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1、全面算管理在企为僦响条讨全面预算管理是一种以企业战略目标为指导对企业资源进行有效分配的管理方法，其有助于企业管理者有效的监管和支配企业的各种资源，可以帮助企业及时获得战略目标的实施进度，有助于企业有序地开展经营活动，并提高企业资金利用率，是企业进行内部控制的一种主要方法。全面预算管理在20世纪20年代由美国通用电气、杜邦、通用汽车等大型企业首先启用，并迅速成为众多现代企业参照执行的标准配置。多年来，伴随着企业自身管理手段的细化，全面预算管理从原始的粗放式、简单的账务型管理演化到现在，已具备更多的管理、控制以及评估功能。全面预算管理作为企业强有力的管理控制方法，能将企业的所有关键问题融合于一个体
2、系中，将企业的所有资源进行合理调配，这种综合性管理手段的应用，使其在企业内控及实现企业整个经营战略中的作用越来越重要。一、企业实施全面预算管理的重要作用(一)有利于实现企业的整体战略目标企业在实施全面预算管理过程中，可以将整体战略目标具体化。通过制定一系列预算指标，将宏观的战略l三l标分解为可控性更强的预算管理模块，从而有利于实现企业整体战略目标。(二)有利于提高员工的能动性全面预算管理可以将企业整体战略目标进行一系列的细分，使其能细化到每一个版块、部门、流程及员工。通过全面预算管理，能够让企业员工全员参与，增强员工参与公司经营的积极性。同时，能使企业员工的工作目标变得明确，让每一个员工对公司
3、整体发展方向和前景有充分的认识和理解，使其随时能从工作中获得满足感及荣誉感。(三)有利于企业进行绩效考评全面预算管理是能够促进企业管理水平提升的管理工具，其既可以将业务数据化，又可以将数据业务化，可以量化企业的经营成果。全面预算能够使企业更有效的实施绩效考核，使绩效管理数字化、精确化、可比化，更具有权威性。企业通过预算目标与实际执行情况进行比较，能够为企业考核、奖励人才提供强有力的依据，使每一个员工都能明确前进的方向，并能够预见自己的回报；同时对于落后、能力欠佳的员工，也能很好的引领其向企业为其制定的目标努力。这样的绩效考核办法使奖惩有所依据，是企业在当今内外环境多变、激烈的市场竞争中，管理更
4、加的科学化。二、企业全面预算管理的实施难点(一)预算编制不合理1 .全面预算管理方法与企业战略目标不匹配由于对全面预算管理方法和目的的理解不透彻，部分企业在预算编制中并未从自身战略规划及资源出发全面考虑公司新一年的支出需求，没有从整体到局部再从局部到整体的验证，仅仅是企业管理者自上而下的制定、传达全年的整体目标及利润值，各业务单元没有参与且无法明确目标执行的路径，仅仅是根据管理层的意志逐级推进相应的经营计划。这导致各个职能部门在制定各自的预算时不能明确企业的战略l三l标，只是为了达成上级下达的利润指标套用各种经济数据，从而导致其只注重短期经营目标及短期利益，忽视了企业的战略目标，不能达到企业的
5、长期发展规划目标。2 .预算编制方法传统，缺乏管理弹性部分企业决策者对预算的认识不够，未重视其在公司远期发展中所起的重大作用，未认识到预算管理与公司战略发展的关系，同时管理层由于缺乏专业的预算管理能力，未对公司战略进行细分，未根据公司实际经营情况对公司发展目标及年度计划进行实时的调整。（二）对全面预算管理的认识不够，全员参与程度不够部分企业决策者对全面预算管理的认识程度不够，未重视其在公司远期发展中所起的重大作用，未识别出预算管理对公司战略发展的重要意义，管理层财务意识和财务分析能力不足，未将战略目标拆分成可执行的业务单元，未根据公司实际经营情况对公司发展目标及年度计划进行实时调整。部分企业由
6、上而下完成预算，由公司最高领导人直接确定公司的发展战略及各经济中心的分部预算，各经济中心仅按其下达的任务指标去执行，这导致部分经济中心认为预算是由领导和财务部门制定的，指标的完成与否与自身无关，预算管理形同虚设，失去其优化整合资源及全员激励的初衷。（三）全面预算考评体系缺失在全面预算管理中，计划、执行、评估、考核、奖惩这些环节是缺一不可的，考评是检验预算管理成效的有效方法。但在实际工作中，部分企业的绩效考核制度指标不明确，责任界定不正确，指标不完善，绩效考核方法与惩罚、激励机制单一，从而导致部分部门成本、费用控制不到位，产能部门不能充分地发挥其能动性，为企业产生利润，业务目标无法达到预期，最终
7、因为绩效考核的缺陷使预算管理形同虚设。（四）全面预算执行力不足1 .预算监控与分析滞后第一，预算控制贯穿经济行为事前、事中、事后的每一个环节，部分企业在执行过程中未采取强有力的预算控制措施及监控措施，无法及时地对经营风险进行预警，直到问题发生才制定措施，确定责任人，导致预算失去了其预防风险的功能。第二，部分企业预算控制仍采用传统的人工控制，以主观意识判断各项经济数据的合理与否，未使用客观手段及工具。第三，部分企业预算口径与财务核算口径有差异，财务部门无法及时提供正确的数据反馈。第四，预算编制没有经过执行部门严格的讨论、审核，缺少对预算实际实施中存在问题的预估；预算与实际情况有重大不符时也没有及
8、时地调整预算，往往会出现部分经济中心预算过剩，部分经济中心因为业绩上升又出现预算不足影响生产经营的情况。2 .未建立有效的预算调整与考核机制第一，未建立完善的预算调整机制。部分企业年初预算一旦制定就执行到底,不考虑市场环境的变化，也不考虑自身资源的变化,给企业带来较大的经营风险,同时也会忽视因环境变化带来的有利机会。第二，对于预算调整的审核没有合理的审批机制，对预算超支不加以控制，盲目追加；同时对预算超支现象背后的原因缺乏深层次的分析，致使追加预算后的考核办法不合理，影响了预算的权威性。第三，预算目标考核人员不明确，影响了员工的能动性。同时经济指标指向不明确，造成部门与部门之间对工作内容相互推
9、诿，使得工作在有指标考核情况下反而比无指标考核时更难以推动。三、全面预算管理问题的改进对策及建议（一）企业全面预算管理应与战略目标相融合第一，管理层要明确企业战略目标，讨论制定企业各阶段的业务目标并上下达成共识，确定适合的预算编制模型，以全面预算管理方法配置资源实现企业战略目标，预算指标要做到可拆分可执行。第二，企业管理层与预算管理部门应进行深层次的沟通、交流，双方需对战略目标及预算管理办法达成统一意见，保持部门、人员预算目标及完成过程上的一致性；从而使全面预算管理成为实现企业长期发展目标及短期经济利益目标的有力工具，同时成为企业目标实现及动态管理的有力保障。(二)运用多种预算编制方法和手段在
10、预算编制过程中，企业应该放弃单一、呆板的编制模型，不宜照本宣科、生搬硬套；应根据自身经营特性及集团架构的特点，选择适合企业自身成长阶段的科学的行之有效的预算编制模型。此外，预算编制方法多样，每种方法均有其优缺点。如固定预算可以根据预算内可预期的、可完成的某一业务量水平编制，其适用于固定费用或者金额相对稳定的预算项目；弹性预算是企业在成本、费用性质分类基础上，根据本量利之间的线性关系编制的预算，一般适用于与业务量有直接关系的成本、费用、利润类预算项目；概率预算，是对预期不确定性较大的预算项目，首先估计其发生各种变化的概率，其次根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值的预算编制方法，该方法适用于变
11、化较大的预算指标的编制或者长期预算的编制，在实际使用中可以运用加权平均方法计算相应的期望值。企业应选择多种方法穿插使用，或者采取最适合企业行业及经营特色的方法。(三)完善预算管理架构第一，各企业应建立健全公司的全面预算管理架构。首先，应成立独立的预算管理委员会或从现有部门中抽调专业能力较强的人员组建预算管理委员会，以实现以预算为主导的集团化管理，其工作重心是处理集团公司、各职能部门与分子公司之间的资金、人力及其他各项资源的集中与分散及财务管理权限集权与分权的平衡。其次，集团应将企业的运营视为一个不可分割的整体，以集团的长期战略目标为中心，将预算管理工作，包括预算编制J、预算执行，预算控制及监督
12、、预算考评与绩效考核贯穿集团运营始终。第二，集团公司管理层与各分子公司、各部门、各员工要对公司的发展战略目标要有统一的认知，应全员理解、践行、贯彻岗位任务，达成整体预算管理目标，引进和培养专业的全面预算管理者，并形成上下协作的高效预算机制，提升预算管理的能力，为集团目标的实现提供助力。（四）强化监控和过程管理企业要制定客观合理、符合自身业务特点和成长阶段的预算管理体系，除为长期目标的实施和发展提供明确的路径，指出可实施的清晰路线、可匹配的要素组合等目标和方案外，还需要在实施过程中进行及时有效的过程管理，根据实际问题进行适度调整、适当的修正偏差，最终完善预算管理机制，促进企业成长，达成目标。在这
13、个过程中需要建立更加细化的动态指标考评方法。针对执行数与预算的偏差，企业可以运用平衡记分卡和战略地图来解决这一难题。平衡积分卡是常见的绩效考评方法，它能从财务视角、客户视角、员工视角、管理视角去将企业的战略目标拆分成可执行、可操作的具象化、可量化的业务单元，形成真正有效的管理绩效考评体制。其能及时发现执行偏差和解决预算问题，形成有效的管理优势。战略地图作为管理会计的一项工具，是在平衡记分卡的基础上发展起来的，其在平衡积分卡的基础上增加了颗粒与动态的概念，其核心逻辑是通过对人流、信息流、资金流的重新梳理和评估，创建旧业务的新组合，建立新的竞争优势和内部流程，将更多的资源、人才、资金投入到市场和业
14、务单元，做好客户的产品体验、服务体验，让客户感受、体验并获得特定的价值，以实现股东价值和得到回报。企业通过制定战略地图，可以明确其长、短期目标，也可以寻找到战略目标的具体执行路径、可匹配的资源及所需要具备的能力，进而确定企业的核心竞争优势和关键绩效指标。（五）强化绩效评价功能企业需要通过确定企业目标、管理章程、运营规范、考评指标和方法等对全面预算管理实施过程中存在的问题进行改进，并进行后续的评价，以确定全面预算管理的有效性与实施效果，同时也为下一年的预算管理工作做出更合理的规划。全面预算管理绩效评价的目的有三点：首先，确定预算目标和指标是否达到预期，是否实现；其次，为对员工实施奖惩提供强有力的
15、依据；最后，为确定预算周期内的预算管理工作成效提供可见的数据支撑。企业在进行全面预算管理的绩效评价时应注意以下几点。第一，绩效指标必须是关键指标，需要可量化、可考评，并体现效率和公平原则。第二，绩效指标应考虑指标的明确性、清晰性，要简单易懂，以使各职能部门及其基层员工都能易于理解，这样才能在执行过程中调动起基层员工的积极性,让员工在日常工作中将企业的战略目标与岗位权责相结合实施。第三，绩效指标应具备可调整空间，企业管理层应定期回顾各项指标，进而确保指标能够适应市场和环境的变化及内外资源的变化，在必要时应做出适当的调整和修正，以适应不断改变的竞争环境的要求，有效的促进经济指标良性发展，与企业实际
16、情况相辅相成。四、结束语全面预算管理是企业有效的管理控制工具。全面预算管理的推行实现了决策支持功能，可以实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。预算管理流程的优化可以使公司梳理业务流程、完善合同管理、强化内部控制、优化岗位职责，完善责任管理，从而实现企业业财融合，提升公司内部管控能力。通过编制面向流程的多维度预算，可以优化公司的销售资源及用户结构，能够根据不同生产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。在全面预算管理过程中，公司内部各部门均为价值中心，预算考评对不同价值中心设置不同的价值指标，可以促使各部门为执行战略意图、提升公司价值而努力，实现了价值导向功能。通过编制面向流程的预算，公司还可以确定经营过程中的瓶颈，发现管理漏洞和管理缺陷，建立起战略目标实现的保证机制。因此，公司应根据自身战略目标，结合内外资源，完善预算管理体系，在编制过程中，应公司全员参与，针对执行情况，应保质保量地做好预算分析，根据实际数据分析公司的经营发展问题,为来年企业的经营提供切实可靠的指导方向，各类考核指标,要公平公正,以促进公司员工为企业长期战略目标的实现持续努力。
