论述技能信任集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功
12、能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素思考五：服务必须带来增值免费服务会吓跑你的顾客错把服务当作弥补产品不足的手段服务应创造独立的价值有价值的服务来源于对于客户价值的深刻认识对服务收费能有效驱使企业本身提升竞争力让顾客来决定什么是有价值的服务了解并明确你的顾客确保你的顾客认识你随时知道你做的好不好要知道究竟哪里需要改进改进你自己思考六：成为布局者以质量和品质取胜的思考模式以人为本的产品设计原则心态开放的用人之道欣赏同行的学习能力化为行动的危机意识考虑效率的管理由代工到布局者市场价值
13、100%,制造占25%（含配件及原材料供应），制造本身的价值6%一8%专注于产品的生命全球化盛宴的主人核心能力的积累创建品牌与渠道联盟技术驱动竞争优势思考七：营销思想得战略区域者得天下从大众市场走向细分市场以供应链管理为基础的渠道再造不确定性环境是营销面临的一种常态先成就别人，再成就自己讨论要点123面对市场的新的商业模式我们该如何思考？我们能够做什么？4谁是领先者？2009中国市场格局界定全球金融危机审慎理性消费保持增长中国市场格局城市市场全球化农村市场城市化企业提升能力的六个方向中国市场格局的界定需要我们回归到基本能力的提升上一体化：营销不是个别部门的动作，而是整个企业集团军为销售目标而发
14、动的战争！关心市场结构重于关心销售规模市场组织重于营销组织顾客资源重于营销资源顾客的价值营销策略取代营销策略一体化：营销的系统能力整合化：企业经营活动要能够围绕所有要素！具有强的产品研发能力和产品实现能力。运用和开发销售渠道。外部资源和内部能力匹配。整合化：动用所有的经营活动带来销售的回馈品牌战略应当转化为营销实战策略，而不是品牌的概念化、程式化和传播化，品牌战略是可以被具化的1.产品本身是否拥有独到的价值；能否实现个性与可见度；是否拥有稳定可靠的渠道；是否具有向顾客递交并沟通价值的整个业务系统；品牌化：深植品牌的各个环节市场竞争实际上是各企业围绕着顾客价值的质量和实现效率展开的角逐，它在两个
15、层面上展开：顾客价值的质量顾客价值的实现效率。顾客导向：从顾客满意到顾客忠诚制胜取决于忠诚顾客的价值成长，而不是对顾客现有价值的掠夺服务化：服务带来增值专业化有两层含义：一是要具有专业化的思路，二是要具有为顾客价值做贡献的能力。应对的策略一是做好内功，以自己的系统能力来保证产品的总成本领先；二是围绕顾客价值进行创新。三是基于供应链管理的营销流程再造。四是成为价值链的管理者。专业化：核心专长的概念和视野09年的市场变化迫使我们要以信息化的策略来适应现实的压力。技术信息化产品信息化服务信息化信息化：全面竞争的进入讨论要点123面对市场的新的商业模式我们该如何思考？我们能够做什么？4谁是领先者？超越
16、自我是最好的领先之道“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好-施乐公司柯恩斯美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XERoX成为复印的代名词。该公司的经营业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XERoX成为复印的代名词。该公司的经营
17、业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖”。美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XEROX成为复印的代名词。该公司的经营业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至
18、48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖”。美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XERoX成为复印的代名词。该公司的经营业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖”。美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XEROX成为复印的代名词。该公司的经营业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖”。
