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1、组织绩效管理程序依据GB/T19001-2008idtISO9001：2008标准建立文件编号：发放号：编制：审核：批准：批准日期：修订日期：XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/11目的进一步规范组织绩效管理流程，通过组织绩效目标的制定、监控、考核、测量分析与改进，构建基于战略目标的组织绩效管理体系，持续提高集团公司的组织绩效。2范围适用于集团公司对各单位、部室的组织绩效管理。3术语组织绩效：通过与目标、标准、以往结果和其他组织相比较对过程、产品和服务进行评价的结果，可以用财务和非财务的指标进行表述。4职责4.1 集团公司目标管理领导小组负责
2、组织制定年度目标和年度目标管理考核细则，确定各单位目标责任书和部门工作目标，批准各单位目标责任书的调整事项，组织对各单位、部门进行考核评价，并确定兑现奖惩意见。4.2 经营管理部是组织绩效管理的主管部门，负责建立完善组织绩效管理体系，协调组织绩效目标的制定、监控、考核、测量分析与改进过程。4.3 投资发展部负责依据集团公司中、长期发展战略规划，制定战略目标，监测战略目标的实现。4.4各部室负责建立本专业的关键绩效指标体系，并对各单位的有关专业关键绩效考核指标进行评价和考核。开展分管过程的绩效分析与评审工作，向集团公司绩效评审会议输入相关分析结果，在部门内部建立绩效分析与评审体系。4.5 各单位
3、负责对集团公司各项目标进行层层分解，制定本单位年度目标管理考核办法，并组织实施、评价和考核。在单位内部建立绩效分析与评审体系，开展绩效分析与评审工作。4.6 集团公司领导董事长主持战略绩效评审，总经理主持集团公司日常总体运营绩效评审，以及管理评审。其他公司领导主持分管工作专业绩效评审工作XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/15工作程序5.1 建立关键绩效指标体系集团公司自愿景开始建立自上而下的关键绩效指标体系，将愿景展开到战略目标,再将战略目标展开到经营目标，建立覆盖集团公司战略目标及战略实施的各个层次关键绩效测量指标体系，用于监测各层次的绩
4、效。5 .Ll战略层面关键绩效指标（简称战略指标）投资发展部按照战略发展控制程序形成集团公司五年规划纲要，确定战略层面关键绩效指标。6 .1.2集团公司实施层面关键绩效指标（简称集团指标）每年年底，经营管理部组织各部室根据战略层面关键绩效指标、上年度绩效完成情况和下年度绩效分析与预测，按照年度综合计划管理程序要求，编制年度计划，确定集团公司实施层面关键绩效指标。5.1.3集团公司对各单位和部室考核的关键绩效指标（简称考核指标）5. 1.3.1每年2月份，经营管理部组织各部室依据集团公司实施层面关键绩效指标确定纳入考核的关键绩效指标，拟定对单位考核的关键绩效指标建议。5. 3.2对各单位考核的关
5、键绩效指标根据单位板块归属、行业特点、管理水平及发展能力等因素综合确定，分为基本指标（挂钩指标和否决指标）、控制指标和评价指标分类指标、专项指标和否决指标。具体见年度目标考核实施细则。6. 1.3.3经营管理部汇总后印发各单位征求意见。6.1. 3.4目标管理领导小组根据各单位反馈意见进行研究，确定对单位考核的关键绩效指标，制定各单位目标责任书并印发实施。5.L3.5各单位根据集团公司目标责任书，对各项关键绩效指标进行层层分解落实到科队、班组和员工，并组织实施Q5.L3.6经营管理部根据集团公司实施层面关键绩效指标，确定对各部室（包括含有管理职能的综合服务单位）考核的关键绩效指标建议。5.1.
6、3.7经营管理部汇总后印发各部室征求意见Q5.L3.8目标管理领导小组根据各部门反馈意见进行研究，确定对部室考核的关键绩效指标，形成部门年度工作目标并印发实施。XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/15.L3.9各部门对关键绩效指标分解到科室、岗位，每月分解纳入月度工作计划，并进行跟踪评价。5.1.4建立关键绩效指标库5.L4.1各部室按照职能分工，对战略指标、集团指标和考核指标三个层面的指标，建立关键绩效指标体系库，按表1对所有关键绩效指标进行准确定义、解释、明确测量方法、测量周期与传递渠道，经营管理部汇总形成关键绩效指标手册。指标名称经营管
7、理成熟度指标编号指标等级集团公司/部门和基层单位指标类别关键业绩指标所属过程测量分析与改进文件号负贵部门经营管理部指标定义集团公司综合经营管理水平的成熟程度设立目的评价集团公司综合经营管理水平_计算公式通过卓越绩效评价对集团公司管理体系成熟度的定量打分数据收集与核对经营管理部统计周期每年数据来源卓越绩效评价报告（内外部）统计方式定量标杆全国质量奖获奖企业标杆值500分以上表1关键绩效指标内容5.1.4.2各单位对集团指标和考核指标进一步分解细化，建立自己的关键绩效指标手册。5.2组织绩效的测量与分析5.2.1绩效测量各单位、部门根据绩效指标的测量周期定期对所负责的过程绩效及工作计划完成情况进行
8、测量与数据的收集工作，为绩效分析做好准备。5.2.1.1建立集团公司日常运作和绩效数据收集体系经营管理部为绩效数据管理的日常管理机构，负责组织建立集团公司各个层面的绩效数据统计管理体系，对绩效数据进行收集、整理和统计。信息中心负责数据检测XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/1设施和网络信息平台的管理和维护。各部门和基层单位设立专、兼职绩效数据统计工作人员，按照绩效数据统计管理制度和关键绩效指标手册的要求，及时、准确地收集、整理、汇总本部门和本单位负责的绩效数据，并报送经营管理部，汇总整理后的绩效数据以报表、报告的形式上报集团公司领导，供集团公
9、司领导决策使用。同时经营管理部按文件要求将绩效数据报表、报告向信息和数据使用部门披露，各部门和基层单位根据绩效测量结果开展绩效分析工作，为绩效改进作好准备。经营管理部据此进行目标绩效考核及跟踪集团公司经营目标进展状况以监测集团公司日常运营情况。5.2.1.2建立标杆和竞争对手绩效数据收集体系。a）收集标杆与竞争对手数据，对标杆和主要竞争对手在吞吐量、市场占有率、装卸质量、能源环保、设备运行及财务、人力资源、过程管理等方面的绩效对比寻找差距和优势。b）内部标杆数据收。按照单项样板管理办法的规定，组织样板示范和对标管理，通过对各专业管理领域管理样板的培育、申报、评审、推广工作，充分挖掘内部样板的绩
10、效数据与信息，并在全集团公司内部分享，开展样板观摩与学习。5.2.1.3测量体系的改进。集团公司每年开展内部审核、自我评价、外部机构审核与评价的相关信息，与标杆企业对比以及关键绩效指标体系执行过程中各方信息反馈作为对整个集团公司绩效测量体系改进输入。由经营管理部通过对绩效测量系统评价的结果对数据、信息的收集方式和绩效指标体系进行调整，不断提升内部数据、信息收集的全面性、精确性和敏感性。5.2.2绩效分析方式集团公司建立自战略实施到日常运营绩效分析机制，主要的绩效分析方法和内容见下表，按照日、月、季度、半年、年度周期，以日常评审，月度经济活动分析会和半年和年度工作会议、内部审核，管理评审、管理成
11、熟度自评等多种绩效分析形式，对战略指标、集团指标和考核指标进行测量与分析，达到测量与分析集团整体组织绩效的目的。各部门和单位、建立部门、单位与岗位层级的绩效分析机制QXX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/1分析周期分析内容分析方式主持参与部门与人员分析结果载体分析结果传递组织部门分析方法结果运用传递渠道日生产运营视频调度会集团分管领导生产业务部、相关单位负责人、调度指挥人员会议纪要、产日报生集团公司领导、生产业务部、相关部门和单位生产业务部比较分析1、议2、会文过程绩效专业例会各专业部门专业部门、各单位各专业部门负责人会议纪要相关部门和单位各专
12、业部门标杆分析件3、内月总体运营绩效经济活动分析会总经理各部门负责人会议纪要、月度工作完成通报各部门和单位办公室经营管理部趋势分析月度例会通报兑现网4、过通OA季部门运营绩效专业例会集团分管领导专业部门、各单位负责人会议纪要集团公司领导、相关部门和单位各专业部门因果分析排列图直方图等系统传递总体运营绩效季度工作例会董事长集团领导，各单位、部门主要负责人会议纪要集团领导，各单位、部门办公室5、团集公半年总体运营绩效目标管理考核集团领导各部门考核通报集团领导，各单位、部门经营管理部半年考核兑现司闻新媒总体运营半年工作会议集团领导集团领导，各单位、工作报告集团领导，各单位、办公室体XX集团有限公司程
13、序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/1绩效部门领导部门6、各种报表7、通知8、通报年总体运营绩效年度工作会议集团领导集团领导，各单位、部门领导工作报告集团领导，各单位、部门办公室考核兑现战略绩效党政联席会董事长集团领导，汇报部门领导投资发展部修订战略指标总体运营绩效职工代表大会集团领导职工代表职代会报告全体员工办公室/管理体系运行绩效管理成熟度自评绩效反馈集团领导专业部门、各单位负责人自评报告集团领导，各单位、部门经营管理部修订集团指标XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/15.2.3各单位、部门绩效分析方法a
14、）各单位、部门应运用适宜的绩效分析工具对所负责的过程绩效及绩效周期内工作计划完成情况开展分析，绩效分析的结果应能够使相关人员清晰了解当前产生绩效的根本原因以便采取相关改进措施。绩效分析的主要方法包括：比较分析、标杆分析、趋势分析、因果分析等，各单位、部门可根据实际情况自行确定分析方法。b）各单位、部门须结合自身的情况结合绩效考核制度，逐步建立起管理成熟度的自评机制，以便能够寻找所负责涉及年度计划及过程管理工作的改进空间。5.2.4组织绩效的改进5.2.4.1所有绩效评审会议应就该领域的工作如何改进作为重点，当改进措施涉及资源配置不足等原因使改进措施无法全部实施时，应确定改进的优先级。涉及到修改
15、指标的按4.4条款要求进行修改。5.2.4.2评审会议结束后应通过会议纪要等方式将关键信息传递到相关部门与岗位，会议纪要中须包含评审会议决策行动要求，并由组织部门跟踪改进措施的实施情况，并在下一次会议召开时首先回顾上次会议决策的落实情况。5.2.4.3各部门和单位按照纠正/预防措施控制程序和持续改进控制程序的要求，通过管理创新、对标管理、合理化建议、技术攻关、QC等活动持续改进与创新，对组织绩效监控发现的管理存在的问题制定改进方案，经营管理部组织改进方案的实施及效果的跟踪评价。5.3组织绩效的评价5.3.1评价体系5.3.1.1经营管理部负责建立面向集团公司战略、全过程监控的绩效考核体系，充分
16、发挥绩效考核的激励与约束作用，确保集团公司各项任务目标的实现。5.3.1.2集团公司对目标管理考核实行以关键绩效指标测评为手段，统一组织、分级管理的全过程量化考核体制，针对不同板块不同单位实施差异化考核模式，建立科学、系统、客观、简化易行，便于操作的考核方式。5.3.1.3集团公司确定各单位的关键绩效考核指标，定期组织考核，严格考核兑现；各单位根据集团公司下达的关键绩效考核指标，进行层层分解落实到站段队、XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/1班组、员工，建立多层次的关键绩效考核体系。集团公司重点对各单位的关键绩效考核体系建立与实施情况进行考核
17、05.3.1.4集团公司建立两级管理成熟度自评机制，由经营管理部建立集团级内部自评师专家库，按不同专业选取自评师组织开展年度管理成熟度自评，自评结果作为年度考核依据。各单位建立本单位的自评师专家库，定期组织年度管理成熟度自评。5.3,1.5集团公司成立由总经理担任组长，集团分管领导担任副组长，经营管理部、财务预算部、人力资源部负责人和有关人员为成员的目标管理考核领导小组,办公室设在经营管理部。5.3.1.6集团公司以目标责任书形式确定各单位考核内容、标准和工效挂钩方式，以年度工作目标形式确定各部室（含实行工作目标的经费单位）考核内容和标准。5. 3.2评价实施集团公司依据本程序文件，每年制定下
18、发年度目标考核实施细则，明确年度考核指标、考核部门，考核形式、考核兑现等。5.4关键绩效指标的调整5. 4.1战略指标的调整。经营管理部对战略目标实施的绩效结果进行监测，按月度、季度、年度对绩效结果进行分析与评价。投资发展部每年度根据分析评价结果及内外部环境的变化情况进行分析和评估，做出是否进行战略调整的建议，经战略规划委员会审核后进行修订。6. 4.2年度指标的调整。根据关键绩效指标的测量分析结果，各部室依据年度绩效分析组织绩效评价结果和流程变化情况，组织对关键绩效指标进行评审，提出修改建议，由经营管理部调整年度关键绩效指标，根据需要每年调整一次关键绩效指标手册7. 4.3考核指标的调整。当
19、市场和经营发生重大变化或职责职能调整时，对相关的目标进行调整，原则上每半年调整一次。各单位、部门针对需要调整的目标提出申请，由经营管理部会同有关部门研究提出调整的建议意见，提交目标管理小组研究审批；重大问题报集团公司党政联席会议研究审批。6相关文件XX集团有限公司程序文件文件编号：XX主管部门经营管理部组织绩效管理程序版本/修改：1/1战略发展控制程序年度综合计划管理程序内部审核控制程序纠正/预防措施控制程序持续改进控制程序7支持性文件年度目标管理考核实施细则年度综合计划单项样板管理办法月度工作例会管理制度绩效数据统计管理制度8记录关键绩效指标手册年度目标责任书部门年度工作目标提报表部门年度工作目标月度工作完成情况通报半年、年度目标管理考核情况通报半年工作会报告职代会报告各类单位、部门绩效分析报告与绩效评审会议纪要
