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1、圣光投资公司绩效管理体系方案（VLo版本）第一部分总则一、目的企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：1 .落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。2 .作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。3 .提高组织绩效，调控组织行为。4 .通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、原则公开、公正、公平三、适用范围适用于公司全体员工四、管理与执行机构为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。4.1人员构成组长（1名）：总经理常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经
2、理组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管4. 2主要职责（1）根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。（2）由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。（3）常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。（4）检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。（5）确定各部门和高管人员的绩效成绩。（6）处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部处
3、理。第二部分绩效考核办法根据圣美公司目前企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。五、员工业绩考核员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。5.1 对职能部门的考核对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。5.1.1 对高管人员的考核5. 1. 1. 1考核形式高管人员任职前需与公司签订任职合同，约束公
4、司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核,采用个人业绩合约的形式。5. 1. 1.2考核内容考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制;能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2016年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为:重点工作基础性工作能力潜质基设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职能管理）3010301020副总经理（工程项目管理）
5、2010401020注：L建设性工作考核表见表12.部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表25.1.1.3考核周期6个月5.1.1.4考核步骤 阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作包括本阶段计划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作包括上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；能力潜质包括本人应着力提高能力的计划措施。 绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。 讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。 重点工作
6、、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段个人业绩合约；公司与个人签定该阶段个人业绩合约，作为本阶段工作指导和考核标准。 阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。 阶段（6个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。 常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。 高管人员答辩 总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完
7、成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。 高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。 事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成绩。 常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员个人业绩合约。5.1.2对部门经理的考核5.1.2.1对部门工作进行阶段性（3个月）考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成:重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指
8、该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3,各部门基础性工作考核指标见表4。根据2016年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为:工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%5.1.2.3考核周期三个月5.1.2.4考核步骤 阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，包括：重点工作（本期计划进行和上期未完成）和对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施（见表5、表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其考核分值为上阶
9、段该项工作所扣的分值,但不计入该阶段100分的总分。 讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。 阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。 阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职，汇报本阶段工作； 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况。 绩效与薪酬管理小组成员提问； 部门经理答辩； 部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论； 绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。 绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如果上阶段
10、未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。 得出该部门最终该阶段（3个月）考核成绩。5.1.3对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核5.1.3.1人员界定此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。他们的职位一般为副理或主管，但不排除其它职位。5.1.3.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成:重点工作是指该阶段部门建设性工作，由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表7,各
11、部门各岗基础性工作考核指标见表8。重点工作与基础性工作的权重比为4：6o5.1.3.3考核周期三个月5. 1.3.4考核人各部门经理5.1. 4对从事日常事务性工作人员的考核5.1.4.1人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务,对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。5.1.4.2考核内容考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标(KPI),见表8。5.1.4.3考核周期一个月(三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据)5.1.4.4考核人部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5TA
12、i=员工i的三个月平均成绩Bi=员工i的三个月绩效奖金之和n=部门员工人数(不算经理)SD=部门阶段(三个月)成绩Ai%Bi11Mi=(Bi)Sd%ni=l(i%Bi)i=lMiSi=XlOO(5-1)BiMi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时，n以考核时的实际数为准；当有员工调入时，n也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金=(Mi3)实际工作月数。5.2对项目部的考核5.2.1对项目部工作进行阶段性(1个月)考核.考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩。5.2.2考核类别根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。在施期间考核
13、每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3考核内容考核内容见表9项目月度绩效考核评价表和表10项目竣工考核表。5.2.4考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤(5.1.2.4)相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5项目部其它构成人员的考核项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩指标（KPI）为基础，详见表8o每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部该月成绩挂钩（详见公式5-1）。5.2.6项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3对市场开发部的考核5. 3.1对市场总监的考核对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”（5.L1）。其
14、中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表11。6. 3.2对市场开发部经理的考核对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表11）和部门重点工作（见表3）两个主要内容，权重比例为6：4,考核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（5.1.2）相同。7. 3.3对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表11）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。8. 3.4对市场开发部内勤的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的KPI（详见表8）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5市场开发部阶段性考核不考核
15、部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业绩。5.3.6员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（3个月）发放。六、能力考核6.1 能力考核的作用能力考核的作用主要有三个：一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次原因，从而提升自身素质和能力，改进业绩；二是其考核成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外）；三是作为公司培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。6.2 考核范围公司全体员工6.3 考核内容根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表12、表13、表14o6.4 考核周期半年第三部分绩效反馈与整改办
16、法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的，引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考评人不同，将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个层次。7.1 高管人员的绩效反馈1.1 .1绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。1.2 .2绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包括:各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.1 .3如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投
17、诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.2 部门经理的绩效反馈7.2.1绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.2.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结果进行充分的沟通。7.2.3权责主管与该部门经理进行面对面的沟通，绩效与薪酬管理小组常务副组长列席，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.2.4如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理
18、小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.3部门员工的绩效反馈7.3.1各部门经理必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.3.2各部门经理在完成对部门员工考评时，必须与被考评人进行面对面的沟通,内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.3.3若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向圣美公司管理部进行投诉，管理部须在三日内给予答复。八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”，须对自己下一阶段业绩的改进采取措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表5、表6）,一
19、式三份。中高层管理人员自己保留一份，上交自己直接领导一份，圣光人资部备案一份；各部门员工自己保留一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。第四部分绩效管理体系执行过程公正保证办法绩效管理要想达到预期效果，科学的绩效管理体系方案固然重要，但执行过程中的公正性也是不可忽视的关键因素。为了保证该绩效管理体系执行过程的公正性，特制定本管理办法。本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公正的考评人的处罚。九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正，制度保证是必须的。它可以起到防止不公正行为发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分绩效考核方法”中已有规定，这里只是作以强调。9.1 每位员工考
20、核计划制定要保证公开部门经理以上员工的下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定；部门内部员工的下一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。讨论内容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员工考核计划公开讨论的作用是： 使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容； 加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作目标的现象发生; 准确考核标准； 便于计划执行过程中相关人员的监督。9.2 考评过程中的公正每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正,要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重要的是要完成相应的成绩评语，
21、指出给出该成绩的原因。原因要细化到数据（对于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言）。考评组织者或是执行人（圣光人资部或圣美管理部）对部门以上的考评成绩和原因应审核，发现不准确之处应即刻责令考评人纠偏。部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负责。9.3 考核结果的答辩和确认9.3.1部门经理及以上员工部门经理及以上员工的最终成绩须经过绩效与薪酬管理小组召开的会议（详见5.L1和5.1.2的考核步禁）和绩效反馈沟通面谈（详见7.1和7.2）,被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。1.1 3.2部门内部员工部门内部员工的最终成绩须经部
22、门经理同被考评人面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见7.3）。9.4 员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内经过充分调查，对投诉问题给予答复。如成绩确实不妥，应给予更正。9.5 绩效管理经验总结绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者，为了更好地取得考评效果，应及时发现总结过程中出现的问题，重点完成以下工作，以加强公正性： 不断完善考评过程的规范细节； 加强对员工关于考核制度的宣导工作； 在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力； 对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出处
23、罚，并经小组讨论后给予处罚。十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。10.1 处罚的提出和决定原则上由圣光人资部经理和圣美管理部经理提出，绩效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚。10.2 对以下行为可以提出处罚： 对不能按时完成绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次； 对考评者所做的考评不准确（标准为没有明确的评语所给成绩同事实成绩相差10%）,累计达5处者，警告一次； 在组织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警告一次； 被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误，对该项考评人记小过一次。表1圣美公司高
24、管人员阶段建设性工作考核一览表姓名：考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分：注：各位高管人员分值总和应与其建设性工作权重相一致。表2圣美公司高管人员阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表被评价人：考核日期:能力指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因部属培育能够发现并明确指出部属不足的根源2部属、总经理人资经理能够采取有效的方式与之沟通2能够提出部属正确的改进方案4能够耐心、持之以恒地培育部属及改进2成本控制分管部门成本下降3%,10分；每多下降0.1%,加5分；每少下降0.1%,减5分10财务部人资经理学
25、习能力1）具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。（4分）2）具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司发展一致。（3分）3）实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。（2分）4）其它，视程度而定。（1-0分）4总经理、人资经理发现问题、解决问题的能力1）在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案12个，并能有明显的书面评价效果。（7分）2）少一个，减5分；多一个，加5分3）0个（0分）7管理部人资经理沟通协调能力1）全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成
26、。（5分）2）所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失。（4分）3）所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。（3-0分）4）因沟通不畅造成工作延期，（0分）；造成经济损失全额赔偿。5总经理、同级高管、分管部门经理人资经理时间管理能力1）能够保证工作准时完成。（4分）2）需在他人提醒、督促下准时完成工作，但未给自己和他人工作带来不良影响。（0分）3）经提醒，仍不能准时完成工作，（-4分）4总经理、同级高管、分管部门经理人资经理总分：注：此三项考核总分为40分表3圣美公司职能部门阶段重点工作考核一览表被评价部门：考核日期:重点工作目标分值具体
27、事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分：表4圣美公司职能部门阶段基础性工作考核一览表考核日期:部门考核指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因工程部ftW三lWltt洋见筒醐麟;酚醐翻胸相幽叫Si,即橄耐陵粉醐娜裁琥/仔70,颇藏为030三工嵇雌或淀鳍糖谡舲粉副尸知2分;舲铜雕就加虾醐2分,3项以上不合撤分15螫圈蒯蛆项睡!诩融魏邮翘,A斓部2分;虹舜雕建每醍无遗ST卿2分,虹魁蛤怖龈。秘0分20Wfl豳蛆三s三三项地螂IffiS簸、刷、霆A殛都2分,姻簸2分15解魏藏蹴详见骏国瞄频鞭数骏颜瞌澈彝卷施搬m越颍踵的硼懒1瞄藕雌裁摊T70,谶殿
28、020舒踊管理部辍兄吸,源建榔盥觑器脑就存删瞬成扣5分25箫痴三三j三三三三备建雌蜘,雕饲E髓隐,僦眇即2分，10幽黝报蟀10分:避烦%10余旬那时取分脚10分:1、擞瞬臧艘胤悯执行1场外脑12分,2、颜獭85%翎班5分,报分弱t嫌颉微新15分:树南00%粉礴撕腾啾储为浏口3分;楠嬲行愎。分宛蝌M分;僧瞰蟒!繇赣橙说溜饲醐粼僦;邺蛔纯U松能蕨先。分40A燔旃腑版掷蒯瞬城副端分嚼海澎80%,醺唧楸幽,其他0分15髓、幅比琳三三W爆他喉糠懒弱宣髀100%（颇!蜀为钟,战眇爵次却2分10三L，僦品管部酶榔目旗,WiH欠,球嘶;Wffi三三Wffi025S;20偷总酶B随弱蹦1麓悔敏弊炮揶阳向的新始蟠
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31、阶段:表6圣美公司部门基础性工作改进措施计划表部门：阶段:改进项目（即考核指标）上阶段考核得分扣分原因分析本阶段目标得分整改措施辅助执行人本阶段得分扣分原因表7圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员阶段重点工作考核一览表被评价人：考号日期：恭完成标准4g者;人重点工作目标1具体事项具体支持活动责任人帚尚II缶县支持部门父7工二扣分原因值时间数量质量（进度）分/部门总分：表8圣美公司各部门主管（或副理）及以下各岗位阶段基础性工作考核一览表考评日期:部门LXj/A.冈位关键绩效指标考核标准权重考核人/部门得分扣分原因采购部门主管腿脚粉厢喘咖100四键园郑20%分槐3秘。分20部门经理95m崛
32、1对口20%分,3期0分30三Sf廨A翔80%,B翻70蹴盼铺2%20%分,5%肚。分251009W,每第氐5%ft20%分,15%以LO分25采购员JB蝴楣邮渊1m铤蔚颓20%分,臃3租h分201m铤蔚和20%分,臃3根h分20为5隔ft碘吴1和20%分,槐3翔0分30三100%分,每鞭5%ft20%分，15%以上。分30内勤100%,每鞭5%ft20%分,15%肚0分20部雌创璃梨S时100%,每辄5%ft20%分,15%以JzO分30j三Si蹴牛删100%a,虢三5%20%分,15%比。分20采购台蹄人登录及时沏麻盼褫fi5%20%分,15%处。分30盘初愉物哪髓刷三ft蒯O分40市场总
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35、2分每月低T一斓集a礴偶舐、变敷悟），0分40照幽陨墙Il（1冰月）达癖榔撵训a考懒蟀20分柳蹄咀考懒蟀湫牡16分娜剖咀温罐蟀期以询酬,0分20维修专员隹雌戮摔明细筑量（WT始僻也i未（三州划弼辘且颗次创碎明40分部脚摊修且单项一次合格率为80%32分蜩划懒修且*欠合格率肝明0分40面臆度触为穗寸,却分wasj祖褊度鹤/播寸,&分客俄i隅献睡坏穗力。分40屣防谡和三f的鞭酸寸、酒保磁0三五雕谡踮僻、廓寸扉，20分醐谡、雕渊蚂d院全福角、黝归尚16分醐谡,雕谡棉写0分20内勤部I,W蟒曝牌当及时三三解归瞬捧、标摊蟀1尴50分娴媛谡询率80%!壮,40分娴媛i良瀚阐好叫0分50力郸废谡箍确娴唆谡滴
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