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1、国有企业年共享B器中心0健设及应用研究引言一、国有企业财务共享服务中心概述(一)财务共享服务中心的概念国有企业财务共享服务中心是指由国有企业建立的一个专门机构，旨在提供财务共享服务，并实现国有企业内部财务资源的整合和优化利用。该中心的设立旨在通过集中管理和运营国有企业的财务业务，为企业提供高效、专业的财务支持和服务。国有企业财务共享服务中心的主要目标是提高国有企业的财务管理水平和效率，优化财务资源配置，降低企业的运营成本和风险，提升企业的竞争力和可持续发展能力。中心的职责涵盖了财务共享与集中管理、会计核算和财务报告、资金管理和资金集中运营、风险管理和内部控制、专业支持和咨询服务等方面。在财务共
2、享与集中管理方面，中心负责整合和管理国有企业的财务资源，统一制定和执行财务管理制度和政策，确保财务活动的规范和一致性。通过集中管理，可以提高企业财务数据的准确性和及时性，降低因分散管理而导致的信息不对称和管理漏洞的风险。(二)财务共享服务中心的特点国有企业财务共享服务中心具有以下四个特点。1 .集中化管理该中心通过集中管理国有企业的财务活动，实现资源的统一调配和管理。中心负责制定和执行财务管理制度和政策，确保财务活动的规范性和一致性。通过集中化管理，可以提高财务数据的准确性和及时性，降低信息不对称和管理漏洞的风险。2 .标准化流程中心建立标准化的财务流程，规定财务活动的操作规范和流程，确保财务
3、活动的一致性和可追溯性。通过标准化流程，可以提高财务工作的效率和准确性，减少人为错误和漏洞的发生。3 .自动化技术第一，高校应当完善内部控制评价制度，力求设计科学有效的评价指标和标准。设计时应广泛征求管理人员和教职工的意见，向专业人士咨询，避免在制定标准中出现脱离实际情况，从源头上保证了操作的有效。第二，内部审计力度应强化。对审计对象审计时，除了关注审计财务收支、票据合法、审批授权等外,更应关注机制建设、制度建设及执行，关键岗位管理等情况，把握审计重点，通过全面、细致、高效的内审活动，确保内控运行的有效性。第三，发挥监督职能，强化追责和整改。应对内控整改情况跟踪，追究主要人员的相关责任。中心利
4、用先进的信息技术，实现财务工作的自动化和数字化。通过财务管理软件和系统，实现财务数据的自动采集、处理和报告，提高财务工作的效率和准确性。自动化技术的应用还可以降低人力成本，减少人为错误和漏洞的发生。4 .信息共享和协同合作中心通过集中管理和运营，促进国有企业内部的信息共享和协同合作。中心提供统一的财务数据和报表，帮助企业管理层进行全面的财务分析和决策。通过信息共享和协同合作，可以提高企业的综合运营能力，实现资源的优化配置和协同效应。(三)财务共享服务中心构建的必要性国有企业是我国国民经济发展的核心支柱，在经济贸易飞速发展的背景下，面对新的发展环境，对企业集团的财务管理水平提出了更高的要求。目前
5、.，我国大部分国有企业已经意识到构建新颖的财务共享服务体系对企业的重要性，它能够积极主动融合新技术、新模式的现代化财务管理。财务共享服务中心的构建,能够对企业内部各类资源进行整合，帮助企业达到显著的规模效应，全面提升企业财务管理效率和管理质量，促进企业经营水平、经营利润的提升。1 .提高资源的配置效率财务共享服务中心通过集中管理和整合国有企业的财务资源，实现资源的优化配置和利用。中心可以根据企业的资金需求和投资计划，合理配置资金资源，降低企业的融资成本和风险。同时，中心的标准化流程和自动化技术可以提高财务工作的效率和准确性，降低人力成本，实现资源配置的高效运作。2 .促进信息质量的提升首先，财
6、务共享服务中心的建设推进了企业会计政策标准化、业务流程标准化、会计核算标准化和内部控制标准化等的建设。同时，通过对大数据分析和云计算等信息技术的应用，推动会计处理流程与业务流程处理保持一致，提高了数据集成度和规范化，更真实地反映生产经营情况与经营成果。其次，财务共享服务中心简化了审批流程，实现全流程在线和管理透明化。3 .提高财务风险防范能力首先，财务共享服务中心借助系统搭建，将财务标准化流程与内控规则内置于系统中，实现了流程标准化、事项信息化、控制规则自动执行，减少人为的干预，降低了财务风险。其次，可以通过建立系统实时在线监控与预警，有效监督财务人员操作及执行的规范性，财务分析也从静态化向动
7、态化转变，进而可以有效防范财务风险。二、国有企业财务共享服务中心构建中存在的问题（一）战略定位不明确战略定位对财务共享服务中心在企业的定位和发展方向有着至关重要的作用，在整个财务共享服务管理框架中处于主导地位。企业首先要明确自身侧重的战略定位。有关调查显示，国外企业实施财务共享服务中心主要是提升总体业绩表现、提升财务服务质量等，而对于国有企业来说，降低成本、业务标准化和合规化、提升财务管控能力是更为重要的推动因素，因此在财务共享服务中心战略定位选择中，不能一味地照搬国外的建设经验。（二）组织定位不清晰财务共享服务中心在国有企业中的组织形式存在多样化，可以作为财务部下属部门，受财务部管理和业务指
8、导，也可以作为财务部平级单位，将财务共享服务中心设立于集团下属二级单位，还可以单独成立公司作为独立的法人进行管理和运营。因组织形式的多样化，部分国有企业在刚构建财务共享服务中心时，确定财务共享服务中心的组织架构成为比较大的难题。财务共享服务中心除了财务相关职能之外，人力资源、采购供应、信息技术等业务部门同样也存在大量基础性、事务性工作，也应被纳入财务共享服务中心的服务职能范围内。部分国有企业财务共享服务中心运营一段时间后仍然停留在财务职能范围，未能定位到其他职能，实现大共享服务。（三）信息系统平台的搭建和整合不完善财务共享服务体系架构得以实现的基础技术支撑和先决条件是建立一个良好的财务共享信息
9、平台，因此需要信息技术、电子通信设备的支持和完善。共享信息平台的统一搭建、整合是实现财务共享服务的关键环节。部分国有企业存在系统碎片化问题，企业虽然建立了预算、资金、财务等信息化系统，但相互之间的数据未能实现互联互通和共享，费用管控只能通过全面预算机制实现，以及依靠财务人员对费用的支出是否在预算范围内进行审核，一定程度上影响了费用管控的时效性与预警性。国有企业在未推动财务共享服务中心建设前，集团信息化系统建设缺乏顶层集成规划设计。国企下属企业通常众多，业务板块较多、差异较大，异构系统集成难度大，需要分期开展标准化、详细设计、系统集成与实施上线工作，进而影响企业财务数字化转型的财务共享服务构建进
10、程。（四）流程再造难度大财务共享服务中心是典型的流程化组织，基于多流程进行运营和管理。流程梳理与优化是财务共享服务中心建设中的重要工作任务。在实际实践中，财务共享服务中心的建设存在许多的流程管理问题，因流程的梳理再造是一项繁杂的工作，多业态化企业业务的复杂性也使得流程标准化的实施难度增强。流程再造需要统一的基础资料，需要梳理较长的时间，以及统筹很多的资源，多业态的企业对流程的标准和流程统一也带来了较大的挑战。（五）财务人员转型困难在财务共享服务中心建设过程中，面临着大部分财务人员转型的问题。一是财务人员在财务管理理念上的转型。财务共享服务对财务人员提出了一种新型的财务管理理念，部分财务人员未能
11、及时转变观念而不能适应财务共享服务中心的工作。二是财务人员需要转型为复合型人才方面。财务共享服务中心将财务工作拆分重组，并通过将工作流程化、标准化来提升效率。传统的财务人员主要从事单一基础的财务工作，职能范围局限于报销、核算、结算等，而财务共享服务中心人员的财务工作则需要拓展到业务流程管理、信用管理、财务分析及风险评估等多维度多层次的工作。财务人员需要接触到更丰富、更高层次的财务工作，促进财务人员加快转型。三、国有企业财务共享服务中心构建问题的应对举措（一）明确战略定位国有企业在明确财务共享服务中心的战略地位时，要加强顶层设计，要在集团整体财务环境构成的基础上，综合考虑集团整体发展阶段和内外部
12、需求。在全面掌握公司整体运营优势和缺陷、掌握公司全面数据的基础上，对企业整体经营环境进行分析，选择能为集团战略决策提供支持服务，保证集团战略管理、信息整合等决策有效实施的财务共享服务中心战略定位。战略定位要做好战略目标、战略结构的选择和战略职能规划，要根据企业的战略规划和企业现阶段的生产经营情况来决定财务共享服务中心战略地位的侧重点。（二）选择合适的组织定位在选择组织定位时，企业需要充分考虑各种因素的综合影响。需要与相关部门和业务单位进行充分的沟通和协商，了解各方需求和期望。要依据企业的财务战略及具体情况而定，没有优劣之分，或排序之分，最重要的是要符合企业的实际情况。首先，企业要充分考虑财务共
13、享服务中心的组织定位，及时调整企业的组织架构，进行有效管理，才能满足企业业务的发展需求。其次，财务共享服务中心应与企业原有财务部门职能、职责分工明确，避免存在运行缺位或者交叉复用现象。企业可借助制度管理有效明确财务共享服务中心的组织定位，通过制定规章制度、流程手册，规范财务共享服务中心的日常运作。（三）提升信息化建设水平信息系统是通过信息技术的创新和应用支撑企业财务核算和资金、税务管理等职能，以及财务循环的实现，在企业中扮演着至关重要的角色。企业应进行信息系统顶层集成规划设计。这包括确定财务共享服务中心所需的各类信息系统,如财务管理系统、报表分析系统、预算管理系统等，以及这些系统之间的数据接口
14、和集成方案。通过顶层集成规划设计，可实现不同系统之间的数据共享和流程协同，提高财务管理的效率和准确性。企业应强化技术应用能力，以业务规范作为中介，贯通制度与技术，大胆探索、强化互联网思维，探索形成新型财务管理模式，深化业财连接。企业集团统一建设信息系统，可以有效避免全集团范围内信息系统的重复建设，节约建设成本。企业在加强信息化建设方面应该加强对新兴技术的认识，避免技术应用滞后，提高对OCR、RPA、语音识别等技术的应用，以满足业务流程与管理需求。（四）流程管理全面重塑我国社会经济的发展，不断推动着国有企业规模快速增长。经营多元化、子公司在组织管理流程及方式上存在差异化，对数据及流程的标准化也产
15、生影响，因此流程的标准化必然要求流程再造。财务共享服务中心是基于多流程进行运营和管理，企业要全面梳理流程，必然是要有一个组织计划的过程，一般需要先组建流程团队、选择试点流程、实施总结、再逐步推广。企业的流程再造包括费用报销流程、资金管理流程、采购付款流程等，而流程试点的首选可以选择费用报销流程及应付流程。此外，流程管理的全面重塑并不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。财务共享服务中心应建立起持续改进的机制和文化，鼓励员工积极参与流程改进活动，提出改进建议。同时，还应定期评估和监控流程的运行效果，及时调整和优化流程，确保财务共享服务中心的工作始终保持在最佳状态。（五）推动高质量人才培养财务共
16、享服务中心的高效运营离不开人才队伍的高质量培养。一是要重视财务共享理论在共享人员中的学习，加大培训宣贯力度，转变原有财务人员的理念,对财务共享建设意义形成统一的认知。通过相关岗位业务融合、轮岗、拓展性业务培训等形式，丰富员工的工作内容，减少工资单一性，充分发挥财务人员的应用价值。二是将财务人员从烦琐的基础业务中释放出来，企业应打造适应性的人才培养体系，为员工设计多维度、上升式的职业发展通道，构建从作业层到管理层的人才梯队，充分发挥财务共享服务中心作为企业财务人才培养基地的积极影响。结语综上所述，随着国有企业的管理体系和管理能力现代化建设迈入深水区，财务共享服务中心在我国也进入了快速发展应用阶段。在财务共享服务的支持下，财务数字化转型也从复杂、模糊的概念逐渐落实成为清晰、可操作的路径，财务共享服务中心的建设为企业带来财务管理制度创新、流程创新、财务组织创新和技术创新，提高了企业日常事务的处理成本和工作效率，并支持国有企业战略目标得以有效执行。因此，如何构建财务共享服务中心，并使其有效实施，助推企业核心竞争力，是我们需要不断去探讨研究的工作。
